Shorin: Life, Hints & Nonsense

​​Ещё в феврале я написал «Команда сама себя создаёт через культурные коды» и получил запросы на расшифровку. Простите, что долго не возвращался к этой теме, постараюсь быть кратким и ёмким:

Культуру (в нашем случае сотруднической команды) определяют культурные коды, которые в Комете принято декомпозировать на:

1. Традиции.
2. Ценности.
3. Принципы.
4. Правила.
5. Атрибуты.

Традиции – то, что было передано от текущего состава команды к новым участникам. Чаще всего это ритуалы и обычаи, которые были переданы и будут переданы (бПбП или от поколения к поколению).
Например: анонимные подарки друг другу на Новый год; организовать «чай» с первой зарплаты; ритуалы посвящения.

Ценности – то, что разделяется каждым участником. Это стержень культуры, определяющий принципы. Не смотря на простоту и схожесть ценностей, в каждой отдельной команде ценности интерпретируются в набор разных принципов и проводят к разному определению культуры в целом.
Например: семья и дети; свобода; достижения; доверие; развитие.

Принципы – то, чем руководствуется представитель культуры. Принципы определяют не только действия, но и мышление, внешний вид, поведение участников команды. Каждый принцип может быть формализован в нормы и коренные правила.
Например: постоянное улучшение и развитие; взаимопомощь; кросс-культурность.

Правила – то, что соблюдается представителем культуры. К ним относятся конкретные руководства к действию, часто формализованные в кодекс. Соблюдение правил предопределено принципами и ценностями, поэтому каждый участник готов соблюдает их искренне, без дополнительных рычагов.
Например: конкретизируй до неделимого; установил коммуникацию – поддерживай отношения; отдыхай, не дожидаясь усталости; уточняй, если непонятно; у каждого на день не больше 5-7 задач.

Атрибуты – то, что представители культуры демонстрируют. Это искусственно созданные образы, символика, предметы и всё то, через что культура себя выражает и демонстрирует. Часто внешняя среда запоминает представителей той или иной культуры именно по атрибутам, так как они легко считываются и запоминаются.
Например: жест «коза», жест «большой палец вверх», борода и байк, определённая прическа, одежда или кричалка.

Помните, что ваша культура – это то, как вы себя ведёте, когда за вами никто не смотрит. Культура команды – та же история. Сотрудническая культура не может быть насажена насильно, но она может быть сформирована, формализована, со-создана.

​​Композиторы знаний и продюсеры сотруднических команд.
О чём это я? Да о том, что, команды и управление знаниями в них развиваются также, как и другие вещи, например, музыка. В 18-ом веке всё сильно поменялось, появились оркестры. Появились композиторы, обладающие принципиально новыми навыками о том, как совмещать 60-80 или даже сотни музыкальных инструментов. Дирижёры со знаниями о том, как управлять инструментами сотен музыкантов в одной композиции.

В 20-ом веке – звукозапись. Теперь музыка могла существовать не только в один момент времени и только в определенном месте. Она стала отделяемой. Немыслимая до этого возможность накладывание скрипки, записанной в Японии на фортепиано из Франции или электрогитары на саму себя. И так далее… Важно, что для слушателя с этого момента времени стало возможным послушать музыку в другой раз, повторно, услышать тоже самое.

Театр таким же образом трансформировался в кино. Появились продюсеры, люди способные на пару с режиссёром организовать не только идейно-художественный контроль, но и финансы, команды, команды команд. Посмотрите на титры любого фильма выходя из кинотеатра. Например, съёмочная группа фильма «Аватар» – 2984 и это не рекорд :)

Продюсеры, композиторы, дирижёры – создают новые принципы построения работы. Такие новые принципы создаются и в работе сотруднических команд – децентрализация, кросс-культурность, распределенное лидерство и так далее.

Предлагаю на всякий случай прямо сегодня прочекать работу вашей команды и сверить часы. Не по принципам ли 17-го ли века строится ваша работа и если пора что-то менять – поменять.

​​​​Конфликт ли?
С одной стороны конфликт, с другой — разность культур, компетенций и мнений. Если вы попросите людей высказать мнение о вашем проекте/услуге/продукте, то это наверняка приведёт к конфликту.

Вы можете избежать этого, пригласив к обсуждению людей (вашу команду, партнёров, стейкхолдеров), чьё мнение максимально точно совпадает с вашим, вы избежите конфликтов, но получите «предвзятые» решения, которые окажутся односторонними, основанными на шатком фундаменте вашего личного мнения, частично разделяемого комфортной вам группой людей. Совершенно несправедливо отклонив потенциально хорошие идеи от тех, с кем вы не согласны.

Таким образом получается, что ключ к успеху – это научиться работать с максимально некомфортными людьми. Не жертвуя собой или ущемляя их, а создавая новую среду и культуру во взаимоотношениях. Навык коллаборации и сотворчества – это сильно шире, чем дружить только с теми, кто с вами согласен.

В загашниках у меня есть презентация (на английском), где в 2015 году было доказано, что решения, созданные командами на 156% эффективнее решений созданных только в отделе продаж или маркетинга. Могу скинуть в ЛС, пишите ;)

​​Серьёзной проблемой являются не только дороги, но и то, что нас много учат конкурировать и совсем мало учат сотрудничать.

Сейчас вы можете прокрутить в голове некоторые моменты начиная со школы, заканчивая MBA. Этот опыт привод к тому, что мы имеем очень узкие «личные коммуникационные границы».

Однако мы сделали революционные шаги от племен до современных мультикультурных мегаполисов, мы развивались и многие достигли выдающихся результатов, сотрудничая друг с другом. И это произошло не случайно, это и был длинный путь без GPS ;) Путь к сотрудничеству и сотрудническим командам.

Сотруднические команды – это объединение нескольких личностей, их наборов навыков и микро-культур, которые работают вместе для достижения общих целей. Люди разного происхождения и субкультуры объединялись, как одно целое и формировали новую культуру!

Ни одна игра в футбол или баскетбол не была выиграна только одним человеком. Для достижения общей цели – победы, каждый должен работать вместе, стать единым организмом. Спросите любого футболиста или военного о важности общения, и вы, услышите, что это все – даже более важно, чем оружие или стратегия. В природе, тюлени, учатся общаться друг с другом под водой. Морские снайперы учатся общаться без слов. Каждый солдат знает, как отдавать или получать приказы, как работать вместе на поле боя или разведке. Они буквально читают мысли друг друга, наблюдая за языком тела и выражением лица.

Важно не быть «самим по себе», иметь «боевых приятелей», знать, как ваша роль согласуется с корпоративными стратегиями и целями, понимать, что все вы работаете в направлении одного и того же конечного результата. Не относится к задачам линейно и не потеряться «в окопе». Насколько инновационными и продуктивными можете быть вы и команда, если объедините свои ресурсы и знания, поделитесь своими идеями и информацией и станете работать вместе для достижения общей цели?
Чтобы наладить сотруднические отношения, вы должны сначала понять и принять культуру команды и микро-культуру каждого из её участников, знать, что движет вашими коллегами.

Начните выстраивать:

- Сотрудничество в рамках команды;
- Сотрудничество между командами;
- Сотрудничество между руководителями и сотрудниками.

Если ваша команда или компания нуждается в смене культурной парадигмы, будьте терпеливы. Смена занимает время.

Нисколько времени не займёт репост этой полезной заметки в личку вашему другу, уверен, она ему пригодится ;)

↑ начало поста

Уровень инстинктов
У многих животных и у людей действует инстинкт совместного проживания (или выживания). Кооперироваться, чтобы выжить. Важно ценить и уважать свою животную часть команды. Также важно каждому разъяснить преимущество того, что мы вместе. Если группу людей попросить что-то сделать вместе, например, разжечь костёр или проплыть на лодке по горной реке. Вы увидите, что каждый из них сделает лучшее из того, что он умеет чтобы выжить. Каждый человек на уровне инстинктов будет пытаться согласовать свои действия с другими. Также и в компаниях, и в командах. На этом уровне очень страдает вера в себя и доверие к другим!

Если вам довелось создавать команду на уровне инстинктов, то:
1. Не нужно пугать тяжелыми условиями, а нужно объективно сообщать о том какие сейчас условия.
2. Указать, что угроза внешняя, тогда люди не будут воспринимать вас как угрозу.
3. Нужны простые и понятные инструкции, так как команда не готова к трудностям.
4. Большая и понятная цель, и вы как лидер должны стать путём и решением.

Мотивация «выживание» очень краткосрочна!

Социальный уровень
Ух тыж! А мы можем работать вместе? Как мы можем работать вместе? Появление таких вопросов первый звоночек о переходе к новому уровню. Здесь важны принципы и правила. Очень важно, чтобы сама команда создала эти нормы, а они небыли опущены лидером. Лидер должен поддержать и со-создать эти нормы, тогда команда сама будет ставить себе задачи, прописывать действия, устанавливать и вырабатывать правила.
Если вам довелось создавать команду на социальном уровне, то:
1. Команда сама себя создаёт через культурные коды (написать про это отдельно?)
2. Главная мотивация – быть командой.
3. Мы демонстрируем и проявляем себя как команда.
4. Лидер обязательно позволяет команде действовать самостоятельно.
5. Лидер разрешает конфликты (в контексте созданной культуры).
6. Лидер инициирует формальные и неформальные роли.

Уровень интуиции
Командная интуиция. Талант конкретного человека скоординирован с талантами всех участников и команды в целом. Именно здесь команда по-настоящему готова к сотворчеству. Выработанные сотруднические технологии формируют актив компании и становятся основой для управления знаниями – по сути конкурентоспособности.

Команда может развалиться, если команда ещё не перешла на интуитивный уровень, а индивидуальные таланты ярко выражены у отдельных людей.
Ой, всё! А то снова за лонгрид получается)))

​​Управление талантами в разных типах команд.

Предлагаю расширить рамки предыдущего поста :) Предположим, что мы зажглись темой управления знаниями и созданием сотруднических команд. Как вы помните всё начинается с людей, и в первую встаёт вопрос выявления талантов в команде. Кто на что способен, как эти способности в каждом развить и эффективно применить.

Часто мы обращаем внимание на отдельно взятых людей, но фокус лучше сместить на команду в целом и вот почему:
1. По количеству команд сильно меньше, чем отдельно взятых людей. Мы не будем распыляться и сконцентрируемся на всех участниках команды.
2. Вдохновлять отдельно взятого человека – задача команды. Мы перекладываем это в социальное поле. Другими словами, мы создаём среду, при которой команда самовдохновляется, вместо того чтобы вдохновлять каждого по-отдельности.
3. После того как людей вдохновили их нужно интегрировать в работу. Если вдохновлять людей по отдельности, то уйдёт много времени на их синхронизацию и интеграцию в процессы. Если же вдохновлять всю команду, то вдохновение и интеграция происходит одновременно.

Нужно сделать так, чтобы команда, как естественный организм, сама себя вдохновляла.

Есть хорошая интерпретация с рукой.
- Каждый палец идеально выполняет свою функцию, которая скоординирована с остальными пальцами.
- Самые лучшие действия пальца являются самыми лучшими действиями руки в целом.
- Каждый палец преследует ясную, понятную и разделяемую всеми цель, которая стоит перед всей рукой.
- Происходит координация, которая похожа на гармонию.

Выделим три уровня такого вдохновения:
Невозможно мгновенно создать сотрудническую команду, очень важен процесс эволюции. Еловек разумное интстиктивное животное – если мы создадим внутренюю гармонию, то можем рассчитывать на внешнюю.

Выживание (уровень инстинктов) –> Сообщество (социальный уровень) –> Творчество (уровень интуиции)

Продолжу позже, в один пост не вошло)))

​​Знания, которыми управлять можно и нужно.

Есть три кита на которых строится управление знаниями (KM) – культура, инфраструктура и технологии.

Культура – это люди, их мотивация, способности и видение. Всё это поддерживается набором ценностей, принципов и правил (разделяемые этими самыми людьми).

Инфраструктура – окружение в котором люди взаимодействуют. В том числе сюда можно отнести правильно выстроенные процессы в этой инфраструктуре, стандарты и процедуры.

Технологии – их часто относят к инфраструктуре. Но в целом это – платформы, базы данных, интернет-ресурсы, мессенджеры и пр.

Эти три кита позволяют нам:
1. Генерировать знания, получать их, обмениваться ими и расшаривать их.
2. Пилотировать, чтобы вычленить, принять и внедрить знания в повседневную работу.
3. Ускорить процесс обмена, хранения и расшаривания знаний за счёт ИКТ (Информационно-коммуникационных технологий)

Дойдя до этого момента, мы уже можем эффективно действовать в быстро меняющемся мире. Помните, что нельзя научится ездить на велосипеде, прочитав книгу. Нужно пилотировать! Спросить друга, а потом научить другого.

Но не всё так просто, дело в том, что знания есть явные и неявные. Явные достаточно легко формализовать, в отличии от неявных. А как на счёт того, чтобы формализовать интуицию?))

Знания – самый ценный актив в современном мире! Компании, которые активно используют КМ значительно усилили своё положение на рынке, а также: производительность сотрудников и качество услуг/продуктов.

KM помогает превратить знания в конкретные действия, но всё начинается с сырья. Сырьём для знаний являются данные.

Мы получаем путь: данные -> информация -> знания

Данные, наше сырьё – это строительные блоки для информации.

Информация – данные в удобном и понятном виде. Структурированные и осмысленные.

Знания – способность действовать эффективно (на основании той самой информации).

Эффективное управление знаниями – процесс социальный, по сути, люди умчаться друг у друга, обмениваются знаниями и реальным опытом.

Люди, участники процесса, команда или сотрудники компании слаженно действуют, для достижения общих целей (важно, что эти цели согласованы с личными целями каждого).

Напоследок я расскажу вам о цикле, который вашей команде стоит обязательно проходить :)

1. Оценка знаний
2. Создание знаний
3. Захват (получение) знаний
4. Синтез (объединение) знаний
5. Обмен званиями
6. Формализация знаний
7. Защита знаний
8. Коммерциализация знаний
9. Капитализация знаний
10. Утилизация знаний (этот пункт можно делать чаще, например, после обмена)

Лонгрид, который стоит прочитать, enjoy!

​​Один мой друг между прочим поделился кейсом Lavera. Это бесконечно крутое решение и я хочу в двух словах рассказать вам о нём:

Натуральная косметика Lavera производится в Германии с 1987 года. Основатель компании Томас Хазе с самого детства страдал от аллергии, что и побудило его всерьез заняться косметологическими исследованиями. С момента основания Лавера делала акцент на разработке исключительно органической косметики, на основе самых эффективных и безопасных растительных компонентов.

Философия торговой марки Lavera: использование в своей продукции 100% натуральных веществ; строжайший контроль качества продукции; высокая эффективность  препаратов и совместимость с кожей человека; активная научная деятельность, постоянный поиск новых формул. Косметика не испытывается на животных, опыты ставятся исключительно на добровольцах.

Донести эту историю удавалось, но до узких групп потребителей. Пока в августе этого года они не обратились в турецкое агенство Rabarba, которое таки сумело донести вся в одной фразе и нескольких фотографиях.

Фраза: Вдохновение - единственное, что мы используем для Lavera

Original: Getting inspired is the only thing we use them for Lavera

Дружба дружбой, а служба службой

Привет! Мы часто с вами синхронизировались на 4Д: Дружить, Доверь, Договариваться, Действовать. Но при проверке жизненными ситуациями наши, казалось бы обговоренные и утверждённые 4Д не всегда работают. Почему? И насколько этично будет лишний раз напомнить о договоренностях, в какой форме это допустимо в сотруднической культуре?

Представим, что наши синхронизированные 4Д, можно представить иначе, например:
- Дружба дружбой, а служба службой
- Друзья познаются в беде
- Дуракам закон не писан
- Дурные примеры заразительны

В командной деятельности мы можем столкнуться с проявлениями подобных историй. И в большинстве случаев тот или иной участник команды может подвести неумышленно.

Здесь есть несколько вариантов развития событий и один из них я называю «прожарка», на манер одного известного американского шоу, где намеренно поднимаются на поверхность недостатки человека в грубой форме. Достигнув определенного пика, человек вроде как принимает, проживает момент исправляется.

В другом же случае мы часто пользуемся кросс-аудитом друг-друга после и перед каждой активностью: приняв то, что мы не способны в полной мере сделать аудит самого себя, мы можем договориться об аудите друг друг друга. И перед и после любой активности устраивать «прожарку» согласовано и именно в ключе усилений.

Заканчиваю, ведь мы договорились писать коротко. А пока поищу видео в тему 😉

Привет-привет! С многими из вас мы встречались на разных площадках, где говорили о культуре. Особый интерес вызывает формализация и кросскультурность — о ней сегодня и поговорим))

Кросскультурность являясь важнейшей составляющей мирного сосуществования разных народов, не говоря уже о компании или команде. Будучи способным понимать и разделять ценности и принципы других культур вы становитесь сильно эффективнее сами и командой в целом.

Да, сегодня вы игрок Спартака и немного (или много) недолюбливаете Зенит. Но завтра чемпионат мира по футболу и вы уже играете вместе за сборную России. В жизни всё абсолютно также. Нередко придя в компанию невооруженным взглядом видно, что отдел продаж — Зенит, руководящий состав — Спартак, отдел бухгалтерии — ЦСКА… И вроде есть тимбилдинги, корпоративы, чат, планёрки и так далее, но сборной не получается.

Семь коротких прикладных историй вам в помощь:

1 - Определитесь с собой: ваше позиционирование, роль или роли, цели.
2 - Сообщите о своих наработках из предыдущего пункта всем участникам команды.
3 - Примите участие в формализации культуры или ознакомьтесь с ней, если она уже формализована
4 - Примите культуру
5 - Изучите цели команды и синхронизируйте свои цели с ними
6 - Повторите пункт «2»
7 - Доверие не купишь (и не украдёшь), самое время начать формировать доверительные отношения и сотворчествоать :)

P.S. Поговорим о каждом пункте подробно, если интересно ;)

P.P.S. Как на счёт сотруднической команды в масштабах района, города или даже страны? Видео во вложении.

​​Командная работа по версии Стива Джобса (и одинокого мужчины за 80)

Привет-привет! Очень часто в жизни и в работе я обращаюсь к одной занимательной истории Стива Джобса, которую сначала прочитал в книге, а затем увидел в «Потерянном интервью» 1995 года. Наверняка вы смотрели интервью или видели этот двухминутный отрывок. А если нет, то разрешите процитировать Джобса:

Знаете, “Apple” сильно повредило то, что когда я ушел, у Джона Скалли началась очень серьезная болезнь. Я видел ее и у других. Когда ты думаешь, что хорошие идеи - это 90 % успеха, и что стоит тебе сказать всем, что и как делать, то, конечно же, они пойдут и сделают. Проблема в том, что необходимы невероятные усилия, чтобы превратить хорошую идею в стоящий продукт. Когда вы совершенствуете эту идею, она меняется и растет, она никогда не воплощается как было задумано, потому что ты узнаешь больше, вдаваясь в детали и понимая новые нюансы. Просто некоторые вещи электронике не подвластны. Поэтому, когда ты понимаешь, что хочешь создать продукт, приходится держать в голове 5 тысяч вещей, эти концепции, совмещать их воедино и продолжать соблюдать их в новых формах. Этот процесс- настоящее волшебство.

У нас было много отличных идей, когда мы начинали, но я заметил, что когда команда людей делает что- то во что они по-настоящему верят, все становится поистине важным. Когда-то в детстве я познакомился с одиноким мужчиной с моей улицы. Ему было за восемьдесят. Он выглядел довольно пугающе и я немного узнал о нем. Он платил мне за то, что я косил его газон. И однажды, он говорит: “заходи ко мне в гараж, я тебе кое-что покажу.” Он достал старый самодельный вращающийся барабан. Он состоял из мотора, кофейной банки, которая была обмотана чем- то. Затем мы пошли на задний двор и набрали камней, положили их в банку, долили немного жидкости и песка. Мы закрыли банку и включили мотор. Эта банка гремела, когда камни находились в ней. Я пришел на следующий день, мы открыли ее и вынули оттуда удивительно красивые, отполированные камни. Это были те самые грязные камни, которые сталкиваясь друг с другом создавали трение и превращались в удивительно красивые.

С тех пор эта метафора всегда приходит мне на ум. Когда команда усердно работает, все горят страстью, все талантливы, притираются, спорят, и когда они работают вместе, они полируют идеи и получаются такие красивые камни. Так что все, что вы видите- успех не одного человека. Люди- как символы, и я- символ определенных вещей. В “Macintosh” была именно командная работа.

Эти три абзаца полны смыслов и не только! Изучая различные инструменты я постоянно провожу параллели к этой истории. Не раз разбирали этот фрагмент на смыслы в командах: от студентов, до крупных бизнесменов. Наиболее частые совпадения по хинтам, которые мы находили:

1. С первого взгляда пугающие нас люди могут дать нам очень сильные знания и инсайты. Не делайте выводы о человеке по первому впечатлению о нём.
2. Интерпретация помогает понять суть, принцип.
3. Опыт в эмоциях помогает запомнить надолго, зафиксировать нужные знания.
4. Если камни (люди) едва взаимодействуют, то они никогда не притрутся друг к другу.
5. Если банка (компания, отдел компании) не крутится (не работает должным образом), то эффективное взаимодействие камней (сотрудников) невозможно.
6. Помимо вращения банки (работы компании), нужна вода и песок (это культура и управление знаниями).
7. Песок - катализатор правильной притирки камней.
8. Любой камень (человек), способный к изменениям, погруженный в банку (команду, компанию) которая вращается (ведёт активную деятельность) и наполнена песком и водой (культура и управление знаниями), способен отполироваться (измениться).
9. Грязные кривые камни неэффективно взаимодействуют с отполированными и наоборот. Нужна адаптация.
10. В процессе полировки друг друга, камни (люди), полируют (улучшают) свои идеи, процессы, работу.
11. Крутые компании и проекты - это всегда командная работа!