original.pdf
Ваши лучшие лидеры работают друг против друга. И делают это блестяще.
Никто не провалился. Каждый оптимизировал свою функцию. И именно в этом проблема.
Center for Creative Leadership выпустил статью Jean Leslie, Katelyn McCoy и Stephen Zaccaro — про ловушку, в которую попадают организации, где каждый лидер преуспевает на своём уровне, но система разрушается. Очень понравилась.
Парадокс дифференциации
Чем более специализированными становятся команды (а они должны — для сложных задач), тем сильнее внутренняя идентичность и приоритеты. И тем сложнее координация с другими. Это парадокс: экспертиза нужна, но она же изолирует.
Проблема обостряется в условиях поликризиса — когда кризисы наступают одновременно и усиливают друг друга. Экономические шоки пересекаются с экологическими, технологическими, геополитическими. Координация становится критичной, а отдельные команды оптимизируют каждая своё.
Решение: сбалансированная идентификация
Лидер должен одновременно быть привержен и своей команде, и системе. Ловушка работает в обе стороны:
Перекос в сторону команды — блестящая локальная оптимизация, системный хаос. Усиление конкуренции между командами именно когда нужно сотрудничество.
Перекос в сторону системы — лидер настолько фокусируется на общей картине, что ослабляет свою команду. Подразделения деградируют.
Лидеры, которые справляются — те, кто умеет переключать фокус по мере изменения условий.
Исследование CCL показывает: организации с развитыми многоуровневыми координационными способностями не просто выживают в поликризисе — они находят прорывы. Когда команды балансируют между своим уровнем и системным, они демонстрируют большую креативность и лучшие результаты.
Из ловушки выравнивания нельзя выйти через реорганизацию. Нельзя просто создать кросс-функциональный комитет и надеяться, что люди разберутся. Нужно развивать четыре компетенции: когнитивную сложность, системное мышление, навыки пересечения границ, адаптивное принятие решений.
Это проект развития лидерства, а не проект изменения оргструктуры.
5 вопросов на подумать:
❓ Когда вы просите лидеров связать свои цели с системными — что они говорят? Общие фразы про миссию или конкретные причинно-следственные связи?
❓ Ваши лучшие люди оптимизируют локально так, что создают проблемы другим?
❓ Вы создали опыт развития многоуровневой координации — или просто создали структуры и надеетесь?
❓ Ваши модели компетенций включают координацию между командами?
❓ Ваши лидеры могут назвать вызов двойной идентификации и работать с ним?
mlchanges.org
#лидерство #организационныйдизайн #координация #changemanagement
VP по операциям показал отличный квартал: сократил расходы, консолидировал поставщиков, ужесточил контроль запасов. VP по продажам в ярости — те же изменения создали дефицит на складе и стоили крупных клиентов. Директор по устойчивому развитию обнаружил, что новые «экономичные» поставщики несут ESG-риски.
Никто не провалился. Каждый оптимизировал свою функцию. И именно в этом проблема.
Center for Creative Leadership выпустил статью Jean Leslie, Katelyn McCoy и Stephen Zaccaro — про ловушку, в которую попадают организации, где каждый лидер преуспевает на своём уровне, но система разрушается. Очень понравилась.
Парадокс дифференциации
Чем более специализированными становятся команды (а они должны — для сложных задач), тем сильнее внутренняя идентичность и приоритеты. И тем сложнее координация с другими. Это парадокс: экспертиза нужна, но она же изолирует.
Проблема обостряется в условиях поликризиса — когда кризисы наступают одновременно и усиливают друг друга. Экономические шоки пересекаются с экологическими, технологическими, геополитическими. Координация становится критичной, а отдельные команды оптимизируют каждая своё.
Решение: сбалансированная идентификация
Лидер должен одновременно быть привержен и своей команде, и системе. Ловушка работает в обе стороны:
Перекос в сторону команды — блестящая локальная оптимизация, системный хаос. Усиление конкуренции между командами именно когда нужно сотрудничество.
Перекос в сторону системы — лидер настолько фокусируется на общей картине, что ослабляет свою команду. Подразделения деградируют.
Лидеры, которые справляются — те, кто умеет переключать фокус по мере изменения условий.
Исследование CCL показывает: организации с развитыми многоуровневыми координационными способностями не просто выживают в поликризисе — они находят прорывы. Когда команды балансируют между своим уровнем и системным, они демонстрируют большую креативность и лучшие результаты.
Из ловушки выравнивания нельзя выйти через реорганизацию. Нельзя просто создать кросс-функциональный комитет и надеяться, что люди разберутся. Нужно развивать четыре компетенции: когнитивную сложность, системное мышление, навыки пересечения границ, адаптивное принятие решений.
Это проект развития лидерства, а не проект изменения оргструктуры.
5 вопросов на подумать:
❓ Когда вы просите лидеров связать свои цели с системными — что они говорят? Общие фразы про миссию или конкретные причинно-следственные связи?
❓ Ваши лучшие люди оптимизируют локально так, что создают проблемы другим?
❓ Вы создали опыт развития многоуровневой координации — или просто создали структуры и надеетесь?
❓ Ваши модели компетенций включают координацию между командами?
❓ Ваши лидеры могут назвать вызов двойной идентификации и работать с ним?
mlchanges.org
#лидерство #организационныйдизайн #координация #changemanagement