«Котиками просто управлять»
Нужны ли софт-скиллз разработчику и как их наличие сказывается на росте в компании? Отвечает Олег Мохов, руководитель разработки Яндекс.Контеста.
Разработчикам без амбиций тимлида софт-скиллз не то чтобы нужны. Важно уметь задавать вопросы, слушать, доносить свою мысль. Для прокачивания этих скиллов можно выступить с докладом на конференции или почитать лекции в вузе. Все мы когда-то учились, а значит, можем и сами кого-то поучить. Студенты, заразы, задают самые подковерные вопросики. Умение быстро на них ответить, подвешенность языка помогает тебе сохранять спокойствие в жарких дискуссиях.
Книжки не помогают с софт-скиллами. Тренинги помогают, только если регулярно их посещать. Зато очень полезно прийти по конференцию и занять активную позицию. Просто позадавать вопросы докладчику.
На собеседованиях я иногда подвергаю сомнению даже верный ответ кандидата — смотрю, как он мыслит. Но это работает, только если человек уверен в себе. Вообще, софт-скиллз лучше анализировать на финальных собеседованиях. Например, прошу рассказать про самую интересную задачу, которую кандидат делал. Так можно узнать, что человеку интереснее — кодить, исследовать, получить результат или коммуницировать.
Многие, у кого дико развиты софт-скиллз, становятся высокоранговыми руководителями, у которых весь день состоит из встреч. Как поддерживать умение кодить? Говоришь себе: два часа я программирую. Отрубаешь все уведомления, телефон, только так. Я знаю руководителей, которые так делают. Ну и собеседовать, проводить технические секции — тоже помогает мозг развивать. В Яндексе ты только перестал быть младшим, и тебя уже привлекут к собеседованию. Это как налог на то, что ты работаешь в большой компании.
Если нужно выбрать руководителя группы между менеджером и разработчиком, то тут все зависит от будущих обязанностей руководителя. Одно дело, если менеджер когда-то и сам был разработчиком. Тогда у него больше шансов. Другое, если это проджект-универсал. Он взаимодействует с командой бэкенда, фронтенда, дизайнерами, аналитиками. Но он не знает, как во фронтенде работает конкретная библиотечка, в бэкенде не знаком с асинхронным программированием, не представляет, почему это сложно. Рост разработчика — это погружение вглубь. А суть менеджерства — собрать поверхностный слой, понять проблему и настроить связи, процессы. Поэтому я считаю, что прокачивать у людей разработческие навыки менеджер скорее всего не сможет.
К человеку со стороны у команды может возникнуть неприязнь. Так что я бы выбирал руководителя из числа самих разработчиков, и возможно, выбрал бы не самого сильного из них. Предположим, человек работал пять лет, теперь он senior developer, но за эти пять лет у него росли только харды, а софты не растут. Тогда я не могу ожидать, что они резко начнут расти, если я дам ему должность. А вот когда разработчик работает год, но я вижу, что у него хорошо подвешен язык, он общается, может связать нескольких человек, разрешить конфликт между ними — вот это для меня тимлид, даже если он не старший разработчик.
В историю, когда человек становится руководителем на одних хард-скиллах, я не верю. Тимлид без софтов скорее всего где-то не выполняет свою функцию. Когда это может работать? Когда подчиненные самодостаточные. У меня для новых руководителей есть крылатая фраза: котиками просто управлять. Тимлиды расстраиваются, когда у них возникают сложные кейсы — один сотрудник хочет уволиться, другой захандрил и стал меньше перформить, третий конфликтный. Я на такое говорю их тимлиду — радуйся, тебе впервые нужно поработать как руководителю. Потому что котиками — вот они мяукают, добренькие, веселые — ими очень просто управлять.
Нужны ли софт-скиллз разработчику и как их наличие сказывается на росте в компании? Отвечает Олег Мохов, руководитель разработки Яндекс.Контеста.
Разработчикам без амбиций тимлида софт-скиллз не то чтобы нужны. Важно уметь задавать вопросы, слушать, доносить свою мысль. Для прокачивания этих скиллов можно выступить с докладом на конференции или почитать лекции в вузе. Все мы когда-то учились, а значит, можем и сами кого-то поучить. Студенты, заразы, задают самые подковерные вопросики. Умение быстро на них ответить, подвешенность языка помогает тебе сохранять спокойствие в жарких дискуссиях.
Книжки не помогают с софт-скиллами. Тренинги помогают, только если регулярно их посещать. Зато очень полезно прийти по конференцию и занять активную позицию. Просто позадавать вопросы докладчику.
На собеседованиях я иногда подвергаю сомнению даже верный ответ кандидата — смотрю, как он мыслит. Но это работает, только если человек уверен в себе. Вообще, софт-скиллз лучше анализировать на финальных собеседованиях. Например, прошу рассказать про самую интересную задачу, которую кандидат делал. Так можно узнать, что человеку интереснее — кодить, исследовать, получить результат или коммуницировать.
Многие, у кого дико развиты софт-скиллз, становятся высокоранговыми руководителями, у которых весь день состоит из встреч. Как поддерживать умение кодить? Говоришь себе: два часа я программирую. Отрубаешь все уведомления, телефон, только так. Я знаю руководителей, которые так делают. Ну и собеседовать, проводить технические секции — тоже помогает мозг развивать. В Яндексе ты только перестал быть младшим, и тебя уже привлекут к собеседованию. Это как налог на то, что ты работаешь в большой компании.
Если нужно выбрать руководителя группы между менеджером и разработчиком, то тут все зависит от будущих обязанностей руководителя. Одно дело, если менеджер когда-то и сам был разработчиком. Тогда у него больше шансов. Другое, если это проджект-универсал. Он взаимодействует с командой бэкенда, фронтенда, дизайнерами, аналитиками. Но он не знает, как во фронтенде работает конкретная библиотечка, в бэкенде не знаком с асинхронным программированием, не представляет, почему это сложно. Рост разработчика — это погружение вглубь. А суть менеджерства — собрать поверхностный слой, понять проблему и настроить связи, процессы. Поэтому я считаю, что прокачивать у людей разработческие навыки менеджер скорее всего не сможет.
К человеку со стороны у команды может возникнуть неприязнь. Так что я бы выбирал руководителя из числа самих разработчиков, и возможно, выбрал бы не самого сильного из них. Предположим, человек работал пять лет, теперь он senior developer, но за эти пять лет у него росли только харды, а софты не растут. Тогда я не могу ожидать, что они резко начнут расти, если я дам ему должность. А вот когда разработчик работает год, но я вижу, что у него хорошо подвешен язык, он общается, может связать нескольких человек, разрешить конфликт между ними — вот это для меня тимлид, даже если он не старший разработчик.
В историю, когда человек становится руководителем на одних хард-скиллах, я не верю. Тимлид без софтов скорее всего где-то не выполняет свою функцию. Когда это может работать? Когда подчиненные самодостаточные. У меня для новых руководителей есть крылатая фраза: котиками просто управлять. Тимлиды расстраиваются, когда у них возникают сложные кейсы — один сотрудник хочет уволиться, другой захандрил и стал меньше перформить, третий конфликтный. Я на такое говорю их тимлиду — радуйся, тебе впервые нужно поработать как руководителю. Потому что котиками — вот они мяукают, добренькие, веселые — ими очень просто управлять.