нужно больше кандидатов (с)

​​Сегодня поговорим об изменении  отношения к сверхквалифицированным кандидатам.

Если статьи 2-5 годичной давности на эту тему, в основном, говорили о рисках найма overqualified employee, то сегодня и в русскоязычном, и в англоязычном пространстве все больше аргументов звучит в пользу «присмотреться» к таким кандидатам.

Для ввода в тему перечислим риски найма таких сотрудников, которые обычно видит работодатель: слишком быстро попросит о прибавке, будет сложно управляемым, скоро потеряет интерес к недостаточно сложной работе или покинет свое место, как только подвернется что-нибудь получше. А еще, возможно, он–шпион компании конкурента😎

А теперь о том, какие аргументы сегодня выдвигают эксперты в пользу рассмотрения таких кандидатов?
1) Они могут ускорить темп развития компании;
2) Многие из них адаптируются гораздо быстрее остальных сотрудников;
3) Такие сотрудники более других готовы к сложным задачам и карьерному росту;
4) Они зачастую лучшие наставники для менее квалифицированных сотрудников;

Добавим от себя еще немного причин рассматривать таких кандидатов:

5) Так как изначально во многих компаниях есть предубеждение против найма таких специалистов – Ваша лояльность к ним может стать основой их лояльности;
6) Возможно, человек ранее устал, выгорел на решении сложных задач, и теперь, восстановившись, осознано выбирает более простые задачи и вполне может быть хорош  для их решения;
7) У человека могут в данный период жизни превалировать «дауншифтерские настроения», стремления к «simple living», и это вполне может сопровождаться интересом к снижению сложности решаемых задач.

Собеседуя такого кандидата, крайне важно самим осознавать и давать кандидату понять – будут ли в перспективе ему предлагаться более сложные задачи, если да, то какого рода, заинтересован ли человек в этом.

Обязательно стоит оговорить Ваши возможности и планы и желания соискателя по поводу перспектив карьерного роста и роста вознаграждения.

И если ваши видения его перспектив в Вашей компании совпадают – почему бы и нет?

Между тем, Хабр Карьера выпустил свою аналитику по зарплатам в IT, более похожую на правду https://habr.com/ru/specials/748058/

🚩​9 МЕТРИК ОНБОРДИНГА, которые стоит отслеживать в компании

Краткий перевод статьи.

Только 12% процентов сотрудников уверены, что их опыт адаптации в компании достаточно хорош.

Плохая адаптация является основной причиной текучести кадров.

Исследование Sapling HR показало, что в среднем процесс адаптации нового сотрудника состоит из 54 действий.

Если вы сможете выявить критические проблемы в этих действиях с помощью метрик, это значительно улучшит ваши процессы адаптации.

Итак, показатели качества онбординга:

1. Время выхода на плановую производительности (картинка)

Чем меньше времени пройдет, прежде чем новый сотрудник сможет стать продуктивным, тем меньше затрат несет компания.

Плановое время выхода на производительность может определить для каждой конкретной должности старший менеджер.

Чтобы рассчитать среднее время достижения производительности для вашей компании в целом, можно разделить общее количество дней, в течение которых новые сотрудники выходят на продуктивность,  на общее количество новых сотрудников.

2. Затраты на достижение оптимального уровня производительности -  включают в себя расходы на подбор персонала, процессы ввода в должность и обучения, заработную плату сотрудника (и тренеров) и многое другое.

Этот показатель полезно отслеживать с целью снижения данных затрат в будущем.

3. Текучесть новых сотрудников
Негативный опыт адаптации - одна из главных причин увольнения новых сотрудников.

Существует два способа расчета текучести новых кадров.

Первый – это увольнение новых сотрудников в процентах от общих уволенных.
Второй – доля уволенных новичков в соотношении с общим количеством нанятых за период.

4. Порог удержания – в течение какого времени уходят сотрудники.
Если существует тенденция, при которой ваша компания теряет новых сотрудников, то это ключевая область, на которой следует сосредоточиться и принять необходимые меры.

5. Удовлетворенность адаптацией определяется посредством опроса.
Хорошей практикой является отслеживание настроений новых сотрудников в их первый месяц, через три месяца, через шесть месяцев и через год.

6. Коэффициент удержания новых сотрудников на одного менеджера.
Особенно тщательно стоит проанализировать самое низкое и самое высокое значение данного показателя в компании, чтобы внедрить шире лучшие практики и устранить худшие.

7. Коэффициент завершения обучения.
Низкий уровень завершения может указывать на наличие проблемы с качеством обучения. Но это также может указывать на то, как проводится обучение – график новых сотрудников может быть неоптимальным в первые несколько недель для завершения обучения.

8. Обратная связь на 360 градусов
Информация, предоставляемая людьми, с которыми взаимодействует новый сотрудник, это отличный способ получить обратную связь об эффективности вашей программы адаптации.

9. Неофициальная обратная связь
Эффективным способом сбора обратной связи является проведение небольших фокус-групп или собеседований с новичками. Вы можете задавать открытые вопросы, расширяющие информацию об уровне удовлетворенности новых сотрудников.