Тишков Игорь о бизнесе

Автоматизация процессов: когда и для чего её делать.

Друзья, сегодня хочу начать небольшой цикл постов про автоматизацию процессов.

Для начала разберемся что это такое. Я не буду писать определений из википедии, расскажу своими словами. На мой взгляд автоматизация — это процесс перехода от выполнения задач людьми к выполнению их с помощью механизмов или программного кода.

Я не скажу что у нас в компании все автоматизировано, но за последние 3 года мы сильно в этом продвинулись. Наша компания по отношению к 2019 году выросла в 3,5 раза в деньгах, но при этом в сотрудниках прибавился только один человек. При этом это совершенно новый сотрудник, который нужен для организации новых процессов на проекте. Сейчас у нас в компании работает 4 наемных человека. Это непосредственно те, кто занимаются клиентами, не считая учредителей. 2 специалиста по ученикам, 1 по репетиторам и 1 методист, которого недавно взяли в компанию.

Вот какие основные моменты мы автоматизировали. Подробнее о каждом я вам буду рассказывать в постах, чтобы вы могли для себя взять что-то полезное на вооружение.

1. Автоматизация выставления счетов и вывода денег репетиторам.
2. Автоматизация создания актов для репетиторов.
3. Автоматизация отправки платежек в банк
4. Автоматизация создания лендингов на базе каталога репетиторов.
5. Автоматизация процесса подбора репетиторов через CRM
6. Автоматизация работы с учениками через CRM
7. Автоматизация партнерской программы

Как понять какие задачи надо автоматизировать?
Автоматизировать надо все ваши задачи)) Любые процессы, которые повторяются изо дня в день лучше сделать автоматическими. Чем меньше работает у вас людей, тем лучше. Раньше было принято хвастаться количеством сотрудников. Когда говорили о размере компании, то всегда первым делом называли выручку, а потом количество людей. Лично я горжусь тем, что у нас работает всего 4 сотрудника при этом выручка больше чем в компаниях, где работает по 10-15 сотрудников. И мы стремимся к выручке в 1 млн$ на 6-7 сотрудников.

В какой момент начать автоматизацию?
Я не сторонник автоматизировать все и сразу, а поработать несколько месяцев вручную с каким-то новым процессом, а потом уже автоматизировать его. Почему? Все просто, набейте шишки, поймите как работает тот или иной процесс и потом уже сделайте его автоматическим. Если сразу лепить автоматизацию, наделаете кучу ошибок и будете потом 50% перестраивать. А так, около 90% автоматизации будет внедрено как надо. Доработки и правки будут в любом случае, но их будет в разы меньше.

Какие инструменты использовать?
Тут, конечно, все зависит от задачи. Это может быть и какое-то оборудование, которое будет помогать в работе и программа или функционал, который сделает вашу работу проще. Я сторонник использовать по возможности сторонние приложения. Во-первых, это сильно снижает расходы, во-вторых, внедряется все гораздо быстрее, чем писать свой код, если у вас сайт. К примеру, никогда не пишите свою CRM систему, воспользуйтесь тем, что есть, поверьте, это сильно сэкономит вам время и нервы). Однако бывает проще сделать что-то свое, чем искать чужие разработки, которые не на 100% подходят вам.

К примеру, мы на PROTUTOR используем на 50% свои разработки. Внешние сервисы это CRM (синхронизированный с нашим сайтом), отправка СМС, рассылка писем, телефония. Так же используем сервис Тильда (генерация лендингов), который нам помогаем быстро создавать недостающие страницы, чтобы не тратить на них деньги и время на разработку. Из своих разработок это полностью с нуля разработанный сайт с кабинетами учеников и репетиторов, система выставления счетов, система вывода денег репетиторам с синхронизацией через банк, автоматизация актов, собственная система учета уроков, система создания лендингов.

Дальше я буду более детально описывать то, как мы автоматизировали некоторые наши процессы.

Эксперимент с декретным отпуском.

У меня не много было сотрудниц, которые ушли в декретный отпуск. Помню только 3-их. И вот на днях мы отпустили одну нашу сотрудницу в декрет. Первое, что приходит на ум в такой ситуации, надо забрать все доступы, удалить ее из всех чатов, фактически забыть о человеке на 3 года. Вроде она и числится, но как бы уже уволена))

А я решил пойти немного другим путем. Провести небольшой… Хотя 3 года, это как бы не мало. Ладно, просто провести эксперимент. Я очень много собеседовал женщин, которые вышли из декретного и искали новую работу и заметил одну особенность. Они себя не чувствуют частью прошлой команды. Многие реально увольняются после декретного, так как уже забыли как надо работать, что делать, да и новая сотрудница хорошо справляется. В общем для вышедших из декрета старая работа часто как новая. Надо знакомиться с новыми правилами, сотрудниками, ездить в новый офис и тд.

Вот что я решил сделать. Мы как бы отправили нашу сотрудницу в декретный. Но нигде не удаляли, оставили ей все доступы. Оставили в чатах, битриксе, админке сайта. Я сказал что она может в любой момент на свое усмотрение участвовать в обсуждениях, присутствовать на встречах, созвонах, помогать решать любые задачи. А когда родит ребенка, то по желанию сможет даже подрабатывать. Выполнять какую-то не пыльную работу, которая не требует соблюдения графика.

Какие плюсы я вижу. Сотрудница остается частью команды. Она будет всегда в курсе всего, что происходит, участвовать в обсуждениях, знать обо всех изменениях. Она будет знакомиться со всеми новыми сотрудниками, и она не будет чувствовать при этом себя новичком, как в случае выхода на работу после декретного. Плюс, если она сможет, то сама предложит свою помощь. Часто в декретном бывает очень скучно, многие готовы на стену лезть от тоски без работы. А тут возможность поработать 2-3 часа в день по свободному графику, развеяться, нагрузить мозг.

Так же другие сотрудницы видят отношения к коллеге и это для них дополнительная мотивация. В общем одни сплошные плюсы и позитив. По крайней мере минусов я пока никаких не нашел, хотя постоянно думаю над ними.

Глобальная цель этого эксперимента, изменить отношение к женщинам в декретном отпуске, к этому замечательному периоду. Сделать его более спокойным для самой женщины, дать возможность чувствовать себя не только мамой, но и частью команды. Я хочу чтобы женщины в декретном не переставали за собой ухаживать, не переставали думать, загружали периодически мозг, не раскисали и не думали что про них все забыли. Хочу в корне поменять отношение к декретному отпуску и к тем, кто в него ходит.

Посмотрим через год что из этого получится. Но предчувствие у меня хорошее. Сотрудница, которая сейчас ушла, в декретном второй раз. И она сможет сравнить свои ощущения от 2-х вариантов декретного отпуска.

👆НАЧАЛО👆

Кто-то скажет что я слишком придираюсь. Возможно. Но для нас это работает и работает хорошо. У меня действительно работают единомышленники, люди для которых я лидер, которые хотят расти вместе с компанией. Я дорожу своими коллегами. Мне не надо никого заставлять работать, уговаривать, штрафовать и т.д. Такой метод подбора точно не мешает нам, а только помогает. И в нашей компании сотрудники работают годами, а не месяцами.

На нашу вакансию пришло 450 откликов за 2 недели, и я провел только 5 собеседований и на пятом нашел именно ту сотрудницу, в которой я уверен. Она хотела работать именно с нами. Из 5 откликов на вакансии, которые она сделала, ждала именно наш звонок. И я ей верю. По человеку видно что это именно так)))

МОТИВАЦИЯ
КАК Я ПОДБИРАЮ СОТРУДНИКОВ

Хочу сегодня поделиться с вами тем, как я отношусь к подбору людей. Сразу хочу заметить, что мой подход будет полезен не всем, потому что я исхожу из своей ситуации: у меня фактически нет текучки, мало сотрудников, не надо нанимать людей пачками, у меня нет отдельного HR. Мой подход будет полезен тем, у кого команда человек 20-30, вы не сильно ее увеличиваете и в год проводите поиск 4-5 сотрудников.

Как я ранее писал первое — это нестандартно составленная вакансия. В вакансии я пишу мини-тест на внимательность. В конце текста есть просьба написать сопроводительное письмо. Просто кратко пару слов о том, чем понравилась вакансия. Тех, кто не прислал пару предложений я даже не рассматриваю. Для меня это сигнал к тому, что человек либо не прочитал вакансию, либо просто поленился выполнить просьбу, либо тупо откликается на все подряд не читая вообще. А это люди ,которые себя не ценят или их никуда не берут.

Далее, я смотрю на фото. Без фото будет крайне сложно даже звонка от меня добиться. Почему? Есть такая наука физиогномика - изучение людей по их лицу. Я не профессионал, но по фото могу сказать многое о человеке или составить какое-то впечатление. Если мне не нравится человек на фото, я даже не буду рассматривать его. Мне важно чтобы мне был приятен тот, с кем мне надо будет работать и от кого будет зависеть результат работы всей компании. И нет, я не ищу красоток, с модельной внешностью, если вы об этом подумали))))

Если есть сопроводительное письмо, фото не отталкивает, я перехожу к резюме. Если в заголовке у человека написано примерно так: “Токарь, менеджер, курьер, учитель, заместитель директора” и т.д., то для меня сразу вопрос, неужели так сложно сесть скопировать резюме и сделать разные заголовки. Это первое. Второе - почему человек в 30-40 лет ищет себе такие разные работы. До сих пор не определился или никуда не берут?

Также я смотрю подходит ли прошлый опыт к нашей вакансии. Тут я больше смотрю на то, кем был человек. Допустим если он работать в госструктуре, это для меня сразу стоп. Особенно сотрудники ЖЭСа, был опыт, спасибо! Бухгалтер с опытом работы в 10 лет тоже не подойдет на работу менеджером. И т.д. Мне не особо важен опыт работы, но важно чтобы человек был хоть как-то раньше связан с клиентами.

Потом я звоню по телефону и общаюсь. Довольно долго. Про это я писал. Такое собеседование занимает 30-40 минут. На нем я уже многое узнаю и рассказываю о нас. Доходимость на второе собеседование 90-100% из приглашенных. На этом этапе я слушаю как говорит сотрудник, какой голос, как отвечает на вопросы, нету ли проблем с дикцией. Задаю самые важные вопросы, и если мне что-то не нравится, и я точно знаю что на даже второе собеседование не поможет человеку, то я даже его не назначаю. Говорю просто “Спасибо, я пока подумаю и если что наберу вам”. И все, больше не звоню. Да, это может быть немного грубовато, но раньше я всех звал на собеседование из вежливости, но сейчас не хочу тратить время ни свое ни человека.

Второе собеседование я провожу по Zoom в онлайне. На нем я уже отрываюсь))) Ладно, шучу. Я просто внимательно слушаю человека, задаю много разных вопросов, пытаюсь понять какой передо мной человек. Подойдет ли он нам, и мы ему. Если я понимаю что сотруднику будет у нас не совсем комфортно, то я не буду его брать, хоть и вроде он крутой. Такие люди выгорят за пару месяцев, им станет скучно, и они уйдут. Я считаю что у каждой компании, как и у человека есть свой характер, темперамент и он должен сходиться, иначе дисбаланс будет всегда создавать неудобства. И я не верю в то, что противоположности притягиваются. Это работает только с магнитами, в жизни все не так.

И когда мне понравилось резюме человека, общение по телефону, онлайн-встреча и ни в какой момент времени у меня не возникло сомнений, я готов предложить человеку работу. Нам не столько важен опыт, сколько то, какой человек, что его вдохновляет, к чему он стремиться, какие его сильные и слабые стороны.

👇ПРОДОЛЖЕНИЕ👇

МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ
ПРАВО НА ОШИБКУ

Очень много слышал историй о том, что если что-то в компании происходит, то руководитель сразу ищет виноватого, чтобы кого-то наказать, оштрафовать или даже уволить. И всегда такие наказания проходят громко, чтобы каждый сотрудник боялся в будущем делать ошибки. А что по итогу получается? Вы получаете человека, который боится сделать лишнее телодвижение, потому что он не хочет чтобы его наказали. И по итогу в компании работают роботы, которым надо каждый шаг указывать.

Я же никогда не отчитываю людей за ошибки. И даже больше, я говорю что без ошибок нельзя построить большую компанию. Если вдруг вижу что человек все равно боится, то задаю вопрос: “Знаешь кто в нашей компании делать больше всего ошибок?” И ответ “Это я”. На мой взгляд, именно руководитель делает самые большие ошибки. Конечно, если он что-то пытается сделать)) Поговорка “Не допускает ошибок тот, кто ничего не делает” уже набила оскому, то она актуальна как никогда.

У меня есть правило, думаю многие его знают. Учить, лечить, мочить. Что это значит. Когда сотрудник косячит первый раз, я его обучаю, рассказываю как надо было сделать. Второй раз на той же ошибке я могу сделать выговор. За повторную ошибку в третий раз я увольняю. НО! Очень важно понимать что это за ошибки и что за человек перед вами. За свою карьеру я так уволил несколько сотрудников. И это были не самые лучшие люди. Плюс ошибки были действительно серьезные, из-за которых компания теряла деньги. Но даже при этом я никого не оштрафовал.

Важно всегда смотреть что за человек перед вами. Если он работает давно, старается, у него высокий уровень мотивации, то я такого никогда не буду отчитывать, не уволю. Обычно такие люди не повторяют своих ошибок. А если и повторяют, то я просто сажусь и объясняю что мне не нравится. И мы думаем как сделать так, чтобы ошибки больше не было.

Есть и еще одно правило, которым я пользуюсь. Прочитал про него в книге. Правило “Окно и зеркало”. Там было написано что грамотный руководитель, который думает о своей команде, всегда поступает так. Если кем-то была допущена ошибка, то он смотрит в зеркало, чтобы увидеть кто виноват в этом. И видит там только себя. А если все хорошо, компания достигает успеха, то он подходит к окну чтобы найти тех людей, благодаря которым все это случилось.

Вот и у меня так в компании. Если что-то идет не так, люди допускают ошибки, я всегда это беру на свой счет. Это только моя вина. Значит я нанял не того человека, не обучил его, не прописал инструкции, не убедился что все работает правильно, не рассказал как правильно выполнить задачу. А вот если мы добиваемся очередного успеха, то это заслуга всей команды.

Если всегда искать проблему в ком-то или в чем-то, то легко войти в состояние жертвы. Наверное, знаете таких людей, у которых все не так, но они в этом не виноваты. Это все сотрудники, политика, погода, конкуренты, кризис и тд и тп.

Конечно, это не значит что теперь можно всем косячить, и я такой добрый буду все на себя брать. Это значит что людям свойственно делать ошибки и в этом нет ничего плохого. И надо тоже брать на себя ответственность. Всегда думайте о том, что кто-то может накосячить в любой момент. И не расстраивайтесь если такое произойдет.

Давайте людям право на ошибку. Не наказывайте их за каждый проступок. Разбирайте ошибки чтобы понять что можно улучшить чтобы такого не повторялось больше. И всегда помните, все ошибки это только ваша недоработка, не ищите виноватых. Так у вас будет шанс стать лучше.

Масштаб личности собственника

Недавно читал книгу Евгения Фролова “Системный бизнес. Лидер и команда”. Эта книга с большего для начинающих предпринимателей, но, как всегда, что-то находится интересное. Кстати, рекомендую прочитать ее, там очень много рассказывается про команду, как ее построить и как мотивировать.

Но сегодня я бы хотел затронуть собственников бизнеса. Почему у одних работают самые лучшие специалисты, а у других, мягко говоря, не очень. Все дело в масштабе личности самого собственника. Что это такое?

Оценить масштаб личности можно по тому, какие у человека цели в жизни, какие он ставит себе задачи, чего он хочет добиться. У масштабных людей и цели масштабные: построить самый огромный завод, выстроить самую большую компанию, запустить корабли на Марс. Посмотрите на миллиардеров, они могут быть скромными и не очень, умными или глупыми, начитанными или нет, но смотря на них мы восхищаемся их достижениями и целями. Вот это и есть масштабные личности.

У каждого человека есть свой масштаб личности, и у сотрудников тоже. И вот тут есть одна загвоздка, если владелец бизнеса скромнее, чем сотрудник, то это проблема. Такие сотрудники никогда не будут уважать своего владельца, никогда он не будет для них примером и никогда он не сможет вести за собой таких сотрудников.

Так уж устроены люди, “вожак стаи” должен быть сильным, волевым, бесстрашным. Это даже по взгляду видно, когда человек в себе уверен. Если собственник не такой, то к нему не будут притягиваться сильные люди, а будут кругом мелочные. Собственник сам будет нанимать людей более слабых, потому что с сильными ему не комфортно.

Как понять какой вы человек? Да просто проанализируйте свою жизнь, бизнес, цели. И признайтесь сами себе кто вы. И не надо паниковать, если вы вдруг решите, что вы пока не сильны внутренне. Это приходит со временем. Нельзя просто так взять и стать Евгением Черняком. Сразу надо стать человеком, который хочет покорить город, потом район, потом страну, потом континент и тд.

Кстати, я давно против того, чтобы слушать советы миллиардеров, если вы даже не миллионер. У таких людей масштабы другие. И нам крайне сложно их понять, приблизится к ним. Надо идти постепенно. Найдите того, кто чуть масштабнее вас, изучите его, переймите привычки, выйдите на его уровень и обгоните. Потом найдите другого. Если вы зарабатываете сейчас 1000 уе, перейдите на 5000. Потом на 10, 50, 100 и тд. Не надо сразу пытаться прыгнуть на 1 млн. Мало у кого это получается, а если и получается, то при нехватке внутреннего масштаба личности, вы не сможете удержать эту планку.

На мой взгляд именно поэтому 95% населения ничего не достигают, потому что не считают себя достойными. Не тот масштаб у них, нет цели и стремления к ней. Мы в компании стремимся к 1 000 000 учеников в год. Это мечта. Сейчас у нас больше 1000 человек в год обучается. Следующая цель 3000, потом 10000 и тд.

Когда я подбираю сотрудников на работу, то оцениваю их внутренний масштаб. Пытаюсь понять будет и ему комфортно у нас. И если я вижу что человек более масштабный, чем я, то я такого брать не буду. Все равно он уйдет, так как я не буду для него лидером.

Чем масштабнее ваша личность, тем лучше сотрудники будут с вами работать. И тем проще вам будет с ними ладить. Ведь вы помните о том, что люди хотят не денег, а чтобы их признавали. Так вот это и есть признание, когда человек может поработать с сильным руководителем, у которого можно многому научиться и кто не боится вызовов в бизнесе и всегда стремится покорить мир.

В книге Радислава Гандапаса «Полная Ж» услышал классную фразу «Все проходит, пройдет и это». Фраза, которую можно использовать во всех жизненных ситуациях.

Как бы вам не было плохо или хорошо. Как бы ни шли ваши дела. Все это пройдет. Вопрос в какую сторону, в лучшую или худшую?

Всегда держите в голове запасной план, если все хорошо. И никогда не унывайте, если все плохо! Все точно пройдет)

ЖИВИТЕ СЕГОДНЯШНИМ ДНЕМ

Сейчас слушаю книгу Бодо Шеффера “Законы победителей”. И в очередной главе автор говорит о том, что успешные люди живут каждым конкретным моментом. Что это значит.

Люди так устроены, что всегда склонны стремиться к чему-то в будущем. К большему доходу, дому, путешествиям. Многие вкалывают на работе по 15 часов в день, чтобы в будущем ни в чем себе не отказывать. Но, проблема в том, что и в этом светлом будущем мы тоже будем думать о будущем, гнаться за новыми целями, стремиться улучшить свое будущее. И так всю жизнь.

Поэтому автор книги рассказывает о том, что успешные люди живут не только целями и планами, но и сегодняшним днем. Каждый день — это как маленькая жизнь, которую надо прожить так, чтобы не жалеть об этом дне. Каждый день надо думать не только о работе, а и о других направлениях жизни.

Очень часто читаю о том, что люди, кто начал свой бизнес, работают в разы больше чем на наемной работе, при этом хорошо если доход будет выше. Но это далеко не всегда. Так вопрос, неужели мы создаем сами себе работу, от которой так бежали, когда создавали свою компанию?

Сейчас в моей жизни есть 2 проекта. Первый это репетиторский центр PROTUTOR, а второй - я и моя семья. Мы с женой работаем вместе над проектом PROTUTOR, и развиваем мы его не ради того, чтобы у нас была работа, а ради того, чтобы у нас была личная жизнь, свобода. И мы не ждем, когда же наступит тот день, когда мы сможем отдыхать сколько угодно. Мы делаем это сейчас. Я спокойно могу не работать в будний день. Мы можем в среду утром собраться и поехать в парк погулять с детьми. Можем начать ремонт дома на 2 недели и не париться насчет работы. Мы не стараемся делать так, чтобы у нас были задачи. Мы делаем только те задачи, которые точно принесут результат.

Все знакомы с принципом Парето? Думаю что да. Мы не хотим делать 80% пустых действий, которые забирают нашу жизнь и при этом приносят только 20% результат. Мы готовы пожертвовать этими 20% ради кучи свободного времени. Именно поэтому я пишу вам про то, как мы мотивируем сотрудников. Чтобы вы тоже могли скинуть с себя часть работы. Это все для того, чтобы жить сейчас, а не потом. Чтобы работа не поглощала нас с головой. Я не хочу больше выгорать, как у меня однажды было. Я хочу чтобы у меня всегда был небольшой голод по работе.

В 2019 году я прочитал книгу “Сначал заплати себе” Майка Микловица. И эта книга полностью изменила наше отношение к бизнесу. Он перестал быть ребенком, которого надо растить. А стал нашим кормильцем. И его основной обязанностью тогда стало - приносить нам доход и делать нашу жизнь проще, свободнее. Даже в то время, когда и прибыли то толком не было, мы увеличили свой доход. И теперь постоянно его увеличиваем.

Даже при том, что мы работаем не по 15 часов, а по 6-8, наш программист работает всего 30-40 часов в месяц и в компании всего 3 сотрудника, наш проект растет, мы выходим на новые рынки, завоевываем все больше клиентов и подрядчиков. И я уверен, что через 10 лет, мы будем известны на весь мир. 10 лет долго? А зачем торопиться? Надо успевать и пожить)))

Поживите и вы. Просто перестаньте вечно думать о работе и научитесь расслабляться и при этом не гнобить себя за это. Живите сегодня, а не потом. Если вы сгорите на работе, это никак не приблизит вас к вашей цели.

МОТИВАЦИЯ
Посвящайте сотрудников в детали, рассказывайте все, что происходит.

Сегодня хочу затронуть тему, с которой многие не согласятся. Тут есть над чем подумать и как лучше сделать для каждой кампании.

В первую очередь речь пойдет о том, чтобы делиться с сотрудниками важной информацией, такой как финансовая отчетность по работе компании. Знаю, что многие этого не делают. Люди работают и видят максимум только свои данные, кто сколько отгрузил, ну и примерно сколько всего компания заработала.

Мы у себя в компании ввели отчетность перед сотрудниками. Теперь каждый месяц, и периодически в течение месяца я рассказываю нашим сотрудникам результаты работы. Сюда входит выручка, расходы, прибыль или убыток, количество новых клиентов, сколько у нас оплачено счетов, средние чеки, как мы растем, на сколько больше клиентов чем в прошлом году, статистики по сотрудникам и прочее.

Также мы внедрили годовые отчеты. В конце 2020 года я проводил презентацию и показывал движение компании за 4 года работы. Рассказал что был раньше годовой убыток, а теперь мы вышли на прибыль. Рассказывал про планы по выручке, прибыли в 2021 году.

Как это мне помогает. Мои сотрудники становятся спокойнее. Они лучше понимают как растет компания, какие есть перспективы. Видят что мы финансово состоятельные, что у нас всё хорошо. И даже если что-то идет не так, я все равно об этом говорю и показываю, чтобы люди понимали что происходит и не додумали.

Я сторонник рассказывать людям о всем, что происходит в компании, о всех трудностях, с которыми мы сталкиваемся или можем столкнуться. Это значит что я могу рассказать что рынок просядет, что скоро в Беларуси будет тяжело работать, что денег у людей становится все меньше, но при этом я рассказываю как мы будем при этом расти. Как будем выходить из ситуации.

Для чего я это все делаю. Главная идея в том, что я не хочу, чтобы люди что-то додумывали, придумывали что-то нехорошее. Не думайте, что люди просто работают и ничего не замечают. Поверьте, каждый человек на планете Земля умеет определять изменения в поведении других людей и каждый способен чувствовать что что-то происходит. И если у вас в компании проблемы, но вы о них не рассказываете, то люди сами за вас додумают и все для себя решат.

И часто бывает что проблемы временные, вы знаете как их решить, но бегаете туда-сюда, всех на уши ставите, а люди думают, что пора валить, «Титаник» тонет. Я проходил периоды, когда в компании, которой я управлял ранее были трудности с рынком России. И я тогда собирал весь офис и рассказывал как есть. С чем мы столкнулись, чем это может быть чревато и как мы будем выходить из данной ситуации. И поверьте, никто даже не посмотрел в сторону выхода. Мы стали работать вместе. И люди знали почему мы делаем те или иные задачи и их это не смущало.

Никогда не оставляйте у людей в голове информационный вакуум, он обязательно чем-то заполнится, но как показывает практика, люди склонны заполнять его плохими мыслями, а не хорошими. Так заполните его тем, что надо, но главное чтобы это была правда. Ваши сотрудники поймут если вы будете их обманывать. И как только они это поймут, то будут еще больше подозревать компанию в том, что скоро наступит ее конец.

Когда вы делитесь информацией, то люди себя больше чувствуют причастными к делу. Вы их признаете достойными знать все детали компании. А признание, как мы помним стоит на первом месте.

И не бойтесь, что все ваши сотрудники побегут создавать свои компании. Если человек способен создать свою фирму, стать собственником, он все равно это сделает. А незнание ситуации, наоборот, может спровоцировать на уход и открытие своего бизнеса.

Начало☝️

Научите ваших людей говорить вам свое мнение. Приучайте их участвовать в жизни компании, и вы удивитесь, как много свободного времени может быть у руководителя, при этом компания будет расти и развиваться. Вы наверняка слышали термин “Вертикаль власти”. Это как раз тот момент, когда все задачи спускаются сверху вниз, а я хочу добиться у себя в компании чтобы задачи шли снизу вверх. Я хочу создать горизонтальную систему, когда сотрудники будут единой командой и будут друг другу ставить задачи. А моя роль в этом будет следить чтобы все работало как часы, выстраивать систему. Почему это важно для меня? Потому что именно так можно выйти из операционки, сделать самостоятельную команду, на которую всегда можно будет положиться и не надо будет оставляться надсмотрщика в виде директора.

Так почему же для сотрудников вовлеченность это важный мотиватор, все просто. Человек себя считает значимым, причастным к успеху компании, а это определенный авторитет и признание его компетентности. Для многих это ключевой фактор выбора места работы.

МОТИВАЦИЯ
Вовлекайте сотрудников в работу.

И так, я вам ранее рассказывал как я подбираю сотрудников и как мотивирую на начальном этапе работы. Обобщить все можно 3-мя пунктами:
1. Заинтересуйте человека на этапе подбора.
2. Обучайте и не давите на этапе начала работы.
3. Выполните все свои обещания, которые давали на собеседовании.

Теперь идем дальше. Сегодня поговорим про вовлечение сотрудников в работу компании. Помните, я писал про 4 типа сотрудников и там на графике была ось вовлеченность, так вот эту вовлеченность надо постоянно поддерживать, и она в часто бывает очень сильным мотиватором для сотрудника.

Очень часто в компании работа происходит так - руководство компании что-то там решает у себя в кабинетах за закрытыми дверями как компании жить дальше, как расти и развиваться, а потом дверь открывается и начинается…)) Поток всего нового, бизнес-планы, идеи, стратегии. А сотрудники сидят, глазами хлопают и думаю примерно так: “Вот кто это придумал? У нас тут и тут косяк, а они новую стратегию”. Но часто никто ничего так и не говорит вслух, потому что руководители все равно не слушают своих коллег и смысла нет рассказывать.

Мы же в компании часто проводим онлайн-встречи, на которых я рассказываю коллегам идеи, которые есть у меня в голове и спрашиваю у них что они об этом думают, рассказываю почему я хочу это сделать, какие вопросы это решит. И если я сомневаюсь в каких-то задачах, то иду к сотрудникам и прямо им говорю: “У меня есть такая-то идея, но сомневаюсь вот тут и тут. Мне нужна ваша помощь…”. Помните, я писал что людям надо признание? Так вот это и есть то самое признание. То, что вы обсуждаете судьбу компании с ними, это самое главное признание. И то, что они могут участвовать в работе всей фирмы, это дороже всяких денег, плюшей и надбавок.

Поэтому снимайте с головы корону и идите к своим сотрудникам обсуждать задачи, планы, стратегию. Когда люди участвуют в обсуждении развития компании, они гораздо охотнее внедряют в работу новшества, ведь они не могут отказаться выполнять то, в чем сами участвовали. Ваша CRM не будет буксовать, новая система выставления счетов зайдет на ура и еще много чего интересного.

Конечно, если у вас завод на 1000 человек, то трудно будет с каждым обсудить. Но! И тут есть выход. Соберите коллег в одном месте ( знаю точно, что так делает завод Оливария) и расскажите ваши идеи и пусть каждый вам пришлет на почту свои мысли и предложения. Или не собирайте никого, а просто всем дайте свой номер телефона или почту, на которую любое желающий может прислать идеи по улучшению компании. И главное поощряйте за инициативу, ставьте в пример другим работникам, премируйте за идеи, продвигайте дальше по карьерной лестнице, и это будет шикарный мотиватор.

А еще ваши сотрудники обладают уникальной информацией. Поверьте, они многие ваши проблемы уже решили у себя в голове, но пока боятся говорить. Именно ваши сотрудники находятся на острие работы. Кто еще лучше знает все возражения клиентов? Кто лучше знает про неудобства вашей системы? Именно те, кто с этим всем каждый день работает. Когда вы последний раз общались с клиентами? Когда работали в 1С или CRM. Думаю что давно.

Тут небольшое отступление, если вы собственник и постоянно работаете в CRM c клиентами, созваниваетесь с ними, то вопрос к вам, почему? Это должны делать сотрудники, а не вы. И не надо отговорок что лучше вас никто не сделает, это путь в никуда. Собственник только на первом этапе должен работать с клиентами, но не все время.

Продолжение👇

МОТИВАЦИЯ
Начало работы.

Я замечаю, что у многих работодателей отношение к сотрудникам как к рабам. Якобы компания платит зарплату, и это значит, что сотрудник принадлежит с 9 до 18, а лучше с 8 до 20, фирме. В это время он подневольное создание, которое должно выполнить любую прихоть директора. Но у нас другой подход. Сотрудник от слова сотрудничать. Руководитель и сотрудник должны именно сотрудничать на благо компании. А с кем еще сотрудничают? Правильно, с клиентами. Мы относимся к сотрудникам как к клиентам, о которых надо заботиться, дарить подарки, поздравлять с днем рождения. Ведь человек тратит на вас и вашу компанию до 60-70% своего времени каждый день. И не важно, что вы за это платите зарплату, вы на этом тоже зарабатываете, причем гораздо больше чем сотрудник.

Поэтому на этапе начала работы нового сотрудника важно сделать для него максимально комфортные условия. Помните, начало работы — это всегда огромный стресс. И не важно, человек пришел в новую сферу или он уже 10 лет работал у конкурента, с которым у вас компании похожи на 90%. Человек приходит в новый коллектив, в новые правила. У вас будет другая CRM, офис выглядит не так, стул не такой удобный, да и вид из окна так себе. В такие моменты люди могут принять эмоциональное решение об увольнении. Мы первые 2-3 месяца работы нового сотрудника очень бережно к нему относимся. Наша задача сделать так, чтобы он максимально легко и быстро привык к нашей компании.

Что мы для этого делаем.
1. Мы не ставим планов. Но, если вам все же надо их ставить, то сделайте на 40-50% ниже чем у тех, кто работает давно. Плюс никаких штрафов за невыполнение.

2. Мы никогда не ругаем (мы в принципе никого не ругаем) новичка за косяки. А наоборот всячески поддерживаем, говорим что на этом этапе косяки это нормально. Заложите бюджет на ошибку. Новички будут ошибаться, упускать выгоду, недополучать прибыль. Но надо просто принять, что это нормально в начале работы, это и будет ваш бюджет на ошибку для новичка.

3. Новичка надо контролировать чаще. Не стоит, конечно, стоять за спиной. Но обязательно внедрять промежуточные точки контроля. Иначе рискуете научить человека работать неправильно. При этом помним про то, что не стоит ругать за косяки, они точно будут.

4. Мы постоянно даем обратную связь, говорим что хорошо, где надо подтянуть. Спрашиваем как дела, что его беспокоит, что нравится, а что нет. И сразу по ходу снимаем все тревоги, объясняя почему мы так и так работаем. На этом этапе очень важна постоянная связь с руководителем. Поверьте, сотрудники хотят знать о себе как можно больше. Помните я писал, что признание стоит на первом месте в списке мотивации. Поэтому отмечайте каждую победу, каждый шаг к личному успеху сотрудника, помогайте стать лучше.

5. Также важно чтобы коллеги поддерживали новичка, не пытались выпендриться перед ним. Ни в коем случае нельзя принижать новичка, обесценивать его вклад в работу компании. Всегда надо его подбадривать. Даже если совсем в начале плохо, то надо сказать что все получится.

Для меня очень важный показатель, когда новый сотрудник, когда у него не получается что-то, сильно переживает за это. Это значит что он ответственный и таких просто надо хорошо обучать. В будущем на них можно будет положиться.

6. Не ждите результата сразу. Даже опытному надо время на адаптацию. И кстати, перед опытным сотрудником придется даже больше себя показать и проявить, ведь он более ценный на рынке труда. На обучении в БШ “Здесь и сейчас” нам давали такие данные по времени выхода сотрудника в должность:
- рядовой сотрудник - от 3 месяца
- руководитель отдела - от 6 месяцев
- руководитель компании - от 1 года

Как итог, скажу. Заботьтесь о своих коллегах, не считайте себя лучше их. Эти люди зарабатывают вам деньги, будьте благодарны им за это. Заботьтесь о них, делайте их жизнь лучше. И вы будете видеть блеск в глазах долгие годы.

Оставайтесь на связи, дальше будет еще очень много интересных статей. Скидывайте ссылку на пост друзьям. Я очень хочу чтобы как можно больше предпринимателей могли улучшить свои компании и жить лучше!

Начало выше☝️

Читал в прошлом году книгу “От хорошего к великому”. В ней рассказывается как среднестатистические компании стали великими. И первый этап роста был найм людей, которым важна сама компания, а не то, куда она движется. Потому что курс может измениться в любой момент, и тогда люди уйдут. А те, кто в компании именно ради этой компании, будут с ней всегда. Вот и мы берем на работу только близких по духу людей и тех, кому нравятся не наши цели, а то, что мы делаем и ради чего мы это делаем.

Ваша задача - находить будущих подрядчиков (смотрите прошлую статью). Людей, которые будут отдавать всего себя ради работы. Людей, кто не будет ныть, потому что работа не для него. Сотрудников, на кого всегда можно положиться. И я считаю, что именно для этого надо собеседование, а не для того, чтобы взять якобы опытного, который сбежит от вас через 2 месяца.

Каждый человек хочет чувствовать себя индивидуальным, поэтому не старайтесь свести найм просто к цифрам тестов. Такой подход нужен для компаний с тысячами людей: заводы, огромные колл-центры. Там, где не важно какой человек, главное, чтобы он работал по четким критериям (робот). Но, если у вас работает до 100 человек, я уверен, что вы легко сможете найти подход к каждому и научите своих руководителей также находить подход к людям. Да, это отнимет много времени, но это и даст огромные дивиденды))

Если вы сможете найти сотрудника, который изначально будет воодушевлен новой работой, который уже будет знать что его ждет, с какими трудностями придется столкнуться, при этом он получит все, о чем ему рассказывали на собеседовании, то такого человека будет в разы легче мотивировать.

МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ. ПРИЕМ НА РАБОТУ

Вам может показаться, причем тут найм сотрудников и мотивация. На самом деле я считаю, что это самый важный этап в мотивации человека. На этом этапе он как чистый лист. Да, у него есть уже какой-то опыт работы в других компаниях, но о вас он почти ничего не знает, если вы не компания с мировым именем)) А это значит, что вы можете уже с самого начала замотивировать человека на работу.

Найм сотрудника я делю на 4 части:
1. Я пишу очень подробную, нестандартную вакансию. Об этом я уже писал ранее. Уже на этапе ее прочтения люди должны захотеть работать у вас. Они должны воодушевиться вашей компанией. Иначе вы будете просто серой массой.

2. Я провожу предварительное собеседование по телефону. Причем это довольно долгое собеседование. Я могу разговаривать от 20 до 40 минут. И большую часть времени я рассказываю про нас. О том, какие есть перспективы, почему с нами классно, какая будет работа, какие трудности, что мы ждем от сотрудника. На этом этапе моя задача сделать так, чтобы все, кому я позвонил, пришли на основное собеседование. Да, у меня доходимость 90-100%.

Кстати, тут лайфхак для вас. Думаю, многие сталкиваются с тем, что из 10 приглашенных на собеседование доходят 3-4 человека. Чтобы увеличить это число до 9-10 человек, просто расскажите, какая у вас классная компания, пообщайтесь не 3 минуты, а 20-30. Люди не хотят тратить время зря, они еще в вас не заинтересованы. Заинтересуйте их.

3. На основном собеседовании (оно у нас проходит онлайн), я уже задаю много вопросов. Причем вопросы могут быть довольно странные. На этом этапе для меня самое главное найти именно нашего сотрудника. И для меня важнее всего не навыки человека, обучить можно и медведя ездить не велосипеде, а его ценности, его внутренние качества. Я задаю любые вопросы, которые мне приходят на ум в процессе собеседования. Да, есть готовый список вопросов, но и в процессе всегда что-то приходит новое. К каждому кандидату я подхожу по-разному и спрашиваю разные вопросы.

4. Личная встреча с тем, кто мне понравился и кого я готов взять на работу. На этом этапе мы встречаемся в непринужденной обстановке кафе (офиса у нас нет). На этой встрече я стараюсь установить уже личный контакт с человеком. Я могу больше рассказать о себе, о том, как развивалась фирма, ответить на любые интересующие вопросы. Считаю, что между работодателем и сотрудником должны установиться доверительные отношения.

У нас есть правило - не ставить дедлайны по подбору сотрудников. Никогда не знаешь, когда найдешь нужного человека и торопиться точно не стоит. Особенно, когда выбираете не простого рядового сотрудника, а руководителя, заместителя или других топовых сотрудников. Поэтому, когда я ищу человека, то могу потратить на это 2 недели, а могу и все 4-5. И если нет подходящего, то не кидаюсь на того, кто получше, ищу дальше.

На собеседовании я никогда не вру людям, не приукрашиваю. Говорю все, с чем столкнется сотрудник. Это важно, так как основная причина увольнения людей на испытательном сроке - обещали одно, вышло другое. Я даже стараюсь немного приуменьшить ожидания, чтобы когда человек начнет работать, он наоборот был приятно удивлен тому, что тут даже лучше, чем описывали на собеседовании.

Также мы никогда не занимаемся благотворительным наймом. Мол, у человека трудная ситуация, надо помочь, взять на работу. Нет, нет и еще раз нет. Вам может казаться, что это идеальный сотрудник, ему же надо, он будет рвать и метать. Это далеко не факт. Возможно, он какое-то время поработает так, а потом, когда решит свои вопросы, просто уйдет туда, где ему будет нравится, ну или сбавит обороты и станет инертным. Запомните - человек, работающий только ради денег, худший сотрудник. Он легко поменяет вас на компанию, где платят больше. А еще и базу унесет с собой. Как я писал ранее, деньги - не самый важный мотиватор.

Продолжение👇

👆👆👆 Начало поста👆👆👆

3. Инертный человек может быть очень вреден для коллектива. Он обычно обесценивает вашу работу, высмеивает руководителей. Заражает своих коллег пессимизмом, нежеланием работать. Знаете выражение “Змеиное гнездо”? Вот именно с таких людей начинается это гнездо. За ними не надо контролировать каждый шаг, так как у них высокая компетентность, но им нужен контроль сроков выполнения задач. Им нужны четкие сроки, так как эти люди часто их срывают. Нам рассказывали, что даже когда у инертного стоят четкие сроки, вам надо постоянно держать на контроле вопрос того, а начал ли он выполнять задачи. Они обычно начинают тогда, когда уже поздно. Но при этом им довольно легко ставить задачи. Не нужна супердетализация. Задача ставится примерно так: “Вася, помнишь, как в прошлый раз делали?”. Таким сотрудникам нельзя давать учеников на обучение, если вы не хотите получить такого же инертного. Потому как новичок впитывает все как губка.

Что же делать с инертными? Тут несколько путей.
- Перевести его в ученики. Это значит, что надо ему дать новую работу, новые обязанности, которые могут зажечь в нем интерес, повысить вовлечение в работу. Именно так, через ученика, из инертного может вырасти новый подрядчик.
- Если уровень вовлечения не сильно низко упал, а колеблется ближе к подрядчику. То есть, вы видите, что он уже закатывает глаза на ваши распоряжения, но еще не совсем забил на работу, то можно с ним работать. Но помните, он будет все глубже и глубже скатываться в инертного с низким уровнем вовлечения. Это может быть и 2, и 3 года. Поэтому тут надо внимательно за ним присматривать и стараться вывести из этого состояния как я описывал выше.
- И вот когда он свалился в самый низ вовлеченности, вы видите что человек совсем ничего не делает, постоянно ругается с вами, спорит, то тут перевод в ученики уже вряд ли поможет. Тут только увольнение. Не стоит жалеть того, что это суперспециалист, что таких мало. Поверьте, лучше взять двух новичков, чем работать вот с таким одним инертным. Рано или поздно он вас так подведет, что вы будете проклинать тот день, когда его оставили работать.

4. Ну и подрядчики. Это люди, которым не надо давать работу, они сами ее находят и делают. Их не надо заставлять соблюдать сроки, не надо контролировать. Контроль должен быть минимальным. Если вы начнете контролировать подрядчика как инертного или не дай бог как робота или ученика, то все, считайте вы его потеряли. Он рано или поздно перейдет в инертных, а дальше вы уже знаете.

Старайтесь таких людей всегда поддерживать, помогать им. На таких людях держатся компании. Именно с такими надо работать персонально в плане мотивации. Если у вас получится поддерживать долгие годы энтузиазм у подрядчика, то вы сможете осуществить мечту всех предпринимателей - путешествовать, пока другие работают.

Именно подрядчикам надо отдавать на обучение учеников. Надо идти им навстречу, давать обратную связь, предлагать интересные проекты. Никогда не обманывайте их, никогда не пренебрегайте их мнением.

Конечно, описать такую широкую тему за один пост довольно трудно. Я на курсе ПУМ обучался 6 дней по 8 часов и на каждом занятии мы возвращались к этой таблице. У нас было множество заданий по определению типов сотрудников, по их мотивации, контролю. Но я надеюсь, что у вас сложилось представление о каждом типе людей. В будущих статьях я постараюсь подробнее все рассказать на примерах.

Если у вас остались вопросы, или вы хотите обсудить со мной эту тему, то пишите мне в личные сообщения @igortishkov. Я с радостью помогу вам и все еще раз расскажу.