Как преуспеть в большой компании?Когда я устраивался на работу в большую компанию 3 года назад, я спросил своего более опытного друга Бориса, как достичь успеха в ней. Он сказал, что правило номер один - помогать другим людям. Это удивило меня.
На работе я изучил формальные критерии оценки сотрудников. Среди них действительно есть показатель, который называется People. Он оценивает то, как вы сотрудничаете с другими, насколько вы team player. Но этот показатель идет последним. И хотя менеджеры говорят, что все показатели одинаково важны, все понимают, что самое важное - это так называемый Impact, то есть реальные измеримые результаты вашей работы: улучшение метрик и достижение milestones. Кажется, что ось People в повседневной работе никого не волнует. При этом все люди вежливые и приятные, но большинство стараются в первую очередь получить измеримые результаты самому, и только потом уже - помогать другим.
Проработав 3 года в большой компании, теперь я понимаю, что же имел в виду Борис. И мне в этом помогла моя уникальная роль в одной коллаборации, которую я получил случайно (предыдущий человек перешел в другую команду). На протяжении полутора лет я был главным PoC (point of contact, т.е. человеком, к которому все обращаются) в коллаборации наших продуктовых команд (которые улучшают продукт и двигают метрики) с research-командами (они разрабатывают новые модели и алгоритмы, которые потом внедряют в продукты). Я работал с 10-15 инженерами, которые работали над новыми технологиями, но ничего не знали про наш продукт. Я помогал им разобраться, как у нас все работает, как проводить эксперименты, как интегрировать технологии. Как проходить долгий путь от идеи до эксперимента, защищать его результаты на большом review и доводить до успешного запуска в продукт.
С точки зрения performance review эта роль довольно уникальна. Из-за того, что мы формально работали в разных департаментах, нас оценивали независимо. А это значит, что один и тот же успешный запуск считается дважды: для них - в их research организации, а для меня - в моей продуктовой. Мы не делили результаты между собой, а просто отчитывались о них дважды - это официально принятая практика в таких случаях. То есть если, условно, эти 10 инженеров сделали по 2 успешных запуска в полугодие - у меня считалось 20 запусков. В то время как у других инженеров в моей команде, которые не были в таких коллаборациях, было только по 1-3 запуска в полугодие.
Это означает, что моя работа, которая во многом была в шкале People, давала мне вполне осязаемые результаты по метрикам - а это уже главная шкала Impact. Я был в роли, которая преобразовывала People-работу в мой Impact. При этом параллельно я еще вел два своих собственных больших проекта.
Это пример того, как помощь другим может напрямую приносить успешные результаты и высокие рейтинги. Но есть еще кое-что. Прошлой осенью я ушел из этой роли и стал еще больше фокусироваться на своих проектах. И я заметил одну интересную вещь - некоторые инженеры, с которыми я работал раньше, стали приходить ко мне и предлагать поработать вместе над моими или над их проектами. При этом это не было обусловлено официальным партнерством (из которого я ушел) - это было их собственное желание продолжать сотрудничество.
Я понял, что эта необычная роль помогла мне накопить социальный капитал. Людям нравилось работать вместе в официальной коллаборации, и когда позже возник уже неформальный вопрос "кому в продуктовой команде предложить партнерство", они вспоминали обо мне. И хотя они видели во мне эксперта по продукту, я думаю еще более важно то, что нам просто было приятно работать вместе, и у них остались положительные эмоции от этого.
