План, конечно, интересный

Расскажу вам этим утром про классную книжку, которую теперь постоянно использую в работе.
Патрик Ленсиони "Шесть гениев команды"

Идея книги: каждая задача состоит из 6 этапов, для каждого их них нужна определённая склонность, талант. Обладать всеми невозможно, обычно 2 из них у нас выражены как таланты (нам нравится это делать и мы в этом хороши, они наполняют нас энергией), 2 - это умения (можем, но не горим этим), 2 - то, что нам не дано.

Какие таланты:
1. Задумка
Человек с этим талантом может увидеть проблему. Он задаётся вопросом "Почему так?" и точно определяет проблему.

2. Идея
Этот гений накидывает кучу идей для решения проблемы. Самых разных, безумных и не очень.

3. Оценка
А эти ребята начинают идею приземлять на землю. Обычно во время мозгового штурма они говорят: "Это может не сработать, потому что..."

4. Гальванизация
В нашей команде мы называем такого человека "Пинатель", хотя глобально этот человек- мотиватор. Методы мотивации могут быть разные:)

5. Поддержка
Обеспечивает сам процесс работы. Делает так, чтобы все шло по плану.

6. Доводка
Очень похож на предыдущего персонажа, но если тот может до бесконечности быть в процессе, то гений доводки доводит дело до конца.


Схема классная, через неё прогоняем всех, кто приходит составлять планы развития.

Попробуйте применить на себя, какие из талантов ваши.

Проклятье бывшего руководителя

Тему этого поста мне подсказал муж.

Сейчас я не руководитель. По орг.структуре у нашего отдела в принципе нет руководителя, мы подчиняемся сразу главе департамента, и это накладывает определённые особенности на нашу работу.
У нас с коллегами если не мини-бирюзовая организация с самоуправлением, то точно бирюзовый отдел, где решения принимаются коллегиально.

В теории звучит классно, и в большинстве случаев так и есть. Какие же минусы?

Они больше внутренние. Как бывший руководитель я чувствую ответственность за все - свои и чужие - процессы и общий результат. Хотя по должности могла бы и не чувствовать этого, меньше ответственности - глубже сон.
Но, к слову, это не моё личное проклятие. Мои коллеги по отделу тоже в прошлом руководители. Все мы перешли в HR из других направлений. Поэтому нам так важно с одной стороны состояться в профессии, с другой стороны - не облажаться и не подвести друг друга и компанию. Так вот и живём, коллективно справляясь с гиперответственностью.

Вчера погружалась в новую профессиональную учёбу по HR, разбиралась с понятиями HRG, HRBP, HRM, HRD и HR People Partner.
Если коротко, это разные роли внутри Hr- функции. Все это я уже изучала, когда только планировала уйти в новую область. Но когда работаешь в этой области, все обрастает новыми деталями.

Мне лично близки две роли: HR BP (бизнес-парнер) и People Partner.
Первый выступает за аналитику, построение процессов, планирование и бюджетирование, программы обучения. Второй больше про людей - адаптация, поддержка, офбординг (тактичное название для увольнения).

Мне всегда казалось, что с эмпатией у меня не плохо, поэтому я легко справлюсь со второй ролью. Но от такой постоянной поддержки других устаешь. Да и рациональное зерно не всегда даёт до конца сопереживать. Поэтому учёба моя - про HR BP, буду в процессе делиться.

Из минусов - в компаниях редко есть строгое деление по ролям, так что знать надо все. В том число и кадровое делопроизводство.

Сегодня осознала, для чего нужен контент-план. Оказывается еще в августе рассказывала, почему поменяла работу очень похожими мыслями. Ну что ж, когда отпустило, тогда отпустило

По случаю вот этой ☝️саморефлексии изменила и описание канала. Теперь буду тут рефлексировать свой карьерный переход здесь - а это дело непростое.

Почти год назад я сменила и профессию, и компанию, где проработала 7 лет. И вот только сейчас созрела об этом рассказать.

Итак, я ушла из маркетинга в HR, с позиции руководителя на позицию специалиста, из маленькой компании в крупную.

Карьерный виток я планировала долго, примерно года два понимала, что надо двигаться дальше. Но из-за того, что срослась с компанией, все не могла решиться.

Помогло мне в этом то, что я лучше стала осознавать свои ценности (спасибо работе с психологом). Оказалось, что они идут в разрез с тем, как в последние годы строилась работа в компании.

Вдобавок у меня всегда была мечта работать в очень крупной компании, я долго надеялась, что компания вырастет. Но со временем я поняла, что есть внутренние ограничения для роста, и цели у бизнеса не расти в одном направлении, как рисовала себе в голове я, а создавать новые бизнесы.

Главной ценностью, которую я осознала - мне важно, какую профессиональную свободу получают люди для своей реализации, как много у них возможностей для развития. Поэтому я и сама старалась делать проекты внутри компании в этой области - например, курс для руководителей отделов, транслировала своей команде доверие и возможности для реализации своих идей, насколько это было возможно.
Когда уперлась в максимум возможностей, тогда и ушла. Хотя это было очень сложно.

Почему ушла в HR?
Это логично вытекает из всего сказанного. Я хотела помогать людям находить себя на своём рабочем месте, раскрывать свой потенциал и использовать его по максимуму. Собственно то, чем теперь я занимаюсь, это развитие персонала. В этом много пространства и для применения своих идей, и для моего личного развития.
Все ли в работе идеально? Так не бывает. Но, как говорят психологи, осознание того, кто мы и что для нас важно/критично, уже помогает жить в соответствии со своими ценностями.

Качество, которое ценят собственники в руководителях внутри компании (да и в обычных сотрудниках)

Это скилл - когда в новой задаче, идее, стратегии, спущенной сверху, ты видишь не причины, почему из этого ничего не выйдет или почему это не сработает,  а вызов, способ прокачаться и сделать что-то новое.
Например, я никогда не писала положения, тем более такие,  которые должны учитывать при составлении трудовое законодательство. Можно было бы потратить время на то, чтобы бороться с этой новой для меня задачей, прокрастинировать в мыслях,  почему оно не будет работать, а можно сделать и добавить себе этот скилл в копилку опыта.
Ну ладно, попрокрастинировать я тоже успела, снимаю белое пальто.

Цели на год - это не моё
Как-то никогда не удавалось их писать, да я в общем-то и не старалась.

Но в этом году определённо вижу в них смысл.
Прописанные цели - это часть решимости проживать ту жизнь, какую-то ты хочешь. Двигаться в интересном тебе направлении. Когда пишешь цели, берёшь частично ответственность за их исполнение.

В общем, вот вам мой план на год:

Поехать в новый город в отпуск
Сходить к косметологу
Научиться правильно здорово питаться
Сходить на приём к эндокринологу-диетологу
Пройти обучение для карьеры
Вылечить все зубы
Улучшить физическое состояние
Второе высшее психология
Развивать блог в телеге как hr
Записать 10 выпусков подкаста

В инсте я давно подписана на блог Яны Беловой, она очень крутая по теме построения комьюнити. У неё есть практика раз в год выбирать метрику года.
Моя метрика год - устойчивость. Вот уж сами связывайте её с целями.

Ставите себе цели? Напишите, интересно почитать.

Пытаюсь подвести итоги года, хотя сейчас это, кажется, уже не модно.

+
Сменила работу. Два раза.
Сменила маркетинг на HR
Вошла в 100 лучших по Северо-Западу из 18000 участников конкурса "Лидеры России"
Запустила подкаст
Начала периодически ходить в бассейн (уже больше, чем 5 раз по одному абонементу)
Адаптировалась в новом коллективе. Более стойко воспринимаю очень разных людей, если для дела нужно.

Остальные впечатления от года на уровне чувств, звуков, ощущений. Вспоминается и новая лампа дома, с которой уютно, и фортепиано, которое наполняет силами, и очень много в этом году классной художки, которую прочитала. И ещё разговоры с друзьями и подготовка к Новому году без паники.
Больше стало гармонии и принятия себя.
Меньше тревоги, хотя без неё не обходится.
Минусы в году тоже есть, но о них как-то не хочется.

Очень интересный текст про природу толерантности/нетолерантности. Читаю сейчас как раз книгу "Выбор" Эдит Эгер про её опыт выживания в Освенциме, и пытаюсь ответить себе на вопрос, как люди с их образованием и каким-никаким налётом культуры могли прийти к созданию концлагерей. Вот в этом тексте есть некоторое объяснение

Чтобы соблюсти какой-то баланс между репостами и текстами, вот вам размышления на тему, почему классно быть руководителем.
И зарплата выше отнюдь не единственная причина.

Для меня управление направлением или отделом - это про свободу. Когда ты как эксперт подбирать решения и несёшь ответственность за их результативность. Я вот люблю ответственность, дайте мне её побольше.

Потому что видеть, как твои идеи претворяются в жизнь - это кайф,  это чистое удовольствие. Правда, я, конечно, склонна думать, что рядом с таким достигаторством ходит неустойчивая самооценка, потому  что надо видеть классные результаты постоянно, но это уж что поделать.

Если горячего желания реализовывать идеи и нести за результат ответственность (тут ещё про веру в свои идеи тоже- она должна быть), я бы не рекомендовала стремиться к управлению. На одной ответственности, зарплате, статусе сложно протянуть долго с точки зрения мотивации. Хотя статус, может,  и мотивирует подольше прочих.

Давайте обсудим, нужно ли оценивать руководителей?

В рамках своей работы сейчас занимаюсь именно этим. И уже не в первый раз сталкиваюсь с тем, как сложно именно руководителям признать свои пробелы по компетенциям.

Это встречается и внутри компании (и некоторое время назад я была частично на этой стороне), и это же обсуждается в чате Лидеров России - очень многие руководители не довольны оценкой профессиональных оценщиков - людей, которые занимаются анализом компетенций на самых высоких уровнях с очень умными людьми постоянно.

Почему руководителям так сложно принять обратную связь о своей работе?

Гипотеза 1
Неустойчивая самооценка. Достигаторство, которое многим помогает прийти в управленцы, с вечной жаждой признания и похвалы на определённом этапе перерастает в негибкость и беспокойство за собственное с таким трудом достигнутое положение.

Гипотеза 2
Неэффективные модели достижения результата.
Я бы сказала, отдившие свое модели. Если долгое время умение отстаивать себя и пробивать стены лбом были самым эффективным способом добиваться результатов, то и при прохождении оценки ты будешь пытаться оспорить результаты именно таким способом, не будучи готов обучаться другим навыкам.

К таким же моделям я бы отнесла негибкость. Когда все новое априори неэффективно. Но, на мой взгляд, это ещё и управленческую недальновидность.

Хочу узнать ваше мнение, почему руководители не хотят проходить оценку или не соглашаются с её результатами?

Вчера завершился финал по Северо-Западному федеральному округу конкурса "Лидеры России". Из более чем 18 000 человек, которые подали заявки, в финал прошли только 346 человек. И я в их числе.

Три дня мы проводили уроки в школе, очень интенсивно решали кейсы, обсуждали их в классной компании очень умных людей, снова решали кейсы, слушали оркестр в Михайловском театре и волновались в ожидании результатов.

Это было одновременно как очень крутая управленчечкая стратсессия и как пионер-лагерь для мозга.


В суперфинал прошли 37 человек, я знаю из них 4, и они реально очень крутые.

Сейчас я жду отчёта по оценке - полезно и важно понимать, куда развиваться дальше. Поделюсь результатами, а может и напишу про предыдущие этапы, если это интересно.