Fedorinov's LAB

Цифры на экране не меняют поведение

Нужны ли цифровые гаджеты с точными показателями на экранах? Абсолютно и бесспорно. Но вы рискуете попасть в ловушку зависимости от этих циферок, отделившись от смысла, ради чего все это.

Мы говорим о развитии, связанном со сменой привычек. В том числе коллективных, если речь о развитии компании. Самое бесполезное занятие — ставить великие залповые цели в стиле «поменять все сразу и глобально». Хотя именно так делают большинство руководителей и раздражаются, когда ничего не происходит.

Поэтому привычки надо менять постепенными шагами. Лучше по 10 минут каждый день делать зарядку, постепенно увеличивая нагрузку, чем 2 раза в неделю изнурять себя в зале.

Или Х2 увеличить продажи — мало компаний понимают, как это сделать. А как увеличивать продажи по 6% в месяц — вполне можно разобраться, что по сложному проценту даст те же Х2. Для этого нужна фиксация цифровых данных. Но такая дисциплина не будет работать без правильного контекста, при котором мотиватор — не цель, а идентичность.

Почему не работают цели? Малая цель не мотивирует, а крупную непонятно, как достичь в короткое время. А прирастая по 6% в месяц, можно сказать, что компания развивается и растет. А это автоматом переводит в иное качественное состояние.

Поэтому не цель, а смена идентичности — это то, что мотивирует больше всего. Это становится «полярной звездой» именно из-за качественности изменений. И каждое малое, но четко зарегистрированное действие становится доказательством смены идентичности и того, что эта звезда достижима.

И вот тут главное.

Цифровые показатели, которыми измеряем наши ежедневные результаты, надо привязывать к смене этой самой идентичности и реализации видения о качественном переходе.

Это смена качественного состояния.

Таким образом, любые показатели наших трекеров — бизнесовых дашбордов или фитнес-трекеров — надо привязывать именно к качественным изменениям. Тогда они не превращаются в автоматизм ради погони за цифрами.

А вы свои показатели используете как инструмент изменения или просто следите за цифрами?

Как выглядит корпоративная игра на практике?

Сергей, а могли бы Вы написать пример такой игры? Как кейс, чтобы было понятнее, как в ней проявляются молодые ребята нашего времени, как это превращается в поле для реализации целей каждого и что за игра между ними?

Отвечаю)

Классическая цепочка:

— маркетинг
— продажи
— производство
— закупки для производства.

Соответственно:

1) У маркетинга — интерфейс управления внешними каналами продвижения + контроль показателей:

— количество лидов на выходе;
— качество лидов (как обратная связь от продаж);
— себестоимость производства (затраты на один лид).

2) У продаж — интерфейс управления витринами продаж как физическими (терминалы менеджеров), так и электронными: интернет-магазин или витрина на маркетплейсах.

Также контроль показателей:

— количество сделок (из лидов);
— качество сделок (насколько удается заклубиться в каждого клиента);
— себестоимость каждой сделки.

3) У производства — свой интерфейс управления реализацией заказов по тем сделкам, которые рождены продажами.

И точно так же показатели количества произведенных единиц, качества производства и себестоимости производства.

4) У закупки уже можно по аналогии понять, какой должен быть интерфейс и что содержать ))

Далее все интерфейсы связываются вместе через единый центр управления (естественно, цифровой), так как по сути все работают с одними и теми же информационными объектами:

лид (он же клиент) → сделка (читай ТЗ на производство) → произведенный заказ по сделке.

Соответственно, вся система должна работать строго в режиме реального времени. Любая физическая операция тут же отражается в интерфейсе и попадает в виде изменения статуса лидов, клиентов, сделок и производства.

Таким образом, все синхронизируется, и у всех через единый центр управления есть прозрачная информация обо всем.

Это, кстати, и есть пресловутое цифровое зеркало — суть цифровизации.

Далее к этому добавляем такое же синхронное планирование: для начала на основе прогнозов, а потом и целевых планов, которые также синхронизируются по периодам времени.

Так, не только в моменте, но и в планах тоже все синхронизируется. Каждое подразделение планирует свою деятельность исходя из планов тех, с кем оно связано.

Например, производство, видя планы продаж, выстраивает свои, а под планы производства подстраиваются планы закупок. И все это делается синхронно.

Прямо как в игре: ты герой, у тебя свой интерфейс, ты видишь других героев и понимаешь, кто как влияет на тебя и на кого влияешь ты. А то, что все меняется — рынок, конкуренты, цены и т. п. — это и есть игровая обстановка.

А как вы думаете, что в такой игре должно быть главным: интерфейс каждого участника или общий игровой движок, который их синхронизирует?

Так что же это за новые модели управления?

Во-первых, надо понимать, что любое социальное взаимодействие — это игра. Игра может быть в интересах только одного человека и остальным просто тупо навязана за счет KPI / премий / штрафов. А может быть интересной и выгодной для всех.

Выбор за нами.

Во-вторых, новое поколение не выбирает быть винтиками в вашей корпоративной машине. Это личности, и каждую заботит личный бренд и проявленность. А это хорошее поле для мотивации. Подавлять это (как учили нас) — бесполезно и глупо.

В-третьих, современное поколение вообще не разбежалось чем-то там управлять. Строить из них менеджеров — это бесполезное и жутко затратное занятие, по сути сводящееся к перевоспитанию, что решительно неразумно.

Выводы из трех пунктов:

1) Если вы создаете пространство игры, и эта игра будет интересна, то в нее будут играть с воодушевлением большим, чем в любую классическую корпоративную игру прямого менеджмента.

2) При этом общую цель никто не отменял. Но теперь общую цель надо аккуратно собирать через личные цели и вклады отдельных участников, а не через жертвоприношение во имя какой-то там великой общей цели. И четко синхронизироваться с тем, чтобы личные цели были предметом личного интереса и мотивации.

Такую игру надо сначала задизайнить и спроектировать, затем организовать. И не надо пытаться это делать устным народным творчеством: опять через указания, уговоры, угрозы и прочие старообрядческие инструменты.

Сейчас, в том числе благодаря ИИ, можно быстро собирать цифровые интерфейсы — читай, игровые роли — каждого из участников, кто вам нужен для вашей игры. Чтобы игра была, во-первых, интересной и, во-вторых, эффективной с точки зрения прибыли. Не наоборот.

И главное — правильно координировать такую игру. В любой игре должен быть игровой движок, который всех координирует. Раньше это были талантливые менеджеры, которые опирались на средний менеджмент и так далее.

Сейчас, если у каждой роли есть свой интерфейс, через который ей можно передавать задачи, при этом информировать в целом о том, как его и других личные действия влияют на компанию, то просто надо координировать эти интерфейсы между собой, чтобы все было в единой системе.

И такой движок сейчас имеет смысл создавать только на ИТ-инструментах. Тут, кстати, ИИ вам не поможет, ибо нюансы бизнес-модели с учетом системы в целом могут описать только архитекторы.

Это новая каста менеджеров будущего, лидировать которых должен основатель (владелец) будущего, являясь генеральным архитектором своей новой корпоративной игры. И когда ваша игра, благодаря тщательной архитектуре, будет интересной и эффективной — это и есть компания будущего.

А у каждого из нас появляется возможность или быть игроком в этих играх, или становиться архитекторами таких игр. Мне интересно, вы сейчас больше управляете людьми или проектируете систему, в которой они могут эффективно играть?

Классический менеджмент заканчивается

Кажется, с менеджментом все понятно: поставили цели, декомпозировали их на направления и задачи, дальше — дисциплина исполнения, KPI, контроль. Нормальная, общепринятая система. НО!

Времена прямого (классического) менеджмента, к которому нас приучали более 70 лет, проходят. Идёт эпоха менеджмента 2.0. И проблема не в том, что кто-то вдруг придумал новый модный подход к управлению.

1) Классический менеджмент опирался на некие установленные социумом традиции такого взаимоотношения. По сути, нас с детского сада, через школы и институты приучали к такому «менеджменту», в котором существует четкая иерархия, цели, распоряжения и контроль.

Однако все социальные институты, закладывающие под него фундамент, разрушены. В итоге каждый второй — «менеджер», но реально «менеджерить» могут считанные единицы.

2) Сейчас в активную фазу выходит другое поколение, которое опирается на другие ценности и другие инструменты взаимодействия. Больше про социальное взаимодействие, про личное участие и возможность.

Вот только не надо говорить, что новое поколение не то, что мы, что они все с СДВГ и т.п. Мы старшее поколение и, как гласит простое правило горных видов спорта: «кто выше по горе — в ответе за тех, кто ниже».

Это нам надо уметь выстраивать новые системы управления, а не пытаться возвести более толстые стены вокруг старых.

Что это за новые модели управления? И как вы думаете, чем мы будем управлять завтра — людьми или уже самой системой взаимодействия между ними?

Накидайте реакций, если актуально, и продолжу мысль в следующем посте.

Почему я выставил встречу на благотворительный аукцион

Мы привыкли оценивать контакты через их практический результат: новая идея, партнерство, проект, сделка.

Но иногда сама ценность встречи оказывается шире.

Сейчас на платформе Meet for Charity открыт благотворительный аукцион на встречу со мной. Он продлится до 10 августа.

Мы можем встретиться лично в Санкт-Петербурге или поговорить онлайн — о бизнесе, стратегии, управлении, цифровой трансформации или другом вопросе, который для вас сейчас важен.

При этом встреча становится частью большого доброго дела.

80% от итоговой суммы пожертвования традиционно направляются в благотворительный фонд «Чистые Души», который помогает малышам с различными иммунодефицитами. 20% — идет на развитие самого проекта.

Мне близка идея, что профессиональный опыт может создавать ценность не только для собеседника, но и для тех, кому сегодня особенно нужна поддержка.

Если вам интересен такой формат, буду рад нашей встрече. А если благодаря ей удастся помочь еще и детям, мне кажется, это лучший результат, которого можно ожидать от подобных инициатив.

Текущая ситуация с ВБ — это будильник, вынуждающий проснуться

Еще в 2013-м, когда я формулировал основы модели маркетплейсов для стратегии компании Юлмарт, я в том числе описывал тренды этой модели, а также развитие ее плюсов и минусов при масштабе.

В целом все оправдалось почти на 100%:

1. Маркетплейсы стремятся к гиперглобализации (выйти напрямую на производителей, в первую, очередь китайских) и гиперлокализации — войти в каждый дом.

2. Из-за глобальной инфраструктуры маркетплейсы становятся очень хрупкими. Такие логистические мощности невозможно оптимально загрузить, отсюда хроническая несходимость финансовой модели и растущие комиссии для селлеров.

Ну, а последние события говорят нам, что еще и сотни миллиардов рублей товаров могут в одночасье сгореть.

3. В долгосрочной перспективе маркетплейсы — это наркотик, приводящий к предпринимательской атрофии:

— не нужен маркетинг;
— не нужна разработка продукта (в том виде, как это нужно для бизнеса);
— не нужна команда;
— не нужны прочие компетенции.

Кажется, здорово. Но именно это провоцирует многих на маркетплейс-лихорадку. В результате 90% селлеров только теряют — на радость самим маркетплейсам.

Все это было давно понятно, известно и очевидно. За исключением, пожалуй, БПЛА. Их атаки и последующий ущерб стали триггером, чтобы наконец снять розовые очки, осознать, с чем мы имеем дело, и принять меры.

Итак, надо понять: при всей своей глобальности, величине, удобстве и т.п. маркетплейс — лишь один из каналов реализации.

И он не должен занимать больше 30% среди других каналов. Если больше — выше риск либо обвала бизнеса, либо его медленной деградации из-за комиссий. Что еще хуже: приходится разгонять обороты, а это еще сильнее затягивает петлю.

Выход? Вместе с продажами на маркетплейсах наращивать комплексные продажи, где продается уже не просто товар, а готовые экспертные решения, включающие услуги и контент.

Не гнаться за оборотами и выручкой. Массовые платформы все равно не перегнать. Гнаться надо за маржинальностью.

Имея как минимум еще один такой канал продаж, бизнес получает двойную диверсификацию рисков:

— во-первых, появляется дополнительный канал, и маркетплейсы уже не единственный;
— во-вторых, это канал с новым продуктом — гораздо более сложным и маржинальным.

И тут все ровно про то, о чем я давно говорю: ЦА, продукт, лояльность и т.п. — все то, что заложено в технологии 5DVision. Недостаток только один: этим надо заниматься. А в маркетплейсе все уже разработано.

Как говорит Эдвард Деминг: «Вы можете не меняться — выживание не является обязанностью». Как считаете, если завтра исчезнет ваш главный канал продаж — что останется? Делитесь в комментариях, обсудим.

Хайпуем дальше?

Вижу по комментариям, что тема разделения трендов и хайпов вам откликнулась.

Если следить за трендами в бизнесе и на личном, удается замечать большие волны, а не мелкую острую рябь. Это первый фактор покоя даже при высокой интенсивности жизни.

При таком фокусе внимания траектории становятся плавнее, а утомительные рысканья из стороны в сторону — меньше. Сделать Х2 в бизнесе становится проще: уже не надо делать Х2 — достаточно по 6,6% в месяц. И за год получится 100% прироста.

Второй фактор — смотреть вперед и планировать в разных (лучше в трех) горизонтах:

1) ежедневный ритуал (с утра прикидка на день, вечером — итоги)
2) еженедельный ритуал с главными вехами на предстоящую неделю и ключевыми моментами
3) ежемесячный ритуал с главными фокусами внимания на месяц

Третий фактор: держать примерно один темп в любой деятельности — работа, отдых, личное. Вынужденная суета и рывки все равно будут, а создавать их собственноручно не надо.

Темп подбирается просто:

Успеваю держать внимание на том, что делаю и на том, что вокруг? Правильный темп — в таком ритме можно идти бесконечно долго.

Не успеваю держать внимание? Темп слишком высок — рискую потерять управление (все как за рулем).

Внимание расплывается — теряется мотивация и намерение, потому что темп слишком низкий (неинтересно) или занимаюсь не тем, что выбрал, и отрабатываю что «прилетает» с разных сторон.

Последнее — особенно опасно, ибо жить не своими выборами значит не своей жизнью и это убьет раньше, чем любой лютый антиЗОЖ.

Итого если по всем трем указанным фокусам внимания, а именно:
• ориентир на тренды
• дисциплина потока через ритуалы
• правильный и постоянный темп
стараться держать уровень как минимум норм, то движение будет интенсивное, наполненное и содержательное. А состояние внутри будет этаким внимательным покоем: без суеты и спешки.

Что думаете? Можно поймать такой баланс?

Горькая правда о хайпах: они отвлекают от того, что действительно меняет бизнес

Времена хаоса всегда искажают понимание и ценность времени и скорости. И все это умножается на 10 в состоянии беспокойства и, следственно, в поиске искусственного покоя.

Давайте разбираться. Во-первых, применимо к бизнесу, ориентироваться надо на тренды, а не на хайпы. Это ооочень важно, потому что хайпы — яркие, ослепляют и провоцируют немедленно что-то сделать. Они манят эффектом «волшебной таблетки».

Тренды же — малозаметные, медленные и работают с нами по известному принципу «вареной лягушки».

А с точки зрения фокуса внимания, должно быть наоборот:

• Фокус надо держать на медленных и неумолимых изменениях трендового характера, которые становятся новой реальностью незаметно.

• Хайпами надо интересоваться, но не реагировать на них. А если реагировать, то играючи: выделили строгий бюджет времени и денег, апробировали, завершили, сделали вывод — и думаем, что с этим делать. Все также быстро.

Пример для бизнеса:

• Все подряд делать на ИИ — хайп, и в результате затраты не оправдают экономию. Но планомерно заменить/облегчить ряд задач через ботов и агентов — это тренд.

• Цифровизация бизнеса, на чем я сейчас сосредоточен, — тренд. Бизнесы должны цифровизироваться, иначе ими невозможно будет управлять. Но скормить всю информацию ИИ, а после получать красивые рассказы о стратегии и выводы от GPT/Claude и т.п., — это хайп. Применимость этих красивых аналитик крайне низкая.

Или пример с ЗОЖ. Для меня это больше хайп и увлечение. Полезно? Конечно! Но, по сравнению с ЗОМ (здоровым образом мышления), ЗОЖ влияет на реальное здоровье кратно меньше. А ЗОМ вместе с незаметной, но неумолимой деградацией мышления и сознания — это тренд.

Как вам такое видение темпа жизни? Накидайте реакций, и в следующем посте расскажу, как сохранять внутренний покой и управляемость в условиях турбулентности.

Просто поставить цель уже недостаточно. Почему?

Наш мир меняется сильнее, чем мы можем себе представить. И дело не только в интенсивности изменений, но и в их неожиданности. Меняется то, к чему мы привыкли. Но мы этого просто не замечаем, считая привычное чем-то вечным.

Одна из таких вещей — цели и целеполагание. Мы привыкли к жестким целям и SMART-подходу. Но этот подход с каждым днем теряет эффективность. Точнее, SMART и наши любимые KPI оправданы, когда процессы устоялись. Но если всё меняется, как сейчас, прямой подход перестает работать: подчас невозможно достоверно определить стратегию достижения.

Приходится тестировать гипотезы и часто идти наощупь. Работает связка «видение — прогресс».

Видение — картина будущего. И это моя любимая тема. Оно нужно для полного понимания, к какому образу мы должны прийти.

Прогресс — ближайшие шаги в сторону видения. Важно: не план, не дорожная карта (хотя я люблю этот инструмент), а именно ближайшие шаги на короткий промежуток времени. Например, на месяц (максимум — на три для крупных компаний).

И здесь главное — честная оценка вклада в этот ближайший шаг. Без нее не будет прогресса. Замечу: не столько оценка результата, сколько именно оценка вклада. Насколько честно мы постарались. Как же так? Оценка не по результату? Это какой-то нонсенс!

А всё просто: сейчас не все шаги могут быть успешными. Часто возникает ситуация, когда результата нет или он отрицательный (гипотеза не сработала), но если по-честному вложились на 10 из 10 — зачет! И бывает наоборот: вложились на троечку, а результат сложился просто потому, что повезло и «прокатило». И это как раз НЕ зачет!

Поэтому обязательно ВИДЕНИЕ и обязательно ПРОГРЕСС через настоящий вклад и оценку этого вклада.

А вы сегодня больше управляете по плану или по видению? Интересно почитать ваши наблюдения.

Он не падает с неба

Продолжаю тему кризиса. Мы разобрались, что в негативном аспекте кризисом мы называем те изменения, к которым не готовы, – неожиданные и вынужденные.

Надо понимать, что объективных неожиданностей в нашей жизни мало. Это реальные форс-мажоры. Чаще такие «неожиданности» – накопленные нами же ошибки в бизнесе и личной жизни.

Как же избежать кризисов? Тут две стратегии:
– обороняться и бояться
– нападать

Многие выбирают первое: просто молятся, как бы чего не вышло. При этом делают пассивные защиты – накопления, вложения и т.д. (и ещё за это переживают)))

Второе – идти в кризис на опережение. У любого кризиса (не форс-мажора) есть предвестники:

– у падения продаж – ослабевание интереса клиентов,
– у дыры в денежном потоке – перекос платежей или провалы поступлений,
– у увольнений сотрудников – цепочка сигналов: туманные цели, размытые показатели и токсичная культура. Зарплата редко является причиной.

В личных отношениях таких предвестников еще больше.

Здоровая вакцина против кризиса: выработать привычку разбираться с предвестниками. Азартно нападать на кризисы в их зародышах. Пропалывать все аспекты жизни и деятельности, не дожидаясь эскалации проблем. Это и есть важная философия продуктивного разрушения – разрушения причин до того, как они станут проблемой.

А какие предвестники кризиса вы замечаете в своей системе? Делитесь в комментариях – обсудим.

Почему кризис разрушает одних и развивает других?

Бесконечная тема кризиса. И такая же бесконечная тема кризисного разрушения. В 101-й раз вернусь к этой теме, потому что сейчас множество обращений ко мне связано именно с критическими ситуациями — в бизнесе и в личной жизни.

Так почему же в кризисе мы не видим возможностей, а видим только несчастья? Есть две взаимосвязанные причины.

1. Мы двигаемся по жизни не проактивно, а реактивно. Ждем, пока что-то случится, и обстоятельства вынудят нас действовать.

2. Как следствие первого, ошибки накапливаются, а потом бьют по голове, разрушая бизнес, отношения и жизнь. Вынуждая нас действовать реактивно, тушить пожары и не жалеть на это ни сил, ни средств.

Такое поведение не дает развития. Оно приводит к постоянному разгребанию накопившихся проблем. А тот самый смысл жизни и предназначение, которые все ищут, — в поступательном развитии. В личном прогрессе.

Чтобы это происходило, необходимо сознательно менять стратегию:

— во-первых, незамедлительно менять то, что уже не работает или исчерпало себя, освобождая место новому;
— во-вторых, не ждать ситуации, когда обстоятельства вынудят меняться из-за несвоевременно принятых решений.

Для этого нужно быть внимательным к опережающим сигналам. И, кстати, именно для этого реально нужна осознанность. Именно так развивается алертность — очень важное качество сегодня. Тогда жизненная стратегия меняется на проактивное движение — в состоянии напора и потока.

И в такой стратегии разрушения перестают быть ударами по голове. Они становятся проактивной корректировкой траектории и маршрута, непрерывным поиском наилучшего и, как итог, непрерывным развитием.

Задумались? Накидайте реакций, и в следующем посте расскажу, как разрушать продуктивно.

Ссылка на эфир ‼️

https://us02web.zoom.us/j/85344654008?pwd=VHowV3BSdFBIMWNMZEhjMEtvREtQdz09

Подключайтесь!

Эфир уже сегодня

В 18:00 встречаемся в эфире с Олесей Бережной.

Поговорим о том, почему для роста бизнеса иногда нужно перестать быть самым важным человеком в компании и как не стать ограничителем для собственной команды.

❗️Записи не будет. Ссылку опубликую под этим постом за 10 минут до начала.