Shorin: Life, Hints & Nonsense

​​Идея сотрудничества кажется достаточно простой, но на самом деле сотрудничать с другими — сильно непросто. У каждого человека в команде есть сильные и слабые стороны, коммуникативные особенности и личные цели. А как на счёт понимания и принятия различных точек зрения, разрешения конфликтов? (Вот тут про конфликты, кстати).

Не гоже давать советы не зная контекста, но в предыдущем посте, однако, просили продолжить:

- Не скрывать информацию, необходимую для решения задач.
- Достигайте консенсуса в отношениях.
- Признавайте вклад других членов команды, признавайте не свои заслуги, а командные 😉
- Мониторьте проблемы и совместно их решайте.
- Командные цели — ставьте всегда выше личного удовлетворения, признания себя.
- Умейте просить прощения за свои ошибки и прощайте других за ошибки. Злоба или саботаж членов команды — сильно разрушительная история.
- Не бойтесь делиться своей точкой зрения, но не навязывайте эту точку зрения всем остальным (сложная штука, это нужно практиковать).
- Слушайте членов команды без осуждения. Вылавливайте смыслы и усиливать их.
- Если вы не поняли, попросите пояснений и найдите время, чтобы резюмировать сказанное, прежде чем двигаться дальше.
- Лень и упрямство — не всегда вердикт. Скорее всего капризный член команды нуждается в отдыхе или помощи. Это симптомы более серьезной проблемы — решайте её совместно, это будет выгодно всем.

Сочувствуйте, разрешайте конфликты, проявляйте уважение к разнообразию.

​​Привет! Если вы помните, то мы всей семьёй переехали в Краснодар. Так вот, таких переехавших в Питер, Иркутск, Москву, Краснодар — много. И вот моя жена, а также несколько HR-ов, юристов и просто классных людей организовали проект CareerMove. Проект, кому интересно, вы найдёте в интернете или instagram, а вот открытый чат, для тех, кто задумался о переезде, смене карьеры и вообще — я нацелен вам засветить.

Пожалуйста, welcome в открытый чат понаехов, переехов и только задумавшихся — https://t.me/careermove_chat

Чат новенький совсем, приглашаю к истокам 😉
Потрындим на тему переезда, обменяемся опытом?

​​Сильно круто, когда команда — сотрудническая.
Чего мне сделать-то в первую очередь, без всяких сессий и стратегического планирования? Огонь вопрос, но частый)) Сел за ноутбук и накидал 24 пункта, но вы просили покороче, по этому ужал до пяти.

1. Заявите о том, что вы — сотрудническая команда
Ваша команда не знает о том, что вы хотите, чтобы они работали вместе, сотрудничали и сотворчествовали. Нас не учили этому с детства и обязательно нужно пояснить — что такое сотрудничество и чего вы ждёте. Должностные инструкции сотрудников должны включать подробные сведения об их персональных ролях, а также о ролях, которые они должны выполнять совместно. Разделив их, вы устанавливаете границы между тем, за что они должны нести личную ответственность, и тем, над чем им нужно работать совместно.

2. Расшарьте миссию
Расшаривание от слова sharing — обмен. Не только вы, но и каждый член команды (сотрудник компании) должен понимать простую, однозначную, содержательную, общую цель — приходить на работу (учавствовать в общей деятельности). Помимо зарплаты, приходить каждый день на работу или учавствовать в деятельности команды — это про что, почему и зачем?

3. Сильные стороны каждого члена команды — это сильные стороны команды в целом
Исследования показывают, что 66% сотрудников уволились бы с работы, если бы почувствовали себя недооцененными. Чем меньше возраст сотрудников, тем большерот процент, миллениалы и всё такое. Люди начинают искать себя в другом, если их уникальный набор навыков не используется в текущей деятельности и их ценность не признается.

Важно сосредоточиться на конкретных сильных сторонах каждого человека, но сделать эти сильные стороны командными. Каждый член команды должен быть быть в курсе (синхронизирован) сильных сторон каждого.
кстати, про слабые стороны можно сказать тоже самое. Обеспечьте обмен знаниями о каждом человеке в команде за счёт ежедневных активностей — собраний, летучек, after action review.

4. Обеспечьте инфраструктуру и атмосферу сотрудничества
Разделение и чувство сотрудничества в команде имеет большое значение, больше половины сотрудников заявляют, что сильное чувство общности побудило их оставаться в компании больше, чем это было в их собственных интересах (например, коммерческих).

Не стоит настаивать на сотрудничестве ради сотрудничества. Когда люди чувствуют, что их мнение имеет значение, они с большей вероятностью проявят себя. Когда всё вокруг — чаты, офис, рабочее место, процессы и пр. направлены не только на коммерциализацию деятельности и удовлетворение интересов собственника, но и на командной «игре» — это позволяет согласовать действия всех участников и избежать дублирования, запараллеливания или упущений.

5. Наладьте четные отношения.
Открытое, честное и правильное общение — только так. Чем безопаснее среда (по ощущениям членов команды), тем более сотрудническим оно будет восприниматься.

Продолжим?

​​Миссия релевантная культуре: короткий мануал.
Формализовав культурный код своей команды или компании, мы можем перейти к миссии. Миссия должна быть такой, чтобы поиск решений для ее реализации был интересным процессом для команды, она разделялась обществом, по-настоящему драйвила.

У нас уже есть: традиции, ценности, принципы, правила и атрибуты – отлично. Сейчас нам пригодятся «ценности» и «принципы». Добавим к ним «результат» и «предназначение».
Итак, мы придём к 4 шорт-листам:
- ценности
- принципы
- результат
- предназначение

В первой итерации можно выделить по 1-2 значению из каждого шорт-листа. Дальше шаг за шагом набор слов превратится в конкретную фразу. В итоге мы получим миссию, отвечающую всем требованиям.

Миссия – это системно определённая философия и смысл существования компании, а не креативная идея, рождённая в результате мозгового штурма.

Воспользуйтесь моей или любой другой практикой формализации миссии. Сформируйте истинную, а не декларируемую. Ясную, простую, разделяемую обществом и релевантную целям компании миссию.

Например: Миссия компании Nike
To bring inspiration and innovation to every athlete in the world.
Доносить вдохновение и инновации до каждого спортсмена в мире.

Услышав такое, так и хочется сказать – «Just do it». Но это уже совсем другая история ;)

Странно, что ещё не выкладывал это видео на канале. Я очень давно и часто с него начинаю разговор о командной работе. Исправляюсь, выкладываю видео и основные смыслы:
Наставничество – это неформальный процесс передачи знаний, а любой тренинг – это опыт + эмоции.

- В этом отрывке мы видим, что Тарасов не даёт им установку в раздевалке в момент конфликта, мол, ребята, мы сейчас сборная. Что за ругань, что за результаты? Сборная – это когда мы не ЦСКА и Зенит… Так не работает! Он создаёт ситуацию, в которой команда сама приходит к важным выводам, проживает эту историю до конца. Формирует новое знание и принимает его.

- Мы не можем быть по-настоящему сотруднической командой, если отдельные группы людей, отделы или члены команды обособили свои цели и подняли их выше целей команды. Личная цель должна быть релевантна цели команды, а цель команды или её отдела должна быть релевантна глобальной цели.
/ на следующей летучке или университете проверьте, а ваш отдел бухгалтерии или отдел продаж или менеджерский отдел точно не считает себя ЦСКА?

- Команды сами по себе не формируются. Мудрость наставника, ошибки, падения, проживание ситуации, непринятие, принятие, синхронизация и многое другое – это очень важно.

- «Ученики часто ненавидят своих учителей. Бывает, даже предают» – это фраза самого Тарасова. Дело в том, что команда зачастую не понимает всех смыслов происходящего. Но позже, «повзрослев», неприятные чувства сменяются чувствами благодарности. Так вот оно зачем на самом деле на шпыняли, и не шпыняли вовсе, а учили. Всё как при взрослении ребёнка, это ярко выраженно в подростковом возрасте. Меня, кстати, тоже часто ненавидят, но и слова благодарности я получаю.

​​Вот так услышишь фразу от человека, до конца осознавшего её смыслы. И понимаешь, что гениальность – это взять сложное и сделать это простым. Сегодня это была фраза:

Как только мы меняем свои убеждения, тут же меняем своё поведение.

Глубоко? Конечно! А главное понятно любому!

В контексте понимания себя, своей роли в команде. Разбираясь с понятийным аппаратом, можно прийти к следующему:

- Как только… тут же… – безусловная взаимосвязь A и B. Зависимость B от A.
- Мы – индивидуум.
- Меняем – превращаем одно в нечто другое.
- Свои – принадлежащие индивидууму.
- Убеждения – осмысленно принятые человеком элементы мировоззрения, придающие ему уверенность в своих взглядах.
- Поведение – сложившийся образ взаимодействия с окружающей средой. Образ Жизни.

Получается, что:

Образ жизни человека диктуется его убеждениями. Индивидуум, превращающий принадлежащие ему осмысленные элементы мировоззрения, придающие ему уверенность своих взглядах, в другие, превращает одни сложившиеся образы взаимоотношения с окружающие средой в другие.

Глубоко? Конечно! Но совершенно непонятно с первого прочтения…

Будьте простыми, понятными любому. И помните, что простота – это высшая сложность.

​​Ещё в феврале я написал «Команда сама себя создаёт через культурные коды» и получил запросы на расшифровку. Простите, что долго не возвращался к этой теме, постараюсь быть кратким и ёмким:

Культуру (в нашем случае сотруднической команды) определяют культурные коды, которые в Комете принято декомпозировать на:

1. Традиции.
2. Ценности.
3. Принципы.
4. Правила.
5. Атрибуты.

Традиции – то, что было передано от текущего состава команды к новым участникам. Чаще всего это ритуалы и обычаи, которые были переданы и будут переданы (бПбП или от поколения к поколению).
Например: анонимные подарки друг другу на Новый год; организовать «чай» с первой зарплаты; ритуалы посвящения.

Ценности – то, что разделяется каждым участником. Это стержень культуры, определяющий принципы. Не смотря на простоту и схожесть ценностей, в каждой отдельной команде ценности интерпретируются в набор разных принципов и проводят к разному определению культуры в целом.
Например: семья и дети; свобода; достижения; доверие; развитие.

Принципы – то, чем руководствуется представитель культуры. Принципы определяют не только действия, но и мышление, внешний вид, поведение участников команды. Каждый принцип может быть формализован в нормы и коренные правила.
Например: постоянное улучшение и развитие; взаимопомощь; кросс-культурность.

Правила – то, что соблюдается представителем культуры. К ним относятся конкретные руководства к действию, часто формализованные в кодекс. Соблюдение правил предопределено принципами и ценностями, поэтому каждый участник готов соблюдает их искренне, без дополнительных рычагов.
Например: конкретизируй до неделимого; установил коммуникацию – поддерживай отношения; отдыхай, не дожидаясь усталости; уточняй, если непонятно; у каждого на день не больше 5-7 задач.

Атрибуты – то, что представители культуры демонстрируют. Это искусственно созданные образы, символика, предметы и всё то, через что культура себя выражает и демонстрирует. Часто внешняя среда запоминает представителей той или иной культуры именно по атрибутам, так как они легко считываются и запоминаются.
Например: жест «коза», жест «большой палец вверх», борода и байк, определённая прическа, одежда или кричалка.

Помните, что ваша культура – это то, как вы себя ведёте, когда за вами никто не смотрит. Культура команды – та же история. Сотрудническая культура не может быть насажена насильно, но она может быть сформирована, формализована, со-создана.

​​Композиторы знаний и продюсеры сотруднических команд.
О чём это я? Да о том, что, команды и управление знаниями в них развиваются также, как и другие вещи, например, музыка. В 18-ом веке всё сильно поменялось, появились оркестры. Появились композиторы, обладающие принципиально новыми навыками о том, как совмещать 60-80 или даже сотни музыкальных инструментов. Дирижёры со знаниями о том, как управлять инструментами сотен музыкантов в одной композиции.

В 20-ом веке – звукозапись. Теперь музыка могла существовать не только в один момент времени и только в определенном месте. Она стала отделяемой. Немыслимая до этого возможность накладывание скрипки, записанной в Японии на фортепиано из Франции или электрогитары на саму себя. И так далее… Важно, что для слушателя с этого момента времени стало возможным послушать музыку в другой раз, повторно, услышать тоже самое.

Театр таким же образом трансформировался в кино. Появились продюсеры, люди способные на пару с режиссёром организовать не только идейно-художественный контроль, но и финансы, команды, команды команд. Посмотрите на титры любого фильма выходя из кинотеатра. Например, съёмочная группа фильма «Аватар» – 2984 и это не рекорд :)

Продюсеры, композиторы, дирижёры – создают новые принципы построения работы. Такие новые принципы создаются и в работе сотруднических команд – децентрализация, кросс-культурность, распределенное лидерство и так далее.

Предлагаю на всякий случай прямо сегодня прочекать работу вашей команды и сверить часы. Не по принципам ли 17-го ли века строится ваша работа и если пора что-то менять – поменять.

​​​​Конфликт ли?
С одной стороны конфликт, с другой — разность культур, компетенций и мнений. Если вы попросите людей высказать мнение о вашем проекте/услуге/продукте, то это наверняка приведёт к конфликту.

Вы можете избежать этого, пригласив к обсуждению людей (вашу команду, партнёров, стейкхолдеров), чьё мнение максимально точно совпадает с вашим, вы избежите конфликтов, но получите «предвзятые» решения, которые окажутся односторонними, основанными на шатком фундаменте вашего личного мнения, частично разделяемого комфортной вам группой людей. Совершенно несправедливо отклонив потенциально хорошие идеи от тех, с кем вы не согласны.

Таким образом получается, что ключ к успеху – это научиться работать с максимально некомфортными людьми. Не жертвуя собой или ущемляя их, а создавая новую среду и культуру во взаимоотношениях. Навык коллаборации и сотворчества – это сильно шире, чем дружить только с теми, кто с вами согласен.

В загашниках у меня есть презентация (на английском), где в 2015 году было доказано, что решения, созданные командами на 156% эффективнее решений созданных только в отделе продаж или маркетинга. Могу скинуть в ЛС, пишите ;)

​​Серьёзной проблемой являются не только дороги, но и то, что нас много учат конкурировать и совсем мало учат сотрудничать.

Сейчас вы можете прокрутить в голове некоторые моменты начиная со школы, заканчивая MBA. Этот опыт привод к тому, что мы имеем очень узкие «личные коммуникационные границы».

Однако мы сделали революционные шаги от племен до современных мультикультурных мегаполисов, мы развивались и многие достигли выдающихся результатов, сотрудничая друг с другом. И это произошло не случайно, это и был длинный путь без GPS ;) Путь к сотрудничеству и сотрудническим командам.

Сотруднические команды – это объединение нескольких личностей, их наборов навыков и микро-культур, которые работают вместе для достижения общих целей. Люди разного происхождения и субкультуры объединялись, как одно целое и формировали новую культуру!

Ни одна игра в футбол или баскетбол не была выиграна только одним человеком. Для достижения общей цели – победы, каждый должен работать вместе, стать единым организмом. Спросите любого футболиста или военного о важности общения, и вы, услышите, что это все – даже более важно, чем оружие или стратегия. В природе, тюлени, учатся общаться друг с другом под водой. Морские снайперы учатся общаться без слов. Каждый солдат знает, как отдавать или получать приказы, как работать вместе на поле боя или разведке. Они буквально читают мысли друг друга, наблюдая за языком тела и выражением лица.

Важно не быть «самим по себе», иметь «боевых приятелей», знать, как ваша роль согласуется с корпоративными стратегиями и целями, понимать, что все вы работаете в направлении одного и того же конечного результата. Не относится к задачам линейно и не потеряться «в окопе». Насколько инновационными и продуктивными можете быть вы и команда, если объедините свои ресурсы и знания, поделитесь своими идеями и информацией и станете работать вместе для достижения общей цели?
Чтобы наладить сотруднические отношения, вы должны сначала понять и принять культуру команды и микро-культуру каждого из её участников, знать, что движет вашими коллегами.

Начните выстраивать:

- Сотрудничество в рамках команды;
- Сотрудничество между командами;
- Сотрудничество между руководителями и сотрудниками.

Если ваша команда или компания нуждается в смене культурной парадигмы, будьте терпеливы. Смена занимает время.

Нисколько времени не займёт репост этой полезной заметки в личку вашему другу, уверен, она ему пригодится ;)

↑ начало поста

Уровень инстинктов
У многих животных и у людей действует инстинкт совместного проживания (или выживания). Кооперироваться, чтобы выжить. Важно ценить и уважать свою животную часть команды. Также важно каждому разъяснить преимущество того, что мы вместе. Если группу людей попросить что-то сделать вместе, например, разжечь костёр или проплыть на лодке по горной реке. Вы увидите, что каждый из них сделает лучшее из того, что он умеет чтобы выжить. Каждый человек на уровне инстинктов будет пытаться согласовать свои действия с другими. Также и в компаниях, и в командах. На этом уровне очень страдает вера в себя и доверие к другим!

Если вам довелось создавать команду на уровне инстинктов, то:
1. Не нужно пугать тяжелыми условиями, а нужно объективно сообщать о том какие сейчас условия.
2. Указать, что угроза внешняя, тогда люди не будут воспринимать вас как угрозу.
3. Нужны простые и понятные инструкции, так как команда не готова к трудностям.
4. Большая и понятная цель, и вы как лидер должны стать путём и решением.

Мотивация «выживание» очень краткосрочна!

Социальный уровень
Ух тыж! А мы можем работать вместе? Как мы можем работать вместе? Появление таких вопросов первый звоночек о переходе к новому уровню. Здесь важны принципы и правила. Очень важно, чтобы сама команда создала эти нормы, а они небыли опущены лидером. Лидер должен поддержать и со-создать эти нормы, тогда команда сама будет ставить себе задачи, прописывать действия, устанавливать и вырабатывать правила.
Если вам довелось создавать команду на социальном уровне, то:
1. Команда сама себя создаёт через культурные коды (написать про это отдельно?)
2. Главная мотивация – быть командой.
3. Мы демонстрируем и проявляем себя как команда.
4. Лидер обязательно позволяет команде действовать самостоятельно.
5. Лидер разрешает конфликты (в контексте созданной культуры).
6. Лидер инициирует формальные и неформальные роли.

Уровень интуиции
Командная интуиция. Талант конкретного человека скоординирован с талантами всех участников и команды в целом. Именно здесь команда по-настоящему готова к сотворчеству. Выработанные сотруднические технологии формируют актив компании и становятся основой для управления знаниями – по сути конкурентоспособности.

Команда может развалиться, если команда ещё не перешла на интуитивный уровень, а индивидуальные таланты ярко выражены у отдельных людей.
Ой, всё! А то снова за лонгрид получается)))

​​Управление талантами в разных типах команд.

Предлагаю расширить рамки предыдущего поста :) Предположим, что мы зажглись темой управления знаниями и созданием сотруднических команд. Как вы помните всё начинается с людей, и в первую встаёт вопрос выявления талантов в команде. Кто на что способен, как эти способности в каждом развить и эффективно применить.

Часто мы обращаем внимание на отдельно взятых людей, но фокус лучше сместить на команду в целом и вот почему:
1. По количеству команд сильно меньше, чем отдельно взятых людей. Мы не будем распыляться и сконцентрируемся на всех участниках команды.
2. Вдохновлять отдельно взятого человека – задача команды. Мы перекладываем это в социальное поле. Другими словами, мы создаём среду, при которой команда самовдохновляется, вместо того чтобы вдохновлять каждого по-отдельности.
3. После того как людей вдохновили их нужно интегрировать в работу. Если вдохновлять людей по отдельности, то уйдёт много времени на их синхронизацию и интеграцию в процессы. Если же вдохновлять всю команду, то вдохновение и интеграция происходит одновременно.

Нужно сделать так, чтобы команда, как естественный организм, сама себя вдохновляла.

Есть хорошая интерпретация с рукой.
- Каждый палец идеально выполняет свою функцию, которая скоординирована с остальными пальцами.
- Самые лучшие действия пальца являются самыми лучшими действиями руки в целом.
- Каждый палец преследует ясную, понятную и разделяемую всеми цель, которая стоит перед всей рукой.
- Происходит координация, которая похожа на гармонию.

Выделим три уровня такого вдохновения:
Невозможно мгновенно создать сотрудническую команду, очень важен процесс эволюции. Еловек разумное интстиктивное животное – если мы создадим внутренюю гармонию, то можем рассчитывать на внешнюю.

Выживание (уровень инстинктов) –> Сообщество (социальный уровень) –> Творчество (уровень интуиции)

Продолжу позже, в один пост не вошло)))

​​Знания, которыми управлять можно и нужно.

Есть три кита на которых строится управление знаниями (KM) – культура, инфраструктура и технологии.

Культура – это люди, их мотивация, способности и видение. Всё это поддерживается набором ценностей, принципов и правил (разделяемые этими самыми людьми).

Инфраструктура – окружение в котором люди взаимодействуют. В том числе сюда можно отнести правильно выстроенные процессы в этой инфраструктуре, стандарты и процедуры.

Технологии – их часто относят к инфраструктуре. Но в целом это – платформы, базы данных, интернет-ресурсы, мессенджеры и пр.

Эти три кита позволяют нам:
1. Генерировать знания, получать их, обмениваться ими и расшаривать их.
2. Пилотировать, чтобы вычленить, принять и внедрить знания в повседневную работу.
3. Ускорить процесс обмена, хранения и расшаривания знаний за счёт ИКТ (Информационно-коммуникационных технологий)

Дойдя до этого момента, мы уже можем эффективно действовать в быстро меняющемся мире. Помните, что нельзя научится ездить на велосипеде, прочитав книгу. Нужно пилотировать! Спросить друга, а потом научить другого.

Но не всё так просто, дело в том, что знания есть явные и неявные. Явные достаточно легко формализовать, в отличии от неявных. А как на счёт того, чтобы формализовать интуицию?))

Знания – самый ценный актив в современном мире! Компании, которые активно используют КМ значительно усилили своё положение на рынке, а также: производительность сотрудников и качество услуг/продуктов.

KM помогает превратить знания в конкретные действия, но всё начинается с сырья. Сырьём для знаний являются данные.

Мы получаем путь: данные -> информация -> знания

Данные, наше сырьё – это строительные блоки для информации.

Информация – данные в удобном и понятном виде. Структурированные и осмысленные.

Знания – способность действовать эффективно (на основании той самой информации).

Эффективное управление знаниями – процесс социальный, по сути, люди умчаться друг у друга, обмениваются знаниями и реальным опытом.

Люди, участники процесса, команда или сотрудники компании слаженно действуют, для достижения общих целей (важно, что эти цели согласованы с личными целями каждого).

Напоследок я расскажу вам о цикле, который вашей команде стоит обязательно проходить :)

1. Оценка знаний
2. Создание знаний
3. Захват (получение) знаний
4. Синтез (объединение) знаний
5. Обмен званиями
6. Формализация знаний
7. Защита знаний
8. Коммерциализация знаний
9. Капитализация знаний
10. Утилизация знаний (этот пункт можно делать чаще, например, после обмена)

Лонгрид, который стоит прочитать, enjoy!