PerfectManager

Недостаток коммуникаций - главный источник беспокойства

Если попытаться понять, что оказывает самое сильное влияние на наших сотрудников и их работоспособность, то следующим после наличия необходимых условий труда и комфортного климата в коллективе окажется качество коммуникаций в компании.

Здесь я, в основном, говорю о способности руководства на всех уровнях доводить до сведения каждого сотрудника планы компании, показывать каковы перспективы его развития и как его работу оценивает руководитель. Если компания или отдельные руководители не справляются с этой задачей, они обрекают своих сотрудников на лишнее беспокойство и сомнения в своем будущем. Сомнения же, в свою очередь, приводят к тому, что люди начинают хуже работать или вообще занимаются не тем, чем надо.

Есть люди, которые могут отлично работать без четко поставленных долго- и краткосрочных целей и обратной связи, но их скорее меньшинство. Да и им качественные коммуникации позволят работать еще лучше, а для большинства они просто необходимы. Поэтому каждый руководитель должен обеспечивать своим сотрудником постоянное поступление информации о том, чего от них ждут, хорошо ли они сейчас работают и какие у них перспективы роста - все менеджерские инструменты коммуникации должны решать именно эту задачу.

Ложное знание

Еще один отрывок из книги Deadline, релевантный для каждого из нас:

То, что поначалу казалось ему смешным казусом, забавной ошибкой логического мышления, на поверку оказалось вещью гораздо более серьезной. Одной из основных ошибок человеческого поведения. По крайней мере, основной ошибкой мистера Томпкинса. Чем больше он вспоминал свои неудачи и провалы, тем яснее видел, что все они имели одну и ту же причину. В каждом случае он был абсолютно уверен в том, чего на самом деле не знал. (Как и сейчас, когда он искал черно-красный щит, хотя не мог знать заранее, какого он цвета.) И в каждом случае все свои усилия мистер Томпкинс направлял на то, чего он не знал, а не на то, чтобы еще раз осмыслить то, что он, казалось, прекрасно знает.

"Я так уверен в своих представлениях, что не вижу доказательств своей неправоты. Даже когда они перед моим носом написаны черным по белому на огромном щите".

Нам кажется, что самое страшное - незнание. Но гораздо страшнее ложное знание.

Мой опыт вполне совпадает с этим наблюдением. Я могу вспомнить массу случаев, когда причиной проблем было то, что я или мои сотрудники чего-то не знали, но с куда более неприятными последствиями я сталкивался именно тогда, когда мы были в чем-то уверены, а в итоге оказывалось, что мы ошибаемся.

3 вопроса

Недавно в рассылке Harvard Business Review мне попалась рекомендация при выходе на новую работу задать себе три вопроса:

- Как я буду создавать ценность в организации?
- Чья поддержка или помощь критична для моей работы?
- Какие мне нужны знания и умения, чтобы выполнять работу?

И хотя я как раз нахожусь в положении "новой работы", на самом деле эти вопросы нужно периодически задавать себе независимо от того, как долго ты уже находишься на текущей позиции.

Первый - чтобы фокусироваться на главном и осознанно принимать решения о том, на что тратить силы, а на что - нет.

Второй - чтобы вспомнить, что любая компания существует за счет того, что объединяет усилия многих людей, и отношения с коллегами играют важную роль в нашей работе, а значит их надо развивать и поддерживать.

Третий - чтобы вовремя замечать, что работа меняется и иногда нужно учиться новому, чтобы соответствовать текущим задачам.

Впереди длинные праздники - как раз можно потратить полчаса на то, чтобы ответить себе на эти вопросы и проверить, не пора ли тебе заняться чем-то еще в дополнение к тому, что ты уже делаешь, или, наоборот, прекратить делать что-то ненужное 😉

Интуиция и эмоции

При том количестве решений, которое средний руководитель должен принимать ежедневно, нет ничего удивительного в том, что мы сильно полагаемся не только на опыт, но и на интуицию. Тем не менее, с принимаемыми на основе интуиции и эмоций решениями нужно быть очень аккуратным.

Пример из жизни: ищем нового разработчика в команду. Читаю очередное резюме - ничего особенного, частично релевантный опыт, не очень выдающийся список достижений. Вместе с тем, почему-то кандидат мне сразу сильно не понравился. Собираюсь писать письмо рекрутеру, чтобы смотрели дальше, но останавливаюсь.

Ловлю себя на мысли, что моя реакция отчасти основана на эмоции: в других условиях я, хоть и не имел бы особых надежд, возможно пригласил бы человека на собеседование. Кроме того, эмоция была сильная - резюме фактически вызвало раздражение и острое нежелание знакомиться с человеком. А это уже явно указывает на риск принятия неверного решения.

В итоге мы пригласили человека на собеседование и познакомились с очень хорошим специалистом, которому обязательно надо делать оффер. А был риск упустить ценного человека.

Мозг постоянно помогает нам принимать решения посредством эмоций и того, что мы называем интуицией. Не пользоваться такой помощью глупо, но эти сигналы полезно рассматривать не как готовые решения, а как требующую интерпретации информацию, которая поможет принять более качественное решение.

Проблема = возможность

Менеджерская работа предполагает постоянное столкновение со все новыми и новыми проблемами - часто большую часть времени мы тратим именно на их решение. При такой работе относиться к проблемам как к чему-то исключительно плохому нельзя и нужно обязательно помнить, что любые проблемы (при правильном отношении) - это новые возможности.

Проявляться они могут по-разному:

- Возможность познакомиться с новыми людьми. Часто рабочие проблемы заставляют нас искать решения за пределами нашей команды: в других подразделениях компании, в работе с поставщиками или с клиентами. В любом случае, контакты с новыми людьми и работе идут на пользу, и добавляют разнообразия в нашу жизнь.

- Возможность поменять что-то в работе команды к лучшему. Например, что может быть хорошего в увольнении ценного сотрудника из твоей команды? А то, что на его место придется искать нового человека, а новый человек с другим опытом и другими взглядами полезен для развития команды. А еще придется научиться жить без увольняющегося сотрудника - значит более эффективно распределить задачи и экспертизу в команде.

- В конце концов, возможность просто научиться делать что-то по-новому и стать более гибким. Столкновение с незнакомой проблемой заставляет искать не очевидные пути решения, а это обучение и развитие твоих профессиональных навыков, которое делает тебя более ценным сотрудником.

В общем, все что нас не убивает, делает нас сильнее. Пытаясь справиться с очередными трудностями помни о том, что нужно не просто разрешить текущую ситуацию, но и вынести из нее максимум.

После увольнения

Что нужно сделать сразу после того, как ты уволил человека из своей команды? Правильно, объяснить команде, что именно произошло, и почему.

Если этого не сделать, то оставшиеся члены команды обязательно сформируют свое мнение о произошедшем на основе доступной информации, то есть отталкиваясь от слов уволенного и своих личных домыслов и опасений. Когда это приведет к напряженности и беспочвенному беспокойству, что, в свою очередь, повлияет и на работоспособность команды, винить можно будет только руководителя, который не набрался сил, чтобы разъяснить ситуацию и снять все вопросы.

Доносить же неприятные вести до людей нужно быстро, понятно и честно.

Быстро - это сразу после увольнения. Потому что не нужно давать людям лишнего времени на то, чтобы беспокоиться о том, что их всех скоро уволят - пусть лучше спокойно займутся работой.

Понятно - это не расплываясь мыслью по древу и не пускаясь в детальные объяснения. Твоя задача не оправдаться за то, что ты кого-то уволил, а емко объяснить, почему ты это сделал. Краткость, как правило, способствует понятности.

Честно - это не приписывая лишних грехов уволенному, не очерняя его, а лишь объясняя объективные причины того, почему ты счел невозможным продолжать с ним работать.

Увольнение человека всегда вызывает напряженность в коллективе (если только уволенный не раздражал всех и каждого), но если сразу снять все вопросы, эта напряженность не успевает плохо сказаться не результатах команды.

Обратная связь в обратную сторону

Обратную связь нужно уметь не только давать, но и принимать. Причем некоторым из нас это дается очень сложно. Никаких особых хитростей тут нет: нужно только успеть заставить себя слушать до того, как эмоции возьмут верх, и сделать все, чтобы в деталях понять, что именно в твоем поведении не устраивает коллег.

Для первого нужна привычка трезво воспринимать любую критику. В ее основе должно лежать понимание того, что любые претензии высказанные в твой адрес - это всегда возможность вырасти и стать лучше.

Ну а чтобы хорошо понять суть претензий, получая обратную связь, просто настраивай себя на то, чтобы разобраться в ситуации, а не выйти сухим из воды. Не спорь - не получится ни убедить собеседника в своей правоте, ни осознать проблему. Не оправдывайся - важно не показать, что ты не виноват, а понять что не так и дать собеседнику увидеть, что ты понял. Будь готов задавать вопросы и просить прояснить все, что тебе непонятно.

А еще помни, что твоим коллегам еще сложнее давать тебе обратную связь, чем тебе ее получать. И чтобы всем было проще, не забудь поблагодарить того, кто набрался сил, чтобы обратить твое внимание на проблему.

Обратная связь должна объяснять

Когда мы даем сотруднику обратную связь, наша задача не поделиться с ним своими наблюдениями, а объяснить, чем плохо то, что он делает. Эта мысль кажется очевидной и неважной только до тех пор, пока мы уверены, что человек, получающий обратную связь видит ситуацию так же, как и мы. Чаще всего точки зрения и уровень понимания ситуации различается.

Например, если подчиненный грубо общается с коллегами, начальник скорее всего видит, что это задевает других членов команды и сказывается на ее общей эффективности, а вот сам грубиян может этого не замечать. Поэтому ему нужно объяснить, какие последствия вызывает его стиль общения, а не просто сказать, что так общаться нельзя.

Похожим образом, если сотрудник забыл выполнить важную задачу вовремя, может быть недостаточно просто отругать его и показать свое недовольство. Вместо этого необходимо объяснить, к чему привела задержка - например, показать, что из-за его неорганизованности другие люди не успели сделать свою работу или были вынуждены работать до поздней ночи, чтобы успеть. А если эти люди еще и из другой команды, то полезно пояснить, как это повлияло на их отношение ко всей вашей команде и чем это может грозить.

В общем, любую критику подчиненного полезно подавать не в виде плохо отношения начальства, а показывая, как плохая работа сотрудника сказывается на работе других людей и результатах всей организации. Чем лучше человек понимает суть проблемы, тем лучше он сможет ее решить.

Работодатель/начальник = клиент

На отношения с подчиненными и начальниками можно смотреть не по принципу начальник-подчиненный, а по принципу клиент-поставщик:

- Подчиненный делает то, что говорит начальник, а начальник может его похвалить или поругать, а то и уволить, если ему что-то не нравится

- Клиенту же важен результат, и он покупает его у поставщика. Задача поставщика - дать этот результат. Причем, лучше, быстрее и дешевле, чем его конкуренты.

- Да, недовольный клиент может решить поменять поставщика, но он сделает это не потому что ему так захотелось, а потому что текущий поставщик не удовлетворяет его запросы. То же работает и в обратную сторону: поставщик может отказаться работать с клиентом.

- Тут важно не забывать о том, что начальник - все-таки не конечный клиент, а представитель клиента. Клиентом является работодатель - организация, и все делается в ее интересах.

- Между клиентом и поставщиком вполне могут быть личные отношения - главное, чтобы они не мешали работе.

В определенном смысле такой взгляд позволяет более разумно смотреть на рабочие отношения. В частности, именно с позиции клиент-поставщик лучше всего отстраивать коммуникации - в таком случае обе стороны будут лучше понимать ожидания друг друга и фокусироваться на том, что действительно важно для работы.

Признавай ошибки

В понедельник я писал о способах принятии решений, а сегодня имеет смысл сказать о том, что важно делать, когда принимаешь решение сам, но что-то идет не так. А важно всегда признавать свои ошибки и делать это при всех.

Во-первых, это вопрос банальной честности - признать, что ты был не прав, а не сваливать вину на других и на обстоятельства просто правильно.

Во-вторых, поступая таким образом, ты подаешь своей команде пример и учишь сотрудников тому, что признавать ошибки нормально. В результате, получается более зрелый коллектив, который меньше боится ошибаться, да еще и способен к конструктивному анализу своих действий и их последствий.

Кроме того, признавая ошибку, ты демонстрируешь не слабость, чего многие боятся, а силу характера, что, в свою очередь, укрепляет твое положение в глазах коллег.

Как по мне, этих трех пунктов должно быть достаточно, чтобы убедить любого руководителя в том, что, открыто заявить о своем промахе - это более выгодная стратегия, чем замалчивать его или, тем более, пытаться возложить ответственность на кого-то другого.

Принятие решений

Любая работа, кроме уж совсем механической, подразумевает необходимость постоянно принимать решения. Вот несколько способов, которые могут использоваться для этого в командах:

1. Единолично. Тут все просто - есть человек, который принимает решение, руководствуясь своим пониманием ситуации.

2. Проконсультируйся и реши. Чтобы не быть зажатым в своих рамках и посмотреть на вопрос с разных сторон, человек советуется с коллегами, но принимает решение все-таки сам, хоть и на основе полученной информации.

3. Большинством голосов. Мы не наделяем ни одного члена команды уникальным правом выбора, а полагаемся на то, что вопрос будет обсужден, а затем большинство выберет наилучший из возможных вариантов.

4. Единогласно. Здесь мы не просто наделяем команду всеми полномочиями по принятию решения, но и устраняем диктатуру большинства - решение будет принято только в том виде, в котором оно устраивает всех.

Ни один из этих способов в общем не является оптимальным - все зависит от конкретной ситуации, команды и решаемой проблемы. Если сильно ограничено время, есть смысл склоняться к более быстрым "авторитарным" способам, а в ситуациях, где скорость менее критична, но важно принять во внимание все мнения мы, наоборот, вовлекаем в процесс принятия решения максимум участников.

Тем не менее, есть два момента, которые менеджер должен понимать про принятие решений в команде. Во-первых, он должен знать, какие способы существуют и уметь выбирать наиболее подходящий под каждый вопрос. Во-вторых, - и это так же важно - руководитель отвечает за то, чтобы и он сам, и его команда хорошо понимали, какие способы принятия решения приняты в компании и какой из них будет применен в каждой ситуации. Если у людей этого понимания нет, то неизбежны и разочарования и ненужные промедления.

"Нет" еще не значит "нет"

Как часто ты сталкиваешься с отказами и что делаешь в этих случаях? Наиболее вероятный ответ любого руководителя на первый вопрос - "постоянно", а правильный ответ на второй: "пытаюсь понять причины отказа и поменять предложение".

Допустим, ты начинаешь проект и хочешь, чтобы к нему присоединился знакомый тебе спец, но он отказывается. Можно просто принять это как данность, а можно расспросить его о причинах отказа и найти условия сотрудничества, которые устроят вас обоих. Возможно, человек не готов целиком погрузиться в твой проект, но будет рад уделять ему ограниченное время, а тебе этого будет достаточно - главное не упустить эту возможность, молчаливо приняв отказ.

Или другой пример: ты собираешься подписать договор и видишь в нем требование, которое тебя не устраивает. Тут ты можешь просто принять это неудобство или, наоборот, отказаться от договора. А можешь и спросить другую сторону, действительно ли ей так важен этот пункт - возможно удастся его исключить или заменить требованием, которое устроит всех.

Не довольствуйся отказом и не принимай молча условия, которые тебя не устраивают, - всегда спрашивай, уточняй и ищи способы договориться - не всегда получится, но пробовать нужно всегда.

Безопасность и перемены

Начал читать Deadline Тома Демарко и почти сразу наткнулся на тезисы, которые хочется просто перепечатать:

1. Человек противится переменам, если не чувствует себя в безопасности.
2. Перемены необходимы руководителю для успешной работы (наверняка они необходимы и в любой другой деятельности).
3. Неуверенность заставляет человека избегать риска.
4. Избегая риска, человек упускает новые возможности и выгоды, которые могли бы принести ему перемены.
5. Человека легко запугать прямыми угрозами, но также можно просто дать ему понять, что при случае с ним могут обойтись грубо и жестоко. Эффект будет тот же.

Подобная выжимка есть в конце каждой главы, так что чтение явно будет полезным - еще поделюсь.