Мысли на Миллион


Гео и язык канала: Россия, Русский
Категория: Психология


Мысли, которые привели меня к первому миллиону. А потом - к первому миллиону долларов.
Ты не будешь зарабатывать, пока не поменяешь что-то в своей голове. Проверено.
Rublevka Blog
Рассказать о вас в канале - только через @Er_Vasya.

Связанные каналы

Гео и язык канала
Россия, Русский
Категория
Психология
Статистика
Фильтр публикаций


​​Не играйте по их правилам

Гарри был несдержанным и вспыльчивым профсоюзным деятелем. С любой точки зрения он, безусловно, был тяжелым переговорщиком (его звали Дантистом потому, что любимым требованием Гарри на профсоюзных собраниях было «повыдергивать их из кресел»). Поведение его было агрессивным, давящим, шумным и крайне оскорбительным. Манеры его оставляли желать лучшего, а лексика сплошь была непечатной.

А теперь – пример (один из множества) поиска решения на основе взаимообмена. Гарри прибыл на склад и потребовал, чтобы «многострадальным членам его профсоюза» предоставили оплачиваемый выходной в субботу, чтобы они смогли попасть на футбольный матч за местный кубок. Работа, не выполненная ими в субботу, сказал Гарри, будет сделана в воскресенье, но с обязательной выплатой сверхурочных.

Игра за местный кубок, конечно, важное событие, однако вряд ли настолько важное, чтобы все без исключения мечтали на этот матч попасть. К тому же маловероятно, чтобы все работники склада –120 мужчин и женщин – были страстными футбольными болельщиками. Вдобавок в городе были две футбольные команды – «Юнайтед» и «Роверз», так что шансы на то, что все поголовно болели именно за «Роверз», были близки к нулю.

Гарри, как обычно, жестко стоял на своем: «Суббота – выходной, воскресенье – рабочее». Любое другое решение было бы «типичным проявлением тирании руководства, делающим все, чтобы не дать членам моего профсоюза попасть на уникальный матч местной лиги».

Менеджер не стал спорить с Гарри, хотя у него были все основания отклонить требование профсоюзника как полностью надуманное. Вместо этого он предложил Гарри сделку: «Если доставка будет полностью завершена к полудню, то все могут быть свободны, а оплата будет произведена за полный день. Желающие могут отправляться на матч. И никому не нужно выходить на работу в воскресенье».

Гарри тут же заявил протест по поводу столь «гнусного» предложения и пошел сообщить членам своего профсоюза об «абсолютно неприемлемом» ответе руководства на его «законное требование». Однако работники склада проголосовали за то, чтобы это предложение принять!

Менеджер не стал отвечать на беспочвенные обвинения в запугивании. Он не покидал свой офис и не обсуждал требование Гарри с руководством. Вместо этого он сконцентрировался на графике поставок и прочих деталях, необходимых для того, чтобы достигнутое соглашение могло быть реализовано. При этом он заявил, что о создании прецедента речь не идет.

Этот менеджер решил проблему, прибегнув к взаимному обмену условиями. Он не поддался на обычные для Гарри обвинения, угрозы и оскорбления.


​​Как справиться с тяжелым противником

Начало выше

Вы можете даже сказать им напрямую, если того потребуют обстоятельства, что их поведение не повлияет на конечный результат. Поверят они вам или нет – не важно. Во всяком случае ваше заявление принесет плоды далеко не сразу. В конце концов раньше такая манера вести себя срабатывала, и поначалу оппоненты, скорее всего, вам не поверят. Ваше дело – стоять на своем.

Важно, чтобы вы понимали все последствия вашего заявления. Если, с вашей точки зрения, поведение оппонента действительно не окажет никакого влияния на конечный результат, из этого следует, что это поведение не было и не будет проблемой.

Не все люди, с которыми я делился своими соображениями, соглашались с такой точкой зрения. И в результате дорого за это платили.

Пример: рабочие начали забастовку. Какие-то причины – мелкие требования или старые обиды – побудили их к этому, однако руководство только усугубляет эти причины, делая проблему из самого поведения своих работников.

Руководство высокомерно изрекает классические формулы, «никаких переговоров под давлением», «никаких переговоров, пока все не вернутся к работе» и даже «никаких переговоров, пока не будет письменного обязательства впредь не бастовать».

Результат? Забастовка продолжается. Почему? Потому что, если руководители делают из самого этого факта проблему, бастующие видят, что забастовка ударила по руководству – а в этом-то ее цель и заключалась! Если бы вам не попали в больное место, вы не стали бы делать из этого проблему. А забастовка рассчитана именно на то, чтобы ударить по вам (и ударить с достаточной силой, чтобы вы, по расчетам организаторов, с большей готовностью восприняли их требования). Потому-то все ваши крики и вопли – в пустоту.

Тем же самым намерением руководствуются ребенок, устраивая истерику, любовник, угрожая разрывом, рабочие, начиная забастовку, государства, затевая войны, террористы, готовя (ион акты. Если бы их поведение не оказывало никакого влияния на целевой объект, они не столь часто к нему прибегали бы. Террористов в захваченном на земле самолете больше обескураживают действия властей по нормализации работы аэропорта (включая даже стрижку газонов вне зоны прицельного огня) – так, словно вообще ничего не случилось, чем все речи членов правительства, вещающих с экрана телевизора о том, что терроризм есть зло.

Годами наблюдая за рабочими конфликтами, я не устаю удивляться тупости менеджеров (и правительства).

СМИ с готовностью сообщают, какой урон наносят забастовки: потери компаний, потери клиентов, финансовые потери, сокращение количества рабочих мест, утрата симпатий общества – и так далее. Цель этих идиотских заявлений – дать бастующим понять, что их действия негативным образом сказываются на других и что, если они не прекратят забастовку, их компании будет нанесен «серьезнейший ущерб».

Но сигнал, полученный бастующими, совершенно противоположен тому, который намеревались послать им их менеджеры!


​​Он имеет право так себя вести, или Как справиться с тяжелым оппонентом

Исключительно тяжелые люди, демонстрирующие неприемлемое поведение, – проблема для многих переговорщиков. Понятие «тяжелые» подразумевает, что они требуют многого от вас, не предлагая ничего взамен, проявляют абсолютную непримиримость и демонстрируют ее оскорбительным образом.

Отвечать на поведение тяжелого человека его же методами – решение сомнительное, поскольку это делает его поведение еще более невыносимым. Переговоры превращаются в силовое соревнование, потому что такие люди реагируют единственным способом: выдвигая все больше и больше требований. Их изначальная неуступчивость укрепляется, а о своей непримиримости они заявляют все громче и громче – классическое поведение самоуверенного и властного хулигана. Каждый новый виток такого состязания ведет ко все более яростной непримиримости сторон, пока, наконец, переговоры не превращаются в схватку титанов, в которой один рано или поздно срывает глотку.

Вести себя с таким типом вежливо, по контрасту с его поведением, – тоже не путь, усеянный розами. Тяжелые оппоненты видят в этом признак вашей слабости (и вашей наивности). Они убеждены, что вы вот-вот сдадитесь. Еще один толчок, считают они, и вы рухнете на пол, запросив пощады.

Поэтому они только подогревают свой пыл вместо того, чтобы поумерить его. Если им не удается спровоцировать вас на открытую конфронтацию, они винят себя в том, что не были с вами достаточно «круты» с самого начала, принимаются «наверстывать упущенное».

Какой бы вариант вы ни выбрали – демонстрацию вежливости или брызгание слюной, не сработает ничего.

Но все-таки что выбрать: спокойствие и невозмутимость или «битву глоток»?

Мой ответ: ни то, ни другое. Этот ответ воспринимается со скепсисом теми, кто задает мне этот вопрос. Ведь в любом случае приходится вести себя либо так, либо эдак. Здесь я хотел бы отступить на шаг и исследовать проблему с другой точки зрения.

Поведение таких людей решающим образом сказывается на нашем восприятии их намерений. В конечном итоге мы воспринимаем именно поведение – и, руководствуясь возникающими в результате восприятия чувствами, реагируем на действия тяжелого оппонента.

Мы или ощетиниваемся и огрызаемся до тех пор, пока переговоры не заходят в тупик, или же сдаемся, оказав для вида кое-какое сопротивление. Мы оправдываем свою сдачу позиций аргументами типа: «Для меня важнее вернуться к нормальной жизни, чем впрягаться в эти "мачо-игры" ради ничего не значащего результата». Иначе говоря, мы тем самым убеждаем себя, что за некоторые вещи нет смысла сражаться.

Это неадекватная реакция, но она позволяет нам увидеть суть проблемы. Поведение других людей влияет на те результаты, с которыми мы готовы смириться. Однако действительно ли мы так беспомощны перед лицом грубого противника? Действительно ли мы вынуждены сдаться и отказаться от того, чего хотим мы? Вовсе нет.

Надо просто «отключить» их поведение от конечного результата.

Необходимо принять твердое решение: каким бы ни было поведение другой стороны – тяжелым, компромиссным или любым другим, оно не будет влиять на конечный результат.

Повторяйте это заклинание до тех пор, пока оно навсегда не отпечатается в вашем подсознании. Убедите себя – и вы будете надежно защищены от грубого поведения любых оппонентов.


​​АБСОЛЮТНО НИЧЕГО НЕ ОТДАВАЙТЕ ДАРОМ.

Этот принцип – фундамент правильного поведения на переговорах. Тот факт, что оппонент не руководствуется им, никоим образом не должен влиять на ваше поведение. Если он хочет отдать вам что-то «просто так» – это его личное дело, а ваше – без всяких возражений принять предлагаемое. Вы не обязаны стоять на страже его интересов!

Худшее в односторонних уступках – это то, что они ослабляют вашу позицию в гораздо большей степени, чем сам размер уступки.

Вот вам несколько случаев из жизни.

– Так сколько за этот видеомагнитофон?

– £300.

– Так много?

– Я могу уступить его вам за £275.

– Я вижу, вы требуете начальную зарплату в £25 000 в год.

– Да.

– Наша организация не может платить вам такие деньги. С такой зарплатой вы стали бы самым высокооплачиваемым экономистом в кредитном отделе. Вы согласились бы на меньшую сумму?

– Я человек сговорчивый, но должна получать как минимум £19 000.


Эти уступки были получены без всяких усилий. Скидка в £25 с цены видеомагнитофона после одного-единственного вопроса дает покупателю понять, что владелец просто назвал первую же пришедшую ему на ум цифру. Теперь покупатель должен (что он, кстати, и сделал!) еще больше нажать на продавца (в конечном итоге аппарат ушел за £250). Безработная экономистка сбросила £6000 с запрашиваемой зарплаты, даже не пикнув, – это указывало на то, что она абсолютно не подходит для работы в отделе кредитных операций (кстати, ее и не взяли!). Как бы она выколачивала деньги из должников?

В обоих случаях оговоренные условия уступок могли бы укрепить переговорные позиции этих людей.

Если вы купите набор кассет, то я уступлю видеомагнитофон за £295.

Если вы будете платить мне комиссионные с собранных мною долгов и покрывать расходы на бензин, я соглашусь на зарплату в £19 000.

Самый важное, что следует помнить на переговорах, даже если вы забудете все остальное, – предварять все ваши предложения и уступки словом ЕСЛИ.

ЕСЛИ вы сбросите 20 процентов с цены, я тут же оформлю заказ.

ЕСЛИ вы примете на себя обязательства по выплате, мы тут же отгрузим товар.

ЕСЛИ вы откажетесь от инспектирования на месте, мы уложимся в ваши сроки.

ЕСЛИ вы заплатите за курьера, я отправлю планы сегодня же вечером.

ЕСЛИ вы сделаете заказ сразу, я соглашусь на предложенную цену.

Используя слова «если», вы защищаете собственные предложения. Другая сторона не может рассматривать ваши шаги как односторонние уступки, поскольку вы увязали их с определенными условиями. Одно не проходит без другого.

Вставлять «если» каждый раз, когда вы делаете предложение, должно войти у вас в привычку. При этом другая сторона получает четкий и однозначный сигнал:

— часть предложения, содержащая «если», говорит, какова цена предложения;

— само предложение говорит ей, что она получит за эту цену.


​​Не забудьте, у них есть выбор!

Игорный бум в Соединенных Штатах побудил власти Нью-Джерси попробовать снять кое-какие пенки с того денежного потока, который водопадом обрушился на Лас-Вегас. Они пригласили специалистов игорного бизнеса, чтобы открыть заведение на территории своего штата.

Кое-кто из местных жителей воспринял это как ниспосланный небом шанс нагреть руки на новом Клондайке.

В своем ажиотаже один домовладелец зашел слишком далеко.

Его небольшой двухэтажный кирпичный дом занимал часть площади, на которой группа компаний Penthouse хотела построить казино. Хозяин потребовал за свой дом два с половиной миллиона долларов и отказался даже обсуждать вопрос о снижении цены.

У переговорщиков всегда есть выбор – они могут сказать «нет». Что в данном случае и произошло.

Penthouse отказался от переговоров. Казино было построено вплотную к границам домовладения. При этом игорный дом возвышался над жилым строением на семь этажей с трех сторон, оставляя жильцам «вид» на проезжую часть.

Сколько бы ни стоил дом до переговоров (тысяч семьдесят?), сейчас он стоит намного дешевле. Да и купят-то его разве что как диковинку…


​​Торг уместен?!

Начало выше

Ведя переговоры, вы не знаете, что на уме другого человека или насколько обстоятельства давят на него, и уж наверняка вы пребываете в полном неведении относительно намерений собеседников до начала переговоров. Вы могли бы что-то понять в ходе беседы с покупателем – но, написав «торг уместен», вы лишили себя возможности выяснить реальное положение дел. Покупатель же, напротив, уже кое-что знает о ваших намерениях благодаря объявлению с фразой «торг уместен», то есть еще до встречи с вами. В позиции сторон возникает асимметрия – и не в вашу пользу!

Итак, покупатель уже знает кое-что о вашем отношении к запрашиваемой цене – то, что вы настолько в ней не уверены, что согласны и на меньшую сумму еще до начала торгов. Вы же ничего не знаете о том, считает ли он £5200 хорошей или неприемлемой ценой. Таким образом, в той степени, в которой прочность переговорной позиции определяется относительным желанием каждой из сторон заключить сделку, финальная цена, скорее всего, будет в пользу покупателя.

Я считаю, что использование сигналов типа «торг уместен» – это ошибка продавца. Если же покупатель не воспользуется таким сигналом, то совершит не менее серьезную ошибку. Практика показывает, что покупатели сплошь и рядом игнорируют «приглашение к торгам» и платят запрашиваемую цену! Иначе говоря, покупатели не всегда понимают смысл, заложенный во фразе «торг уместен», и позволяют продавцу сорваться с крючка, на который он сам себя подцепил. Увы, мы не можем рассчитывать на то, что наши ошибки всегда будут исправлены ошибками других.

Проблема того, почему покупатели не пользуются приглашением продавцов к торгу, может послужить источником дохода для социолога или исследователя типов аномального поведения. Для нас главное, чтобы в будущем вы этой ошибки не совершали.

Если вы видите объявление о продаже, где рядом с ценой стоит «торг уместен», то можете смело рассчитывать на то, что максимальная цена, на которую надеется продавец, наверняка ниже его запрашиваемой цены. Вдобавок вы знаете, что его самая низкая выходная цена тоже понижается, потому что минимальная цена, на которую он согласится, ниже его максимального ожидания. А на что он все-таки согласится, вы не узнаете до тех пор, пока не начнете торг с заниженного (по-настоящему заниженного) предложения. Следуйте правилу Джека!

Может быть, вы уже пятый его потенциальный покупатель, и он очень не хочет потерять вас так же, как потерял четверых других. Время каждой сделки рано или поздно истекает – возможно, истекает оно и для него.

То, что он поставил рядом с ценой фразу «торг уместен», демонстрирует его любительский подход к продаже, и нет ничего постыдного в том, чтобы этим воспользоваться. Более того, вы окажете ему и обществу в целом большую услугу, если научите хоть одного человека правильно вести дела. Вашим призом будет скидка с цены, его наградой – приобретенный опыт.

Если вы поспрашиваете людей (как делаю это я на своих семинарах), почему они включают фразу «торг уместен» в свои объявления (и не только о продаже машин), то в качестве аргумента чаще всего услышите, что они хотят любым способом продать подержанное имущество, потому что:

– мне нужно место, а она (он, оно) здесь мешает;
– мне нужны деньги для того, чтобы купить новую (новый, новое);
– я просто хотел избавиться от нее (него), и любая цена для меня подарок.

Иными словами, на них давят различные обстоятельства. При этом проблема цены для них вторична – лишь бы она была «где- то в районе запрашиваемой». Но постарайтесь понять: вы можете быть не одиноки в своем желании заключить эту сделку. На покупателя его обстоятельства могут давить еще сильнее. Не иметь это в виду означает сделать уступки еще до начала переговоров, а начинать с уступок, не получая ничего взамен, – значит оказаться на очень скользкой наклонной плоскости, по которой легко съехать к полной сдаче своих позиций.


​​Почему выражение «торг уместен» лучше забыть, или Как взять хорошую цену

Многие продают свои автомобили, поместив в окошке лист бумаги с контактным телефонным номером. Часто фигурирует и цена, и тогда объявление выглядит примерно так:

Этот автомобиль продается. £5200

При этом часто, словно повинуясь какому-то необоримому импульсу, продавцы добавляют:

Торг уместен

Почему они добавляют эту фразу после указания цены?

Ответы на этот вопрос разнятся.

Некоторые говорят, что это делается для того, чтобы цена не отпугнула потенциального покупателя – если он думает, что торг уместен, то скорее решится посмотреть машину. Другие утверждают, что делают это, потому что не хотят упустить шанс продать, даже если и придется немного снизить цену. Третьи видели чужие объявления с припиской «торг уместен» и потому убеждены, что это часть правил для продажи подержанных вещей.

На мой взгляд, использование данной фразы – ошибка. Более того, я считаю, что выражение «торг уместен» нужно забыть навсегда.

Почему?

Задайте себе вопрос: а что подумает покупатель, увидев слова «торг уместен»? Они скажут ему, что вы готовы продать дешевле, чем £5200, еще до того, как он откроет рот.

Это ослабляет вашу позицию. Вместо того, чтобы заставить покупателя думать, что ему придется сражаться с другими за право купить машину по цене выше £5200, он выходит на старт, уже зная, что продавец боится не продать свой товар.

И кому же это на руку? Конечно же, потенциальному покупателю!

Таким образом, написав «торг уместен», вы почти всегда ослабляете свою позицию, обнаруживая горячее желание продать. Вы открываете торги «обсуждаемой» ценой, которая ниже заявленной £5200, при этом ничего не узнав о том, насколько заинтересован в вашей машине покупатель.

Иначе говоря, вы сразу стартуете с гандикапа – начинаете теннисный матч при счете 0:40. А что если покупателю из-за семейных проблем нужно купить машину именно сегодня, он посмотрел четыре машины, ваша уже пятая и времени у него больше нет? При таких обстоятельствах цена £5200 – и даже больше – будет для него (не говоря уже о вас!) выгодной сделкой.


​​Жесткий старт

Начало выше

Он и сам расстроен из-за этого их решения, сказал Нельсон, потому что считает данную машину полностью отвечающей их потребностям. При этом он не преминул добавить, что партнеры, в отличие от него, не слишком горят желанием модернизировать свой компьютерный парк, однако хотели бы в ближайшее время познакомиться и с другими вариантами.

Продавец, услышав такие новости, заметно приуныл (демонстрировать свои эмоции – серьезная ошибка) и – вполне предсказуемо – попытался с разных позиций атаковать идею предельной цены в £11 500. Он предложил (неправильно!) несколько уступок в виде дополнительного и бесплатного программного обеспечения, скидки за обучение персонала и продления периода выплаты.

Его ошибка заключалась в том, что ни один из этих шагов не имел отношения к главной проблеме: бюджетному потолку в £11 500. Однако Нельсон (правильно!) пометил в уме предложенные уступки, чтобы воспользоваться ими позже.

Но с цены в £11 500 Нельсон не сдвигался ни на шаг. Поскольку его шоковый старт был реалистичным – протокол совещания «подтверждал» реалистичность его позиции, столь же натуральным выглядело и его сожаление. Он понимает, сказал Нельсон, что поиск более дешевого компьютера может затянуться, но ему не остается ничего другого – £13 900 было явно за пределами его бюджета.

Продавец почувствовал – его загнали в угол. Он понимал, что может заключить эту сделку, только уступив в цене. Но скидка в £2400 была слишком серьезной, и ему нужны были веские причины, чтобы обосновать такой шаг. Поскольку таких причин у него не было, он договорился встретиться с Нельсоном после того, как «проконсультируется с руководством».

Три дня спустя Нельсона проинформировали по телефону, что компьютерная компания готова сделать «спецпредложение» и взять за компьютер £10 500.

Но это было еще не все. Продавец заявил, что компания «полностью уверена в своей технике и поэтому возьмет плату (£1900) за годовое обслуживание только по прошествии 12 месяцев».

Это «абсолютно разовое» предложение устанавливало общую стоимость покупки в £11 000. «На £500 ниже вашего потолка», – добавил продавец (подтверждая то, что поверил в нельсоновскую Матушку Хаббард).

Предложение действовало при условии, что партнеры фирмы позволят компьютерной компании при будущих продажах ссылаться на них как на своих клиентов – но, «по вполне понятным причинам», специальная цена, которую они получили, должна оставаться «конфиденциальной».

Я поздравил Нельсона с успехом, но заметил, что сделка могла бы быть еще более выгодной, если бы он попробовал прижать их на предмет тренинговых £500. На мой взгляд, плата за тренинг – чистый разбой; от клиента требуют платить фирме за то, чтобы она научила людей работать на ее машинах. Многие представители компьютерных компаний держат обучение в запасе как «дополнительный подарок», но, чтобы получить его, их все-таки нужно поприжать.

Но, как бы там ни было, а первая попытка Нельсона сыграть в Матушку Хаббард сэкономила для его фирмы £2400!


​​Жесткий старт

Один из способов научиться жестко стартовать в переговорах– воспользоваться песенкой Матушки Хаббард (https://en.wikipedia.org/wiki/Old_Mother_Hubbard) (той самой, у которой «буфет-то пустой»). Тактика состоит в том, чтобы убедить продавца одновременно в двух важных моментах:

1) вы действительно хотите купить его товар;

2) у вас нет ресурсов, позволяющих принять его первоначальную цену.

По сути дела вы говорите продавцу, что «буфет-то пустой».

На каком этапе переговоров вы решите сыграть в «Матушку Хаббард» – зависит от вас. Возможно, разумно было бы сначала пробовать называть первоначальные цены, близкие к тем, что называет продавец, постепенно увеличивая дистанцию между его и вашей ценой. Все зависит от того, насколько уверенно вы научились пользоваться этим приемом.

Вы сами должны решить, насколько пустым будет ваш буфет и какая позиция в данных обстоятельствах будет достаточно реалистичной.

Продавец наверняка спросит вас (если проглотит наживку): «Хорошо, а сколько вы сможете заплатить?» Здесь нужно проявить осторожность и не дать вовлечь себя в сделку, способную перечеркнуть вашу стратегию. Вы должны стоять на том, что сумма, которой вы располагаете для покупки, – это все, что вы можете дать в настоящем или в будущем. Объясню на примере: Нельсону нужен был новый компьютер для фирмы, но ему недоставало £2400 до той цены, которую назвал представитель компании-продавца.

Я предложил ему изыскать где-нибудь недостающую сумму, но он объяснил, что это не проходит: он и так объединил расходные статьи из двух годовых бюджетов, потому что покупка приходилась на конец старого – начало нового года.

Тогда-то я и посоветовал ему воспользоваться приемом Матушки Хаббард. Наделенный весьма богатым воображением, Нельсон придумал очень убедительный сценарий, которым и воспользовался на переговорах.

Он начал (правильно!) с того, что попросил продавца еще раз описать все достоинства предлагаемой машины, и договорился о том, чтобы через неделю продемонстрировать работу компьютера партнерам по фирме.

Продавец тут же включился в работу с «потенциалом» (так на жаргоне торговцев называется человек, созревший для покупки) и принялся усиленно хлопотать (правильно!) над деталями сделки. Однако при этом он проговорился (неправильно!), что очень хотел бы продать машину юридической фирме, поскольку это стало бы хорошим заделом для того, чтобы расширить продажи в этой сфере.

Нельсон не делал вид, что может раздавать подарки направо и налево, однако намекнул (правильно!), что если компьютер и впрямь так хорош, то это действительно может стать для фирмы-продавца серьезным шагом в освоении нового рынка.

Неделю спустя во время демонстрации компьютера в офисе фирмы Матушка Хаббард выскочила из засады.

Мой друг сообщил продавцу, что, хотя партнеры и одобрили покупку компьютера вообще, они тем не менее установили финансовый потолок для такого приобретения: £11 500.

– И ни пенса больше, – добавил Нельсон.

Чтобы подчеркнуть серьезность сказанного, он зачитал решение из протокола еженедельного совещания партнеров. После чего положил бумаги на стол, где они были хорошо видны продавцу. Это был гениальный ход.

Почему?

Потому что с тех пор, как Моисей вернулся с горы со скрижалями под мышкой, написанное слово обрело вес, несоизмеримый со словом сказанным. Люди почти всегда принимают за чистую правду все, что написано, а не просто сказано. Потому-то продавцы и составляют свои прайс-листы, чтобы придать им авторитетности – совершенно, между прочим, незаслуженной!

Нельсон с сожалением проинформировал собеседника, что, поскольку цена его компьютера составляет £11500, а к этому надо еще добавить £500 за тренинг персонала и £1900 в год за техобслуживание – что дает общую сумму £13 900, старшие партнеры дали ему указание поискать компьютер с более приемлемой ценой в другом месте.


​​Да за такую цену я ее лучше продам как лом!

Ремонт механизмов – дорогое удовольствие. Это особенно справедливо, если речь идет об автомобилях, судовых моторах или небольших самолетах.

У Гарри Смита возникла проблема с двигателем его небольшого прогулочного катера, на котором он иногда – по выходным – отправлялся в море. Он отвез катер на ремонтную площадку и попросил сделать диагностику двигателя. Через неделю ремонтники позвонили Гарри и сказали, что нужен новый двигатель, потому что вал на старом никуда не годится и не протянет даже 20 часов. Новая машина стоила бы ему £900, при этом ремонтники хотели еще £150 за переустановку.

Гарри ни за что на свете не выбросил бы £1050 на новый двигатель для катера, которым он пользовался нечасто.

Поэтому он запустил один из вариантов сценария Матушки Хаббард.

Он сказал механикам, что решил продать катер – «сколько уж он там может стоить» (вероятно, фунтов восемьсот в его нынешнем состоянии), добавив, что «заберет его в следующий вторник».

В понедельник Гарри появился на ремонтной площадке, чтобы забрать катер, тем самым давая понять, что нашел покупателя. Он сказал менеджеру, что за полученные от продажи катера деньги купит себе небольшую моторку. А деньги, сэкономленные на покупке двигателя, потратит на отпуск.

Менеджер был не в восторге от того, что ему не светило продать мотор, но он видел, что Гарри решительно настроен продать свой катер. Он спросил Гарри, сколько тот смог бы заплатить за замену двигателя. Гарри (он же Матушка Хаббард) сказал, что оставит себе катер при условии, что вся замена обойдется ему не больше чем в £350, но что моторка его вполне устроит, потому что на больших катерах машины только «жрут деньги за уход, ремонт и топливо».

Менеджер «повелся».

Если Гарри это заинтересует, сказал менеджер, у них есть один восстановленный мотор за £400 – «клиент года три назад оставил, да так и не вернулся». Вдобавок они возьмут £85 за установку – при условии, что он оставит им старый двигатель на запчасти.

В конечном итоге Гарри договорился о гарантии на «новый» движок и о бесплатной установке – все за £390.


​​Шокирующая опечатка

Профсоюзный деятель от имени работников спиртового завода представил письменное требование о повышении зарплаты, а спустя неделю встретился с руководством, чтобы обсудить новый контракт.

Он был удивлен, когда перед ним разложили документы со всеми деталями продаж, доходов и расходов компании. Вдобавок ему пришлось выслушать длиннющую презентацию, посвященную финансовым перспективам будущего года.

В полной растерянности от столь необычного приема профсоюзник скользил взглядом по разложенным на столе бумагам. На самом верху – вверх ногами – лежало его требование. Так – вверх ногами – он его и прочитал.

И тогда он понял, в чем все дело. Его секретарша перепутала цифры. Вместо требования увеличить зарплату на 12 процентов (с ожиданием договориться на семи) она напечатала: 21 процент. Неудивительно, что руководство компании так всполошилось!

Он ничего не сказал и принялся ждать, что же предложит администрация после вышибающей слезу презентации о бедственном положении дел. Они начали с того, что предложили 12 процентов, а сошлись стороны на 15 – на 8 процентов больше того, что профсоюзный деятель рассчитывал получить до начала переговоров. Это показало ему, сколь скромными были его запросы.

Если вы сможете доказать обоснованность вашего первого предложения, то сумеете превратить то, что при других обстоятельствах было бы идиотским ходом, в ход выигрышный. Обоснованность первоначальной позиции придает ей огромную силу. Но помните: ваши аргументы должны быть реалистичными исключительно для другой стороны, а не для какой-нибудь группы независимых экспертов.

У Джека, например, есть одна проблема, возникающая каждый раз, когда он ведет переговоры в Шотландии. Акцент сразу выдает в нем американца, а каждый шотландец знает, что у американцев больше денег, чем мозгов.

Поэтому Джек сразу же вызвал бы недоверие к себе, если бы стал оправдывать свою низкую входную цену собственной беспросветной бедностью. Естественно, он и не пытается этого делать. Однако у него есть и вполне разумный аргумент: ему приходится везти автомобиль в Калифорнию (!), а это, как уверяет он продавцов, «удваивает» его расходы.

При этом он всегда добавляет, что платить будет наличными, а наличные в купле-продаже подержанных машин – серьезный аргумент. От внимания продавца не ускользает и тот факт, что Джек увозит машину в Калифорнию, а значит, машины в здешних краях уже не будет. Если что-то в ней окажется не так, как расписывал дилер, вернуть автомобиль будет невозможно.

Эти обстоятельства дают Джеку довольно сильную позицию в переговорах.

Конечно, главным вопросом для продавцов должно быть не то, сколько стоит для них машина в Шотландии или во что обойдется Джеку ее отправка за океан, а то, какую ценность представляет для Джека машина в Калифорнии. Практически во всех случаях цена «ягуаров» в Беркли намного превосходит ту, которую платит за них Джек в Шотландии.

В общем, если ваш шоковый или жесткий старт реалистичен, у него есть хороший шанс стать основой для переговоров. Поэтому пусть ваш старт будет максимально жестким, но при этом реалистичным.


​​Шоковый тендер

Городской совет объявил тендер на снос старой бойни и расчистку площадки. Несколько фирм по сносу представили свои предложения с ценами в диапазоне от £10 000 до £25 000. Одна компания представила предложение на £1. Предложение (после проверки, не вкралась ли в него опечатка) было принято.

Почему же они были согласны взять £1 за такую огромную работу?

Потому что их собственное исследование показало, что в здании было 500 тонн-железных решеток и железных труб плюс около сотни тонн других металлов – а продажная стоимость этого лома составила бы более £70 000.

Откажетесь от мечты о голливудском стиле жизни или найдете новых партнеров?

Вы приглашаете некую даму полететь с вами на конференцию в Акапулько, а она говорит, что через месяц-другой, может быть, согласится поужинать с вами.

Что вы будете делать? Поумерите свой пыл или пригласите на свидание ее сестру?

Эти небольшие эпизоды иллюстрируют ту встряску, которую получают переговорщики, столкнувшись с шоковым первым шагом другой стороны. Что бы они ни решили (пусть даже попытать удачи в другом месте), планка их Ожиданий в любом случае опустится сразу.

Пытаться сдвинуть оппонента со стартовой позиции, которая очень далека от ваших ожиданий, – все равно, что лезть на Монблан нагишом. Если вы целитесь в звезды, а ваш партнер в верхушки деревьев, то вряд ли вам в ближайшем будущем удастся отправить его в полет.

В переговорной практике есть непреложный факт: большинство из нас не будет настаивать на требованиях, которые мы сами стали воспринимать как нереалистичные.

Обобщая взгляды Джека на переговорную тактику, можно сказать, что лучший старт – это самый жесткий старт. Все остальные варианты ослабляют степень вашего влияния на конечный результат. Однако жесткий старт должен быть основан на реалистичных ожиданиях. Тактика шокового старта вряд ли окажется полезной (для завершения сделки), если вы убеждены, что можно назвать любую запредельную цену, что называется, «от балды». Нет смысла торговаться за покупку Эмпайр-Стейт-билдинг, входя с предложением в $200 – хотя, если вы прождете достаточно долго, муниципалитет в один прекрасный день может заплатить вам такие деньги за снос этого монстра.

Разницу между шоковым стартом и идиотским не так уж легко определить, потому что в таком деле, как переговоры, границы между результативным и холостым выстрелом не всегда очевидны. Единственное существенное различие между ними состоит в том, что шоковый старт реалистичен, а идиотский – нет.


​​Вынуть кусок у ребенка изо рта

В Абердине один торговец подержанными автомобилями продавал «ягуар» 1962 года по цене £1850. Джек заметил машину на площадке и подошел посмотреть на нее поближе. Владелец бизнеса вел переговоры лично и после недолгого вступления Джек сказал, что даст ему за «ягуара» £1250.

Переговоры тут же застопорились, но они продолжали болтать о разных пустяках. Продавец, конечно же, знал, что не получит свои £1850, однако не мог понять, насколько серьезно настроен Джек,

Пока они болтали, на площадку заехал еще один «ягуар», за рулем которого сидел сын хозяина. Джек бросил взгляд на автомобиль, и вместе с дилером они подошли к приехавшему «ягуару». Он был новее, чем тот, что стоял на площадке, а кузов был в гораздо лучшем состоянии. Было видно, что за ним тщательно ухаживали.

Сын хозяина заявил, что машина не продается, потому что принадлежит ему. Отец возразил, сказав, что «ягуар» – собственность его компании, и если он захочет ее продать, так продаст. Джек сразу же учуял, что пахнет сделкой. Он предложил за машину £1000.

Дилер немного поторговался, а потом спросил как Джек намерен платить?

– Наличными, – был ответ.

У Джека при себе было достаточно наличных (в основном долларов – с тех пор, как нефть растет в цене, про доллары знают даже в Абердине).

Сделка была заключена за £1100, а сыну велели вытаскивать его шмотки из машины. Что он и сделал – с сильно поскучневшей физиономией. Джек укатил в ту же секунду.

Позже я спросил Джека: почему он предложил еще более низкую цену за явно более стоящую машину? Он ответил, что поначалу подумывал вернуться к теме первого автомобиля, но старик настолько хотел показать своему сыну, кто в бизнесе главный, что согласился на цену, близкую к входной цене Джека.

– Жаль, конечно, – добавил Джек. – У той, первой, машины были настоящие кожаные сиденья. Дома я бы взял за них хорошие деньги.

Та машина, которую он купил, в Шотландии стоит минимум в два раза дороже. Не говоря уже о том, сколько она будет стоить в Штатах.

Искусство доставить человеку радость, давая ему цену ниже той, которую он хотел получить, – никакая не тайна. Весь секрет заключается в вашей способности заставить его торговаться за каждый цент.

Переговорщики всегда недовольны, когда вы слишком быстро соглашаетесь на их входную цену. Так осчастливьте их – торгуйтесь!

Почему тактика «мгновенного шока» срабатывает?

Давайте поговорим о положении дел в начале переговоров. Когда вы решаете поторговаться о чем-то – будь то «ягуар», миллион тонн албанского цемента, норвежский сухогруз или соломенное сомбреро в мексиканском магазинчике для туристов, – вы держите в уме целевую цену, то есть, цену которую предполагаете заплатить за то, что покупаете, или получить за то, что продаете (при условии, что вы что-то понимаете в этом бизнесе). Назовем эту цену ожиданием.

Как формируются ожидания до переговоров – менее важно для предмета нашего разговора, чем то, как они меняются в ходе переговоров.

Если вы приступаете к переговорам, заранее обдумав, какой результат вас устроит, из этого вовсе не следует, что вы ни на шаг не отступите от этого мнения, что бы ни случилось. Оно может измениться, например, в зависимости от того, насколько реалистичными покажутся вам ваши ожидания в ходе переговоров.

С другой стороны, если ваше мнение о том, чего возможно достичь, формируется в ходе самих переговоров (то есть вы не строите планов, пока не выясните, что у другой стороны на уме), оно также может меняться под влиянием происходящих событий – точнее, под влиянием вашей интерпретации этих событий.

В таких случаях у вас есть выбор: либо умерить ваши ожидания, либо искать своей выгоды в другом месте. Но может быть и так, что у вас появится шанс оправдать собственные ожидания или даже поднять их планку повыше – если в процессе переговоров проявятся обнадеживающие сигналы относительно намерений или восприятия другой стороны.

Ожидания в переговорах всегда субъективны. Они не живут какой-то своей жизнью и зависят от того, как вы (и другая сторона) оцениваете ситуацию.


​​Как сбивать Цену?

Джек живет в Калифорнии. Он был профессором экономики, но впоследствии стал юристом, объединив в себе худшие качества, свойственные людям обеих профессий. Будучи экономистом, он строил сложнейшие предпосылки, чтобы затем прийти к ничего не значащим заключениям. Теперь же в качестве судебного адвоката он делает бесхитростные предположения, чтобы оспорить хитроумные выводы. У Джека есть хобби: он коллекционирует старые (1960-х годов) модели «ягуаров». Каждые несколько лет он покидает Штаны, чтобы навестить родственников своей жены в Эдинбурге. Находясь в Шотландии, он старается прикупить либо старые «ягуары», либо запчасти к ним, а затем отвезти в Соединенные Штаты.

Джек обожает переговоры – каждый их момент, каждую секунду. Если после заключения сделки кто-то оказывается рядом, он в лицах представляет устроенный им спектакль. (Если нет – я уверен, он еще и еще раз рассказывает обо всем вслух себе самому.) Его эйфория ни на йоту не уменьшается и тогда, когда он возвращается домой к жене, – потому что теперь он может рассказать обо всех деталях сделки ей.

Если сделка не удавалась, то пополняла коллекцию забавных историй о купле-продаже подержанных машин (таких историй у Джека было множество). Джек всегда уверял, что сделка провалилась только потому, что в ней он не воспользовался своим золотым правилом ведения переговоров:

ОШАРАШЬ ИХ ПЕРВЫМ ЖЕ СВОИМ ПРЕДЛОЖЕНИЕМ!

Джек божится, что этот принцип практически никогда не его подводил.

Как он работает? Да очень просто. Начиная торговлю, заявляйте немыслимо низкую цену (если вы покупаете) или немыслимо высокую (если продаете). Джек не верит в то, что стартовая цена должна быть все-таки поближе к той, на которой вы готовы сойтись. Он любит, чтобы поле для торговли было необъятной ширины.

Если вы решаете начать торговаться с цены, близкой к той, на которую готовы согласиться, поясняет Джек, то можете действительно сойтись на ней (и в этом случае ничего не выигрываете). А можете зайти и гораздо ниже/выше (и в этом случае вы проиграли).

Открывать переговоры – это всегда риск, и если ваша стартовая цена невелика, то у другого человека может создаться ложное представление о том, насколько вы готовы уступить в окончательной цене. Если оппонент решит, что пространства для торга достаточно, то будет торговаться яростно и упорно, вынудив вас серьезно пересмотреть цену. А поскольку он не знает, какова ваша «лучшая» выходная цена (для него), то не обязан принимать всерьез ваши протесты и вправе отнестись к ним как к блефу.

В общем, как ни крути, а сделка на условиях, гораздо хуже тех, на которые вы рассчитывали, – это никакой не бизнес. Вы можете сколько угодно убеждать себя, что, «принимая во внимание обстоятельства», вполне «довольны» сделкой. Значимость таких утешений для укрепления пошатнувшегося самоуважения нельзя недооценивать – но лучше, если бы ваше «входное» предложение позволило избежать последующих самооправданий.

Это тем более справедливо, потому что, применяя свою тактику «мгновенного шока», Джек во многих сделках действительно добивается цены, которая намного ниже его «лучшей» выходной. Почему?

Потому что его шоковая входная цена вынуждает другую сторону пересмотреть свои взгляды на реальную ценность продаваемой собственности.

Джек, конечно, проваливает некоторые сделки из-за того, что его цена слишком далека от «предельной» цены другой стороны. Однако Джек утверждает, что в среднем он заключает сделки по цене ближе к его входной, чем к его же максимально допустимой цене.


​​Опыт Тундры

Продолжение, начало выше

Бьорну повезло – он остался в живых. Правда, ему пришлось выбросить всю лосятину, хотя поначалу он надеялся отделаться куском-другим. Зато он выжил и теперь мог рассказать местным – а заодно и коллегам-коммивояжерам – о том, как позволил волкам проявить лучшие стороны их натуры.

За все годы, что местные разъезжали на своих упряжках по тундре, они ни разу не слышали подобной истории. Волки даже близко не показывались у их саней, а уж о гоняющихся за упряжками стаях и слуху не было. Они задумчиво покачали головами и списали все на то, что у городского хлыща просто разыгралось воображение.

Совершенно противоположное впечатление рассказ произвел на коммивояжеров, которым не приходилось иметь дел с волками. Они тут же стали заготавливать лосиное мясо, чтобы до упора загрузить им свои упряжки. Нет уж, голодные волки в тундре их врасплох не застанут! Это и было началом катастрофы.

В течение следующих шести месяцев Бьорн с коллегами раскатывал по тундре, пытаясь продать северянам холодильники и лосьон для загара – и швыряя мясо всем волкам, которым взбредало в голову погнаться за санями.

Бедные коммивояжеры были в совершенном шоке, когда местные согнали их в кучу и под ружейными дулами отправили вместе с их барахлом вниз по реке.

– Да разве не мы одарили вас благами цивилизации? – горестно вопрошали они, укладывая тюки и коробки в кое-как сколоченные лодки под суровыми взглядами местного населения.

– Вы, – отвечали загорелые аборигены, передавая заледеневшее пиво из холодильников вооруженной страже. – Но что вы скажете о волках?

– Волки? А что волки? – спросил Бьорн. – Ни я, ни мои товарищи не сделали волкам ничего плохого. И больше того: мы всегда пользовались моей стопроцентно надежной системой усмирения голодных волков.

При этих словах местные собрались было прикончить Бьорна на месте.

– Идиот! – орали местные. – Ты не усмирял голодных волков! Ты научил их, что если им нужна жратва, то надо просто гнаться за санями!

Так вот. То, что случилось с добрыми и славными северянами – хороший урок для всех нас. Жители тундры избавились от источника своих бед, депортировав куда подальше коммивояжеров, познакомивших тундру с практикой уступок во имя сохранения «хороших отношений». Волкам со временем тоже надоело гоняться за санями, с которых им бросали разве что пустые банки из-под пива, – и они вернулись к старой доброй охоте, оставив сани и упряжки в покое.


​​Опыт Тундры

Люди тундры гораздо мудрее обычных переговорщиков, готовых к добровольным уступкам: они знают, что уступки в переговорах – дело проигрышное. И знание это далось им непросто.

Многие годы тому назад, когда первые коммивояжеры появились в тех краях, знакомя местный народ с последними благами цивилизации – холодильниками, лосьонами для загара, заледеневшим пивом, – их встречали с радушием и дружелюбием, которыми славятся северяне во всем мире.

Беда была в том, что некоторые из этих коммивояжеров притащили с собой в тундру кое-какие «цивилизованные» привычки, одной из которых и была эта порочная практика добровольных уступок.

Местные сначала не поняли, какой смертоносный яд привезли с собой их новые знакомые, – и жизнь продолжалась как обычно. Проблемы начались тогда, когда северяне стали учить коммивояжеров охотиться – чтобы добывать себе еду на время долгих переездов между поселениями.

Однажды Бьорн Маккензи, торговец пивом, наполовину швед, наполовину шотландец, обнаружил в пути, что его преследует волк. Бьорн только что подстрелил здоровенного лося и теперь пытался взвалить тушу на свои сани. Леденящий душу волчий вой раздался так близко, что Бьорн даже подпрыгнул.

Страх заставил его быстренько свернуть свой лагерь, и он погнал со всей скоростью, на которую были способны его собаки, к ближайшему поселению. Волк следовал за ним, не приближаясь, однако, на расстояние ружейного выстрела. Бьорн подхлестнул собак, и те понеслись еще быстрее, задыхаясь от веса ящиков с пивом, туши убитого лося и самого Маккензи.

Волк постепенно догонял сани, и Бьорн готов был поклясться, что слышит хриплое дыхание зверя прямо за своей спиной.

Внезапно Бьорна осенило: конечно же! Волк просто голоден и хочет угоститься куском лосятины! «Отрезать шмат лося, бросить волку – и сани покатят веселее!» – подумал Бьорн и мысленно поздравил маму с тем, что ей удалось родить такого гениального сына.

Голодный волк, рассуждал мудрый коммивояжер, получив кусок мяса, удовлетворится этим и перестанет гнаться за ним, а Бьорн тем временем доберется до ближайшего человеческого жилья.

Бьорн отрезал небольшой кусок мяса и бросил его на снег. Мяса у Бьорна оставалось еще много, и он решил, что лично для него один кусок ничего не значит, зато волк, скорее всего, поумерит свой пыл.

Первые две мили все шло точно по плану. Собаки тянули изо всех сил, и сани неслись по накатанному пути. Бьорн уже подумывал, в каких красках он будет рассказывать людям на зимовке о своем гёниально спланированном бегстве.

Но тут он снова услышал волчий вой. Не одиночный. Бьорну показалось, что выли уже два, а то и три зверя.

Сердце его бешено заколотилось, и он чудом удержался, чтобы окончательно не впасть в панику. Лихорадочно соображая, он пришел к выводу, что, видимо, бросил волку слишком мало мяса (при этом он даже не задумался о том, откуда взялись еще два волка). В общем, Бьорн принялся отрезать мясо и бросать его на дорогу.

На этот раз он швырнул на снег три порции – на случай, если одной будет мало. Для себя у него все равно оставалось предостаточно. Позднее, рассказывая о леденящем душу происшествии своим дружкам, он клялся, что не проехал и пары сотен метров, как снова услышал за спиной волчий вой.
Позади саней их было уже точно больше, чем трое, а из-за деревьев вдоль санного пути выскакивали новые и новые, тут же пускаясь во весь опор наперегонки с санями.

Бьорн принялся нахлестывать собак, хрипло выкрикивая: «Маш, маш!» (как это обычно делают в кино). Одновременно он с дикой скоростью стал нарезать лосиное мясо, расшвыривая его по всем направлениям.

Бьорн мог поклясться, что, когда он швырнул им здоровенный шмат мяса, в их вое послышался оттенок насмешки. Казалось, волки уже ничем не удовлетворятся. Они словно обезумели. (Дикими-то они, конечно, были и раньше, но теперь еще и здорово разъярились.)

Лосятина у него уже кончалась. Волкам, однако, конца не было видно – теперь за санями гнались сотни зверей!

Последний кусок мяса он швырнул волкам буквально перед тем, как влетел на первую улочку поселка.


​​Миф о добровольных уступках, или Как учить волков гоняться за санями

Как ни парадоксально, справиться с желанием уступить оппоненту – самая, пожалуй, сложная задача, стоящая перед переговорщиком. Хотя правило здесь предельно просто:

«В переговорах будь Скруджем, а не святым Франциском Ассизским».

С какой стати вы должны следовать такому, мягко говоря, не слишком человеколюбивому совету? Потому что в переговорах щедрость, увы, не заразительна. Хотя хотелось бы…

Безжалостный опыт учит, что щедрость по части уступок –худшее, что вы можете сделать, если надеетесь добиться уступок от другой стороны. Если вы уступаете, зачем партнеру по переговорам делать то же самое? Ведь, не спеша делать встречный шаг, он скорее вынудит вас к еще одной уступке!

Странно, но самые стойкие приверженцы этого подхода являются и самыми ярыми противниками любой критики в адрес любимой теории. Это не раз приводило к весьма бурным дискуссиям. Два самых распространенных аргумента в защиту добровольных уступок обычно звучат так:

1. Я в самом начале уступаю кое в чем по мелочи, чтобы ослабить сопротивление другой стороны.

2. Кто-то же должен подтолкнуть лодку, а иначе переговоры вообще не тронутся с места.


Оба аргумента – триумф иллюзии над опытом – демонстрируют тотальную путаницу и непонимание тех тактических приемов, которые позволяют добиваться лучших результатов.

ДОБРОВОЛЬНЫЕ УСТУПКИ, СДЕЛАННЫЕ ОДНОЙ СТОРОНОЙ, НЕ СМЯГЧАЮТ ДРУГУЮ СТОРОНУ – ОНИ ДЕЛАЮТ ЕЕ ПОЗИЦИЮ ЕЩЕ БОЛЕЕ ЖЕСТКОЙ!

Добровольные уступки создают прецедент

Некая компания попросила поставщика электрических коммутаторов назвать цену его систем для работ на Ближнем Востоке. Тот сообщил свою прейскурантную цену – и наткнулся на жесткое сопротивление. Компания наотрез отказалась платить по прейскуранту.

В конце концов обескураженный переговорщик спросил:

– Почему вы так настаиваете на скидке?

– Потому что в прошлом году вы дали нашему дочернему предприятию скидку 10 %, – получил ответ поставщик.

– Да, но это была разовая скидка для отдельной партии, сделанная в расчете на будущее сотрудничество, – возразил он.

– Так вот, контракт, который я вам предлагаю, тоже часть будущей работы. Так что уж, будьте любезны, предложите скидку и мне!


В следующий постах я расскажу о людях тундры, которые, оказывается, гораздо мудрее обычных переговорщиков, готовых к добровольным уступкам: они знают, что уступки в переговорах – дело проигрышное. И знание это далось им непросто.


​​Когда даже боги сражаются впустую, или Почему семь «нет» не приводят к одному «да»

За свою жизнь я был знаком с массой умных людей, многие из которых вызывали у меня чувство трепетного восхищения. Интеллектуальные гиганты гордо ступают по планете, а мы, работяги-искатели здравого смысла, лишь стараемся вовремя убраться с дороги, чтобы титаны мысли случайно – а то и намеренно – нас не раздавили.

Совсем недавно несколько менеджеров, занятых в финансовой сфере, поделились со мной своей проблемой. Стоит сразу же оговориться, что речь не шла о бизнесе, где великие комбинаторы мечтают о миллиардных сделках, но при этом не в состоянии платить за квартиру. Это были игроки, для которых плюс-минус миллион фунтов в сделке было мелочью. Глава группы, которую я взялся консультировать, получал в год миллион фунтов на одних бонусах – и то, если год не очень удался.

Совещание вел старший партнер, время от времени в разговор вклинивались его товарищ-юрист и еще несколько джентльменов, чьи роли были неясны.

Проблема была проще некуда: сделка, в которую они были вовлечены, пошла не так, как думалось. Они были в шоке, обнаружив «черную дыру» размером в миллиарды эскудо в счетах компании, купленной ими в Португалии для одного из клиентов. Ведь до того они получили четкий сигнал «мин нет» от консультантов, нанятых, чтобы «со всем тщанием» провести положенную проверку.

Тем не менее они «сели в лужу» и по полной программе.

Суть их проблемы сводилась к следующему: как им вести себя с бывшими консультантами, которые на все их предложения не дали ни единого своего?

Похоже, горе-консультанты их вообще игнорировали, хотя иногда и отвечали расплывчатым отказом на предложения банка урегулировать проблему.

Это ставило перед банком большой знак вопроса: что делать дальше? Так вот, то, что они сделали до того, как я прибыл на место, было худшим из всего, что только можно представить.

Когда их предложение встречалось молчанием или туманным отказом, они делали новое предложение, содержащее новые уступки в пользу их бывших консультантов.

Боже!

Здесь надо расставить точки над i: это не был просто случайный или разовый промах. Они давали свои предложения не раз, не два и даже не три. Они сделали ни больше ни меньше – семь односторонних предложений, одно за другим, на протяжении года. Это была тактическая ошибка рекордного уровня.

И когда старший партнер после двухчасового рассказа обо всех обстоятельствах дела впрямую спросил меня, что я порекомендовал бы в качестве следующего хода, я был вынужден ответить с такой же прямотой:

– Думаю, длительный период вашего молчания укрепил бы вашу позицию в переговорах чудодейственным образом.

Брови моего собеседника взлетели вверх, челюсть отвисла; он словно отодвинулся, вжавшись в спинку кресла и глядя на меня ничего не понимающими глазами. «И это все?!» – безмолвно вопрошал он, обдумывая, вероятно, платить ли мне вообще за такую работу.

Но я практически не сомневался тогда – и абсолютно уверен в этом с тех пор: его переговорная позиция была тотально подорвана семикратным повторением одной и той же ошибки.


​​Не обслужили

Зайдя в прошлом году в один итальянский ресторан в Эдинбурге, мы стали свидетелями набиравшего силу конфликта между представителем группы из шести клиентов и хозяином заведения. Проблема, судя по всему, была в том, что метрдотель не мог предоставить этим шестерым зарезервированный ими столик, поскольку люди, сидевшие за ним, еще не закончили свой обед. Лидер обиженной группы был тверд: их надо усадить за стол немедленно (требование, явно невыполнимое – разве что хозяин физически вышвырнул бы обедавших из-за стола). При этом клиент громко возмущался тем, что некоторые рестораны принимают заказы, а потом не могут предложить прибывшим заказанный ими столик.

Нас буквально смели, когда вся возмущенная команда вывалила на улицу под крики «главаря» о том, что «ноги его больше не будет в этом трах-тарарах ресторане». Я наконец вошел в зал, а кипящий от гнева хозяин повернулся ко мне, явно ожидая еще одной лекции на тему, как не следует вести ресторанный бизнес. Он пояснил, что мой столик еще занят предыдущими клиентами и нас усадят через пятнадцать (что, конечно же, означало минимум двадцать пять) минут.

– Понятно, – сказал я. – В таком случае я и мои гости пока угостимся за счет заведения у бара до тех пор, пока стол не освободится.

На это хозяин ответил:

Прекрасно, никаких проблем. Рокко, подашь мистеру Кеннеди и его гостям все, что они закажут. Денег не брать.

Что незамедлительно и произошло. Выпив уже больше половины бутылки кьянти «Классико», мы заняли места за своим столиком, значительно повеселев от бесплатной выпивки. К тому же хозяин и Рокко весь вечер пританцовывали возле нашего стола с чисто итальянской предупредительностью, благодарные за то, что хоть кто-то сегодня отнесся к ним по-человечески.

Разумное решение, как правило, приемлемо для тех, кто смущен возникшим сбоем в своей обычно вполне пристойной системе обслуживания. Загонять таких людей в угол нереалистичными требованиями-«наездами» означает попросту не добиться ни обслуживания, ни компенсации за то, что вас не смогли обслужить.

Так что, если что-то пошло наперекосяк, вам следует думать о том, какие варианты (реалистичные) выхода из положения у вас есть. При этом вы должны полностью сконцентрироваться на спорной проблеме, не касаясь посторонних тем. Если еда никуда не годится, занимайтесь именно этим – а не тем, как грубо вас обслужили в гардеробе (это другая, отдельная проблема). Точно так же, если ваш муж поздно вернулся домой, обсуждать следует именно это, а не манеры свекрови или пропущенную в прошлом году дату вашей свадьбы.

И последнее: всегда пытайтесь найти обмен, который вас бы устроил. Компенсирует ли вдвое меньший счет за ужин малосъедобную лазанью? А как насчет бесплатной видеокассеты в придачу за ремонт видеомагнитофона, который сломался через два дня после покупки? Почему не получить бесплатный ужин в отеле, если в вашем номере не работает телевизор, или не воспользоваться бесплатным такси, если вам вовремя не позвонили из регистратуры о том, что пора ехать на вокзал?


​​Объяснение ситуации с Яхтой

Начало выше

А что скажет миссис командорша, узнав, что ее муж продал их яхту, стоящую £153 000, за £143 000, договорившись обо всем в течение 15 секунд? Она вряд ли будет в восторге от его деловых способностей (да и худшие ожидания ее мамы наконец-то оправдаются – ведь за каждым преуспевшим человеком стоит его разочарованная теща).

Энгус будет вечно терзаться вопросом: на какую же цену согласился бы командор, если он принял £143 000, не моргнув глазом? Может, стоило начать со £141 000, или со £140 000, или – а почему бы и нет? – со £130 000? Ответ на свой вопрос он так никогда и не узнает.

И это незнание изводит его. Оно выматывает его настолько, что вся сделка не дает ему ни капли удовольствия.

Так что же сделал командор с Энгусом, приняв первое же его предложение?

Он сделал Энгуса несчастным человеком.


Вместо обоюдовыгодной купли-продажи они заключили сомнительную сделку. Он подорвал веру Энгуса в свои силы и способности переговорщика. Собственно, и с собой он сделал то же самое. Вместо двух довольных заключенной сделкой людей – два недовольных и сомневающихся человека.

Если бы командор отнесся к первому предложению Энгуса с должным уважением, они оба остались бы довольны сделкой, даже если Энгусу пришлось заплатить за яхту больше, чем £143 000!

Как командор мог бы добиться столь замечательного результата, заключив сделку на более невыгодную для Энгуса сумму, чем та, на которой они сошлись в ходе своих пятнадцатисекундных переговоров?

Подумайте, что произошло бы, если бы командор стал торговаться с Энгусом по поводу его первого предложения в £143 000. Как он это делал бы, в данном случае не имеет значения. Главное, что он сделал бы именно это. Предположим, что по истечении некоторого времени ему удалось бы заставить Энгуса поднять цену со £143 000 до его максимально возможной суммы в £145 000 (или даже больше, вынудив Энгуса снова обратиться в банк). Если бы они сошлись на более высокой цене, порадовало бы это Энгуса?

Да!

Он бросился бы домой к миссис Мактавиш, чтобы рассказать ей, какой гениальный переговорщик ее муж. Яхту, которая стоила £153 000, он купил для них за «какие-то» £145 000 – практически даром! Он отмахнулся бы от имеющихся дефектов как от пустяка («нормальный положенный износ, а так-то яхта – настоящий крейсер!») и пустился бы в рассуждения о том, насколько выиграет имидж семьи, которая обзавелась теперь таким «величественным» судном – вот вам, дорогие соседи, вам и вашему Сан-Тропе!

Так что, в общем и целом, он был бы чрезвычайно доволен собой.

Как, собственно, и командор. Он получил бы более высокую цену, чем та, которая была предложена изначально, – на 2000 фунтов, а то и больше. На его жену это произвело бы должное впечатление – во всяком случае поводов расстраиваться у нее было бы меньше. И он доказал бы самому себе, что как переговорщик чего-то стоит.

Все сказанное остается в силе даже в том случае, если бы окончательная цена осталась той же, что и исходная.

Как это?

Если бы командор поторговался и увидел, что ему не удается поднять цену, но при этом все-таки старался выторговать какие-то условия (допустим, «депозит наличными, остальное не позднее двух дней, только яхта, без содержимого камбуза и кают, и без радара»), то он заставил бы Энгуса потрудиться над сделкой. Сделкой, которая потребовала массы усилий, человек обычно остается доволен. Я знаю. Я слышал, что говорил Энгус по этому поводу.

Ошибкой в их договоре была не сумма. Ошибкой было то, как они к этой сумме пришли.

Показано 20 последних публикаций.

6 358

подписчиков
Статистика канала