Как управлять конфликтами между подчиненными.
Способ 2. Хардкор.
Итак, вот здесь мы представили, что в вашем отделе возник конфликт между условным Ивановым и не менее условным Петровым. Мы попытались решить проблему с помощью способа «челночный бег». Не получилось.
Тогда применяем способ «Хардкор». Вот, как его использую я. Собираю конфликтующих в одном кабинете (подальше от остальных), успокаиваю и напоминаю о том, что любой спор в офисе возникает не для того, чтобы выяснить, кто прав, а для того, чтобы понять, в каком случае выигрывает компания.
Далее я говорю: «Находясь в состоянии конфликта, вы оба не приносите пользу компании. Поэтому у меня для вас два варианта:
1. Простой вариант. Вы оба покидаете компанию прямо сейчас (печально, но ничего не поделаешь). Такой вариант мне, конечно же не нравится, т.к. я хочу обоих вас сохранить. Поэтому предлагаю альтернативу под номером два.
2. Сложный вариант. «Каждый сейчас переступает через личные амбиции, мы с вами садимся разговаривать и не выходим из этого кабинета, пока не разрешим конфликт».
Как правило, здравомыслящие люди (мои примеры Ивановых и Петровых обычно оказывались именно такими) выбирают второй вариант, когда видят, что руководитель хочет разрешить проблему, исходя из принципов справедливости и с точки зрения компании. Да, подобные разговоры обычно получаются сложными, т.к. не обходятся без эмоций. Но альтернатива только одна – неэффективный вариант «челночный бег». Задача руководителя в том, чтобы грамотно «погасить» эмоции конфликтующих и вернуть их к конструктивному диалогу.
Этому способу я дал название «хардкор» из-за того, что многим руководителям психологически тяжело выступить арбитром между своими подчиненными. Именно поэтому они выбирают простой способ, а потом бегают от Иванова к Петрову и обратно.
Есть продвинутая разновидность данного способа, которую я подслушал на той самой конференции, где вещал умный дядька.
Суть такова: Иванов и Петров по очереди рассказывают о своих проблемах, не обвиняя при этом друг друга. То есть, каждый из них делится своей «болью», как будто не знает, из-за кого она возникла. Таким образом вы, как руководитель, очень быстро увидите, из-за чего возник конфликт. Самое главное – ваши подчиненные поймут, в чем суть претензий каждого из них. После прохождения данного этапа вы сможете наметить план действий, необходимых для решения возникшей проблемы. Этот способ я называю продвинутым, т.к. не все руководители могут так грамотно построить диалог между своими подчиненными, чтобы избежать криков и взаимных обвинений.
В общем, учите ваших сотрудников следовать заветам кота Леопольда и тогда вам не придется выбирать между челночным бегом и хардкором. Всем мир!
Способ 2. Хардкор.
Итак, вот здесь мы представили, что в вашем отделе возник конфликт между условным Ивановым и не менее условным Петровым. Мы попытались решить проблему с помощью способа «челночный бег». Не получилось.
Тогда применяем способ «Хардкор». Вот, как его использую я. Собираю конфликтующих в одном кабинете (подальше от остальных), успокаиваю и напоминаю о том, что любой спор в офисе возникает не для того, чтобы выяснить, кто прав, а для того, чтобы понять, в каком случае выигрывает компания.
Далее я говорю: «Находясь в состоянии конфликта, вы оба не приносите пользу компании. Поэтому у меня для вас два варианта:
1. Простой вариант. Вы оба покидаете компанию прямо сейчас (печально, но ничего не поделаешь). Такой вариант мне, конечно же не нравится, т.к. я хочу обоих вас сохранить. Поэтому предлагаю альтернативу под номером два.
2. Сложный вариант. «Каждый сейчас переступает через личные амбиции, мы с вами садимся разговаривать и не выходим из этого кабинета, пока не разрешим конфликт».
Как правило, здравомыслящие люди (мои примеры Ивановых и Петровых обычно оказывались именно такими) выбирают второй вариант, когда видят, что руководитель хочет разрешить проблему, исходя из принципов справедливости и с точки зрения компании. Да, подобные разговоры обычно получаются сложными, т.к. не обходятся без эмоций. Но альтернатива только одна – неэффективный вариант «челночный бег». Задача руководителя в том, чтобы грамотно «погасить» эмоции конфликтующих и вернуть их к конструктивному диалогу.
Этому способу я дал название «хардкор» из-за того, что многим руководителям психологически тяжело выступить арбитром между своими подчиненными. Именно поэтому они выбирают простой способ, а потом бегают от Иванова к Петрову и обратно.
Есть продвинутая разновидность данного способа, которую я подслушал на той самой конференции, где вещал умный дядька.
Суть такова: Иванов и Петров по очереди рассказывают о своих проблемах, не обвиняя при этом друг друга. То есть, каждый из них делится своей «болью», как будто не знает, из-за кого она возникла. Таким образом вы, как руководитель, очень быстро увидите, из-за чего возник конфликт. Самое главное – ваши подчиненные поймут, в чем суть претензий каждого из них. После прохождения данного этапа вы сможете наметить план действий, необходимых для решения возникшей проблемы. Этот способ я называю продвинутым, т.к. не все руководители могут так грамотно построить диалог между своими подчиненными, чтобы избежать криков и взаимных обвинений.
В общем, учите ваших сотрудников следовать заветам кота Леопольда и тогда вам не придется выбирать между челночным бегом и хардкором. Всем мир!