Записки об управлении

mngmnt1 Yoqadi 0
Bu sizning kanalingizmi? Egaligingizni tasdiqlang qo'shimcha imkoniyatlar uchun

Откровенно об управлении.
Истории из опыта, ответы на вопросы. Системный подход к бизнесу, создание команд, выстраивание бизнес-процессов.
Вопросы пишите лично: @shagiev
Kanal tili va GEOsi
Rossiya, Rus tili


Kanalning GEOsi
Rossiya
Kanal tili
Rus tili
Toifa
Biznes va startaplar
Indeksga qo'shilgan
27.01.2018 21:42
So'nggi yangilash
16.12.2018 09:01
48
obunachilar
~39
1 ta nashr qamrovi
~4
kunlik qamrov
~13
oy / post
81.3%
ERR %
0.06
tsitatalash indeksi
So'nggi nashlar
Удалённые
С упоминаниями
Repostlar
Не делайте работу за подчиненных Однажды все руководство крупной компании отвезли далеко-далеко на острова на длительный тренинг. Никого из менеджеров в компании не осталось. По возвращении обнаружилось, что все подразделения компании разделились на три категории: 1) результат упал; 2) результат не изменился; 3) результат вырос. После этого топ-менеджеры вместе с собственником приняли решения. 1. Отправить руководителей подразделений, где результат упал, еще на один месячный тренинг, чтобы те научились делегировать свои полномочия. 2. Выдать годовой бонус руководителям, в чьих подразделениях в их отсутствие результат остался стабильным. 3. Уволить менеджеров подразделений, где результат вырос, так как люди без них работают лучше, чем при них. Байка с одного из управленческих тренингов

Правильно? Да, но есть нюанс.
Грамотный руководитель, если хочет роста, готовит в команде себе замену. Соответственно, уезжая на месяц, передает полномочия ему. Если заместитель правильно подготовлен, он понимает, что это его шанс проявить себя.
Любой человек, поставленный в правильные условия, может показать сверхрезультат. Закономерный результат: показатели растут, и это, как ни странно, благодаря руководителю.
Почему в этой гипотетической ситуации руководитель в другое время не создавал таких условий - вот вопрос. Может быть по-разному.
Я о том, что стоит всегда думать глубже и искать причину изменений, спросите, "благодаря чему это произошло?"
Вскрылось, что сотрудник недоволен своей зарплатой, поэтому саботирует. Уволить его?

Мне казалось, что это очевидно, оказывается, нет.
Если человек недоволен своим доходом, то надо с ним обсудить, сколько хочет зарабатывать, и показать, что он может делать для этого - повышать компетенции и профессионализм (каким образом, какие компетенции нужны компании?), рассчитывать на карьерный рост (что для этого нужно?), брать больше ответственности на себя (расскажи, какие это задачи?).

Вообще, такие разговоры нужно проводить регулярно с каждым индивидуально: интересоваться целями сотрудника и показывать, каким образом он может их достигать, работая на благо компании. Это одна из обязанностей руководителя.

Если ты думаешь, что человек сам придет и расскажет, если ему что-то не нравится, то нет, это не так. Твой сотрудник так же сидит на своем месте и думает, что ты понимаешь, чем он недоволен, а ты даже не догадываешься. Надо налаживать и поддерживать контакт. Люди сложнее механизмов и информационных систем, руководителю приходится работать и психологом и тренером и еще кем угодно, чтобы тонко выстроить эффективную работу команды.
Вопрос: Почему просто не установить всем сотрудникам KPI?

Есть такой миф: если всем сотрудникам установить KPI и платить зарплату в зависимости от их результатов, то они будут лучше работать, а компания будет процветать (нет).

Во-первых, сотрудник, у которого зарплата зависит от показателей, не начинает лучше работать и тем более не начинает приносить больше пользы компании. Вместо этого он учится показывать отличные результаты в соответствии со своим KPI. Только дела в подразделении или компании становятся только хуже от этого.

Потому что любую систему можно обойти. Кто-то учится этому быстрее, кто-то дольше. Но система с KPI сама провоцирует людей обманывать систему вместо того, чтобы честно делать хорошо свою работу. Они же видят, что кто хитрит, тот и получает больше, так зачем стараться?
Варианты могут быть самыми разными, например, менеджер может хорошо продавать, но многие клиенты потом требуют возврата денег, потому что им обещали совсем другое, или продает на таких условиях, которые оказываются убыточными для компании.

Второй момент. Сотрудник с KPI часто воспринимает все поручения и задачи через фильтр “на сколько рублей это увеличит мою зарплату в этом месяце?” И поэтому даже если не отказывается прямо от задач, не ведущих к увеличению его целевых показателей, то неявно их саботирует (лучше бы прямо отказался, меньше вреда было бы). Управляемость теряется.

В-третьих, KPI дает обычно сотруднику ощущение свободы от выполнения планов. Если не выполнит план, просто получит меньше зарплату, с чего это кто-то еще будет что-то от него требовать, когда он и так получил меньше денег? В результате: хотели, чтобы сотрудник давал прогнозируемый стабильный результат, а получается наоборот.

В-четвертых, если пытаться учесть в KPI все факторы, чтобы нельзя было обойти систему, то расчет зарплаты станет слишком сложным. Это значит, что сотрудников он не будет мотивировать, потому что они не будут знать, сколько они на самом деле заработают. А тебе придется выделять очень много ресурсов на то, чтобы считать, контролировать и обучать сложному KPI (и все равно всего не учтешь), лучше бы эти ресурсы направить в благое дело.

Я сейчас не говорю о том, что KPI не нужно использовать. Я говорю, что это только один из инструментов, которым нужно уметь пользоваться. И этот инструмент не универсален, он имеет свою довольно узкую область применения и подводные камни, которые нужно учитывать при использовании.

А когда стоит использовать KPI?
Если у тебя есть позиция, на которой должно работать много людей с однообразными задачами, ты готов к высокой текучке, считаешь нецелесообразным работать над корпоративной культурой, ценностями и развитием сотрудников на этой позиции и готов очень подробно регламентировать работу на этой позиции. То есть идеальный пример - это сотрудники Макдональдса, там да, KPI - это отличное решение.
Попал вчера на встречу с Александром Ларьяновским, совладельцем SkyEng. Услышал много интересного про доказательное образование и про бизнес.

Хочу поделиться одним моментом. У них в SkyEng есть специальная лаборатория, где они постоянно анализируют статистическими методами, что ведет к лучшим результатам учеников и что выделяет лучших преподавателей.

И вот оказалось, что одним из важнейших факторов является умение хвалить ученика (так-то это кажется интуитивно понятным, но далеко не все интуитивно понятное подтверждается на практике, а тут доказанная корреляция). Хвалить даже когда у ученика ничего не получается.

Лучшие преподаватели - это часто те, кто может даже в самом худшем ученике разглядеть хорошее зерно и искренне похвалить за то (пусть немногое), что у него все-таки получилось. И глаза у ученика загораются, появляется вера в себя и желание стараться.

То же самое касается управления. Обычно лучшие результаты показывают те команды, в которых есть взаимная поддержка и люди не боятся ошибаться (на эту тему были подтверждающие исследования, но сейчас не найду).

Поэтому задача руководителя - создавать такую атмосферу и всегда находить причины, за что хвалить подчиненных. Это сложно, критиковать намного легче. Но нужно. Тренироваться перед зеркалом. И каждый раз после отчета подчиненного брать бумагу и выписывать для себя, что у него получилось хорошо. Я так делал, мне помогло, хотя свой навык “хваления” оцениваю процентов в 10 от возможных (но это уже намного больше ноля).

И да, нельзя не вспомнить книжку “Не рычите на собаку” - обязательна к прочтению родителям и руководителям, если вдруг не читали (да, бихевиоризм это только одна сторона, но неважно, книжка все равно крутая).

P.S. хочу интересные вопросы, пишите лично: @shagiev
Руководить - значит не мешать хорошим людям работать

Как я могу говорить подчиненным, что им делать, если они лучше меня разбираются в работе?

Многие просто не воспринимают управление как отдельную работу. Однако “между делом” управлять не получается. Какие-то результаты может будут, но весьма посредственные.

Вот Сергей Капица, умнейший человек, говорил, что руководить - значит не мешать хорошим людям работать.

Что это значит? Ничего не делать? Нет конечно. Тогда бы наилучшие результаты были у анархических организаций. Но таких нет. И даже в самых “холакратических” все равно есть управление, хотя оно другого уровня (про уровни ценностей в управлении рассказать отдельно?)

“Не мешать” - означает, что ты должен создать такие условия для подчиненных, в которых им было бы легко хорошо делать свою работу. И трудно не сделать.
Это сложная работа. Но у хорошего руководителя она незаметна, кажется, что это получается само собой, между делом как бы. А многие видят со стороны такого человека и кажется, что это легко.

Что делать: если ты считаешь, что твой подчиненный мог бы делать лучше свою работу, то задай себе два вопроса:
1) Как сделать так, чтобы ему было легко сделать хорошо свою работу?
2) Как сделать так, чтобы ему было трудно не сделать или сделать плохо свою работу?

Всё. Твоя работа - думать. Задавать себе вопросы, находить ответы, которые улучшат ситуацию не только сейчас, а желательно навсегда. Ты не должен быть героем, который может ночью переделать все за своих подчиненных перед дедлайном. Ты должен шаг за шагом выстраивать эффективную систему. И хорошо, если со стороны будет казаться, что все “само собой” получается.
Как изначально правильно строить бизнес-процессы, чтобы все работало без тебя?

Надо понимать, что на разных этапах развития бизнеса разные цели.
В самом начале нет цели делать все правильно. Это просто вредно.
Конечно, если ты уже открыл 4 магазина, то открывая пятый похожий, ты должен делать все правильно. Но мы сейчас говорим о другой ситуации, когда это новый для тебя бизнес.

На первом этапе ты должен протестировать идею. Сделать минимальный продукт, который можно продать за деньги. Как именно тестировать - есть разные способы, зависит от конкретной сферы, об этом отдельно расскажу, если интересно.
Если предварительная оценка говорит тебе, что ок, стоит попробовать, то запускаешься малыми силами и смотришь, что как продается, что идет не так, как ты оценивал изначально. А всегда, как бы хорошо ты ни планировал, и какой бы опыт у тебя ни был, в реальности пойдет не так, как думал.

Если это не пятый твой бизнес, то на этом этапе нельзя ничего полностью делегировать и автоматизировать. Брать помощников можно и нужно, но очень важно самому все прощупать на себе - общаться с клиентами, с поставщиками, самому понять, как происходит производство и так далее, в общем пройтись по всем шагам. Можно это разделить между партнерами, но даже в этом случае лучше каждому окунуться в работу остальных, чтобы было достаточное взаимопонимание.

На этом этапе действуем итеративно:
- сделали первый вариант продукта/услуги, запустили первый вариант маркетинга/продаж;
- проанализировали как реагируют клиенты, правильно ли упаковали УТП, какая удовлетворенность, отзывы, рекламируют ли знакомым;
- выбрали узкое место в позиционировании/каналах рекламы/бизнес-процессах/производстве итп,
придумали гипотезу, как снять это узкое место, внесли изменения;
- анализируем эффект;
- если стало лучше, то выбираем новое узкое место и новую гипотезу, если не стало, то придумываем новую идею, как улучшить;
- анализируешь опять... и так далее.

Вначале проблемы будут в том, что или продукт нафиг не нужен твоим клиентам (говорят, что нужен, но не платят), или с качеством беда, или до клиентов достучться не можешь.
Потом в один момент, если все будешь правильно делать, то пойдет какой-то более или менее стабильный плюс. И упрешься в то, что узкое место - это ты сам или бизнес-процессы.
Вот тогда ты переходишь на следующий этап. Когда твоей основной задачей станет перестать работать В бизнесе и начать работать НАД бизнесом. То есть заниматься выстраиванием процессов, чтобы работало без тебя.

Но сразу так не получится.
Как наказывать подчиненных?

Первое, что нужно знать о наказания: если тебе понадобилось наказывать подчиненных, то у тебя серьезная такая проблема в управлении. Проблема обычно комплексная: ты берешь не тех людей, ставишь им не те задачи, не работают бизнес-процессы, людям непонятны принципы работы и их должностные обязанности, нет системы контроля и так далее.
То есть думай в первую очередь не о том, как научиться наказывать, а о том, где ты так накосячил в своей работе руководителя, что тебе пришлось думать о наказании.

Второе: руководитель обязан уметь наказывать подчиненных. Именно обязан, это необходимый навык для управленца. Как и умение увольнять.

Третье: умея пользоваться наказаниями, ты должен стараться ими не пользоваться. Это высшая мера, этакая суперсила, при наличии которой необходимость ее использования резко снижается. Ты начинаешь лучше организовывать рабочий процесс, а подчиненные начинают лучше исполнять свою работу.

Четвертое: самый простой способ наказания подчиненных - это штрафы. Но при этом это самый неэффективный способ, который часто дает прямо противоположный эффект - демотивация сотрудника и ухудшение его результатов или даже увольнение. Я не говорю, что нельзя штрафовать, но это стоит делать только на тех, кого не жалко.

Пятое: наказание не должно унижать достоинства человека. Если пришлось применить санкции, анализируй каждый раз, не было ли в этом твоей неосознанной попытки самоутвердиться за счет человека.

Шестое и последнее на сегодня: цель наказания состоит в том, чтобы подчиненный осознал свою ошибку и в будущем она не повторялась. Чтобы проблемная ситуация не повторялась не из-за того, что человек боится - это как раз худший вариант, потому что человек в любом случае будет неосознанно саботировать. Важно добиться понимания. Не того, чтобы человек сказал “ага” потому что ты ждешь от него этого ага. А потому что согласился. Надо стремиться к этому.

Продолжение в другой раз, если интересно.
Почему сотрудники такие ленивые?

"Никто работать не хочет." Для меня эта фраза как лакмусовая бумажка, определяющая неопытного руководителя.
Есть такой закон: сотрудники работают так, как ими управляют.
Если быть точнее, то так: 15% людей всегда работают хорошо (если им не мешать), 15% людей никогда нормально не работают, а вот остальные 70% работают ровно настолько хорошо, насколько хорошо ими управляют.
Цифры конечно условные. И человек, который на одной работе входит в нижние 15% может легко на другом месте оказаться в верхних 15%.

Главное другое: у тебя никогда не будут нормальные сотрудники, пока не прокачаешь управленческие компетенции.

Чтобы управлять людьми нужно научиться нескольким важным вещам:
- декомпозировать стратегию в цели, цели в задачи и бизнес-процессы, задачи на сотрудников;
- ставить задачи - когда ты точно знаешь, что сотрудник понял, что именно нужно сделать;
- контролировать исполнение;
- доносить ценности, принципы, правила;
- наказывать (это большая тема)
- чувствовать людей, понимать то, о чем они хотели бы сказать, но не говорят. В нужный момент замотивировать человека, дать ему веру в себя, а где-то надавить или наоборот дать возможность отдохнуть;
- вести сложные переговоры и продавать в широком смысле - идею, работу, сделать что-то бесплатно, потому что так надо для общего дела итд.

Кроме этого у тебя должна быть стратегия. Ты должен быть лидером в глазах сотрудников. А лидер - это человек, который знает, чего хочет, и как это получить. Стратегия и вера дают энергия, а люди идут за тем, у кого есть эта энергия. Поэтому начинается всегда с создания стратегии бизнеса.

Как их прокачать?
Ну есть разные пути - читать правильные книги, проходить правильные тренинги (их очень мало), спрашивать у правильных людей.
Плюс конечно управленческая практика, анализ, корректирование своего поведения.
Где взять сотрудников, если нет возможности сразу предложить высокую зп?

Вообще зарплата - это не единственный и даже не главный фактор для многих людей.
К найму сотрудников нужно относиться примерно так же как к проессу продаж.
Посчитать цифры по шагам: сколько просмотров вакансии, сколько откликов, сколько приходят на собеседование, сколько из них адекватных, сколько выходят на работу, сколько выходят во второй-третий день, сколько остаются работать больше месяца.
И, гляда на эту воронку, понять на каком месте провал. Проанализировать, что конкретно ты делаешь не так на этом конкретном шаге и исправлять.

Если непонятно, что именно не так, тогда:
- посмотреть как делают другие (можно самому сходить на собеседование куда-нибудь, полезный опыт);
- попросить оценить человека со стороны, но который может вам сказать правду в лицо;
- протестировать несколько разных вариантов.

Обычно, когда только начинаешь нанимать сотрудников, больше всего проблему вызывает или то, что звонят по вакансии, но не приходят на собеседование, или когда после собеседования не выходят на работу. У меня так было, но разбирая и анализируя, со временем удалось добиться почти 100% конверсии. Об этом в другой раз.
Как найти личного помощника на удаленке и снять с себя 90% рутины?

По-моему, лучше всего подходит мама, выходящая из декрета, но при этом не имеющая желания возвращаться на старую работу. Возраст от 25. Прошлая работа лучше если что-то вроде помощника руководителя, но не обязательно. Дотошность и ответственность оценивается на собеседовании и обязательным тестовым заданием. Оно должно быть скучное типа обойти 30 сайтов, собрать инфу про руководителей компаний. Тут важно, чтобы в мелочах ошибок не оставляла. По деньгам это будет тебе стоить 20 тысяч в месяц. Это если 20-30 часов качественной загрузки в неделю. Если раз в три-четыре месяца будешь накидывать ещё сверху немного, вообще будет свермотивация
Тут главное правильного человека по личным качествам найти. Парни не справляются с такой работой долго. Бездетные девушки обычно тоже.
Лучше искать в своем городе, несотря на удаленку, чтобы раз в месяц лично встретиться можно было. И деньги лучше лично вручать. Так мотивация выше будет.
Искать просто через hh.ru. Можно почасовую оплату сделать. Типа 200 рублей за час. И будут честно считать часы по минутам (если правильно кандидата выберешь).
Но там нужно ещё некоторое время привыкать к тому, что почти все за тебя может сделать помощница. Поначалу сложно делегировать многие вещи, кажется, что "вот это точно нельзя никому доверить, нужно обязательно самому"
А потом такой "найди мне фильм сегодня на вечер" :)
Или "организуй встречу с министром". Или "подготовь бизнес-план".
На каком этапе стоит искать исполнительного?

Чтобы ответить на этот вопрос, надо нарисовать карту бизнес-процессов и уже из нее смотреть. Исполнительный директор - это общее название и в разных случаях он может иметь разный набор полномочий и области ответственности.

Мой подход такой: на каждой итерации смотреть, где узкое место системы и заниматься им. Брать исполнительного директора надо, когда ты понимаешь, что ты и есть узкое место и:
- либо понимаешь, что наемный руководитель будет обладать большими компетенциями в управлении;
- либо общее управление мешает тебе полноценно реализовывать твою ключевую компетенцию в компании, и (важно!) ты уже выстроил бизнес-процесс так, что наемному руководителю будет сложно его сломать

В любом случае надо стараться выстраивать бизнес-процессы так, чтобы работа шла независимо от твоего участия. То есть с тобой конечно лучше, но и без тебя достаточно хорошо.
Главное, за что получает деньги руководитель (даже в своем бизнесе) - это принятие решений. Ты можешь ничего не делать сам, но не принимать решения ты не можешь.
И первое, с чем трудно смириться начинающему руководителю и что вызывает большой стресс - это то, что не существует правильных решений. Как бы выверенно ты не принимал решения, в любом случае постфактум ты будешь понимать, что можно было сделать лучше.
И тут у тебя есть выбор: либо считать, что ты плохой руководитель, не умеешь принимать решения и вообще всячески предаваться самоуничижению.
Либо принять для себя парадигму "все решения верные" - то есть в тех условиях, с тем опытом и информацией, которая у тебя была, ты принял наилучшее решение. Какой бы ни был результат, у тебя появилась новая информация, новый опыт, который позволит принимать еще более эффективные решения в будущем.
Верное решение - это то, которое принято. Непринятое, отложенное решение - почти всегда неверное. Потому что ты не продвинулся вперед.
В любом случае задача руководителя обеспечить условия для снижения возможных рисков в случае неудач и повышения возможного профита в случае успеха.