Rakusa.ru

@rakusa_ru Нравится 1
Это ваш канал? Подтвердите владение для дополнительных возможностей

Актуальное образование о маркетинге
Гео и язык канала
Россия, Русский


Гео канала
Россия
Язык канала
Русский
Категория
Маркетинг, PR, реклама
Добавлен в индекс
10.03.2018 05:19
Последнее обновление
22.05.2019 01:18
реклама
Telegram Analytics
Самые свежие новости сервиса TGStat. Подписаться →
Шедевры рекламы.
-30% скидка на размещение. Активная аудитория. Купить →
@TGStat_Bot
Бот для получения статистики каналов не выходя из Telegram
1 014
подписчиков
~0
охват 1 публикации
~26
дневной охват
N/A
постов в день
N/A
ERR %
0
индекс цитирования
Последние публикации
Удалённые
С упоминаниями
Репосты
Rakusa.ru 9 Apr, 07:57
Rakusa.ru 9 Apr, 07:55
Отгадайте загадку:

«Что должно быть у всех, есть у немногих, а соблюдают единицы?»

Ответ: КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Важнейший фактор, определяющий мотивационную сферу личности — принадлежность человека к какой-либо группе. Знали об этом?
Так вот, возвращаясь к нашей отгадке
«Корпоративная культура» — это:
• миссия компании;
• ценности компании;
• символы;
• стандарты поведения;
• стандарты обслуживания;
• легенда создания.

Да, не всем подхватят ваши идеи, сотрудники могут их саботировать. Поэтому важно настаивать на том, во что вы верите.
Для того, чтобы внедрить внутрикорпоративную культуру необходимы постоянство и периодичность. Цикличные вещи и процессы запоминаются и воспринимаются лучше. Это как если бы мы чистили зубы не 2 раза в день, а раз в неделю, или раз в 2 дня, а потом каждый день, и затем раз в месяц — бессистемно.

Корпоративная культура всегда поддерживается только системным действиям:
• собрания;
• пятиминутки;
• индивидуальные беседы (коучинг);
• качественная и своевременная обратная связь;
• постановка планов и задач.

СОБРАНИЯ
На собраниях вы еще раз напоминаете о ценностях, еще раз говорите о миссии, о том, что было хорошо, что плохо, вы поощряете тех, кого считаете нужным, можете отметить сотрудников, которые как-то нарушали дисциплину и правила.

ПЯТИМИНУТКИ
Проходят обычно утром, где уместно говорить мотивационные речи и настраивать на рабочий лад, на хорошее настроение.
Да, постулат о том, что все проблемы и плохое настроение сотрудники должны оставлять ЗА рабочими дверями, хорошо бы выбить каждому татуировкой на лбу, но можно и проговаривать на каждой такой пятиминутке.

ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ БЕСЕДЫ
Проводим один раз в месяц с каждым сотрудником, который находится у вас в прямом подчинении, сотрудники же делают тоже самое со своими подчиненными. Индивидуальная беседа должна проводиться в таком ключе, чтобы сотрудник сам искал свои сильные и слабые стороны, возможности и прочее.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
Закрепим еще раз — своевременная и постоянная!

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ
Честность и прозрачность важна не только клиентам, но и сотрудникам. Не бойтесь, что сотрудники узнают оборот компании. Наоборот лучше, если они будут знать куда вы (и они соответственно) движетесь.
Эта процедура ежемесячная, где вы подводите итоги, строите планы и поощряете лучших.

Вы, кстати, должны демонстрировать количественные показатели: цифры, промо, действия, которые направлены на измеримый результат.

Разделим!
Количественные показатели:
• Выполнение план/факт;
• Продажи план/факт;
• Акции, результат;
• Новые клиенты;
• Конверсии;
• Воронки продаж;
Качественные показатели:
• Стандарты;
• Дисциплина;
• Рекламации;
• Общие организационные;
• Обучение;
• Культурная программа.

Благодаря разного рода собраниям коллектив должен понимать влияние каждого отдела, каждой группы на общий результат. Такой своеобразный соревновательный процесс и понимание собственной значимости, в том числе. Вы даете понимание, что каждый из них выполняет какую-то важную часть большого механизма. Поэтому на собраниях мы оцениваем работу каждого.

И обязательно должен быть блок, где вы обсуждаете качество.
Например.
В этом месяце у вас были опоздания, у вас опять курили в неположенном месте и вот это все. Только публичную порку не разводите. Объясните лучше, что от несоблюдения правил рабочий процесс страдает, распадается на мелкие кусочки, а существование компании ставится под очень большой и тяжелый знак вопроса.

Ну и в путь!
В работу!
До скорого😘
Читать полностью
Rakusa.ru 8 Apr, 06:52
Rakusa.ru 8 Apr, 06:52
Привет, Телеграм!
Извини за долгое отсутствие, просто открывали лучший бар во Владивостоке.
По этому поводу, кстати, и продолжим раскрывать тему, о которой я уже начинала писать ранее — все о команде, от и до.

Знаете, когда у тебя новое заведение, вопрос с командой стоит не то чтобы остро, он буквально горит огнем, сжигая на своем пути все и еще чуть-чуть.
В предыдущих постах я вам уже рассказала, как бравых, умелых и очень желающих набирать, на что смотреть и о чем спрашивать. Сегодня пойдем по этапу. Не в прямом, конечно, смысле, ведь этап будет не один.

ЭТАПЫ АДАПТАЦИИ
Тут все относительно легко.
• ставите новичку задач на испытательный срок (3 месяца);
• получаете обратная связь.

А вот уже с действиями дело стоит чуть обстоятельнее:
• определите критерий успеха работы сотрудника по выручке и количеству клиентов;
• устройте беседа с сотрудником по результатам работы и проверьте его эмоционального состояние.

Задачи эти ставятся и объясняются в первый рабочий день, и далее контролируются ежедневно в первые 2 недели, и еженедельно в последующие месяца.

Разобрались.

Что, если я скажу вам, что сотрудники чаще всего уходят от начальника, а не из компании.
Не мною истина, но прописная.

Мотивация есть у всех. Вопрос в том, может ли сотрудника мотивировать то, что предоставляете ему вы.

Давайте вообще разделим МОТИВАЦИЮ
• общая мотивационная система личности — потребности, интересы, увлечения, убеждения, цели;
• мотивация достижения — потребность достигать высоких результатов;
• мотивация самоактуализации — потребность личности в полной реализации своего потенциала (самореализация).

Успех же — это реализация цели.
ЧЕЛОВЕК ДОЛЖЕН:
• быть знаком с успехом (целью);
• иметь возможность увидеть себя в результатах своего труда;
• реализовать себя в труде;
• ощущать свою значимость.

ВНУТРЕННЯЯ МОТИВАЦИЯ СИЛЬНЕЕ ВНЕШНЕЙ
• самостоятельность — потребность самому направлять свою жизнь;
• профессионализм — желание становится лучше и лучше в своем деле;
• целенаправленность — стремление делать свое дело во имя чего-то большего, чем ты сам.

Сейчас будет #шок
Забудьте о материальной мотивации. Управляйте людьми так, будто они не получают деньги за свою работу.
Вас должны выбрать за то, что вы даете людям на работе!

Для нематериальной мотивации сотрудника необходим фундамент под названием КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА.
Будем разбираться.
До скорого💕
Читать полностью
Rakusa.ru 18 Mar, 04:09
Rakusa.ru 18 Mar, 04:06
Продолжаем искать «своих».

Спросите кандидата, что, по его мнению, мотивирует людей на работу.
Затем спросите, что мотивирует его самого.
Выводы делайте, исходя из первого ответа.
Человек ничего не знает о других людях, он будет проецировать предложенную вами ситуацию на себя. Говоря о других сотрудниках, он расскажет о себе, причем в первую очередь и правду.
При оценке ситуаций или интерпретации человек психологически склонен переносить на них собственный опыт или опыт, хорошо известный ему.

ПРОЕКТИВНОЕ ИНТЕРВЬЮ
Первое, что приходит в голову вашему будущему (возможно) сотруднику, является значимым именно для него фактором. Формулировка вопроса, касающаяся других людей, делает человека более раскованным и позволяет избежать социально-желательных, ложных ответов, исходя из желания понравиться.

10 ВОПРОСОВ ПРОЕКТИВНОГО ИНТЕРВЬЮ
• когда сотрудник выходит на работу, что он должен делать? (покажет адаптацию на новом месте, способность самостоятельно действовать);
• что мотивирует людей работать наиболее эффективно? (покажет его мотивацию);
• что может побудить человека уволиться? (покажет ценности применительно к организации);
• какую работу люди выполняют охотнее? (покажет его предпочтения);
• в каком коллективе люди работают лучше? (покажет пожелания к коллективу/окружению);
• опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины? (покажет болевые точки с точки зрения конфликтности или опыта кандидата);
• за что следует уволить сотрудника сразу? (покажет его ценности);
• из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентом? (покажет опыт и поведение в конфликтах);
• опишите идеального руководителя? (покажет его отношение к руководству);
• почему у руководителя могут возникать сложности в управлении подчиненными? (покажет его понимание структуры организации компании).

НАШЛИ «СВОЕГО».
ЧТО ДАЛЬШЕ?
Мы нашли своего человека по ценностям. Далее необходимо проверить профессиональные навыки.

Скажу по опыту, чем жестче для нового сотрудника окажется вход в компанию, тем круче для вашей репутации. Не бойтесь усложнять.

Для начала проведите
ПРОВЕРКУ ТЕХНИЧЕСКИХ НАВЫКОВ
• озвучьте правила приема экзамена/аттестации/любого другого способа оценки;
• опишите критерии, которые будут оценивать;
• назначьте ответственного за прием экзамена;
• создайте экзаменационный лист;
• составьте план обучения по итогам прохождения экзамена.
Сотруднику на первых этапах должно быть понятно, куда он идет, и что его будет ждать в итоге.


WELCOME FEELING
Нового сотрудника нужно уметь интегрировать в коллектив, т.е. обеспечить ему Welcome Feeling. Он должен почувствовать, что ему рады в новом для него месте.
Это труд ваш и вашей команды (а команде, обращаю ваше внимание, на новичка, как правило, плевать.

Подбираемся к одной из самой сложной ступени в будущей карьерной лестнице вашего сотрудника.

АДАПТАЦИЯ

Тот самых процесс ознакомления, приспособления новичков к содержанию и условиям работы, а также к корпоративной культуре вашей компании. Логично, что хорошо адаптировавшийся сотрудник работать будет лучше, а, значит, прибыли приносить больше.
Вам нужно четко описать последовательность действий руководителя, подчиненных, коллег при вхождении в должность нового сотрудника.

• озвучьте сотруднику ваши ожидания;
• расскажите историю компании (и свою);
• проведите лично обучение стандартам компании, расскажите о миссии и ценностях (стандарты в письменном виде);
• уточните, какая помощь ему необходима на старте;
• представьте сотрудника коллективу сразу же;
• поручите команде уделить время сотруднику в течение первого дня и рассказать о своей роли в компании.

Часто адаптацию связывают с испытательным сроком. Можно сказать, что испытательный срок показывает, насколько выбранный кандидат соответствует должности, насколько хорошо он может справляться с обязанностями и как легко вписывается в коллектив. А вот адаптация — это зеркальный процесс, где большей активностью обладает организация; адаптация показывает, насколько хорошо компания подготовлена к приходу нового сотрудника и вообще к росту.
Читать полностью
Rakusa.ru 18 Mar, 04:06
В рамках адаптации можно еще выделить такое понятие, как наставничество. Наставничество дает возможность новичку очень быстро получить основные профессиональные навыки, понять специфику работы, освоиться с используемыми инструментами. Хорошо бы наставнику иметь большой опыт работы и желание им делиться.

Положительный настрой с первых дней работы — процесс крайне важный и требует определенных этапов.
О них вам скоро и расскажу.
До скорого❤
Читать полностью
Rakusa.ru 11 Mar, 10:06
Rakusa.ru 11 Mar, 10:02
Привет, Телеграм!

Открываем новую дверь в мир неизведанного — мир HR.
Как говориться новых сотрудников нанимали, нанимали, да никого путного так и не наняли.

Вот сидите вы в своем большом и удобном кресле, на спинке которого красуется гордое «БОСС», и понимаете — пора! Пора открывать вакансию и заниматься поиском.

Для начала.
Определите вот что:
по каким критериям вы будете оценивать сотрудников — что будете считать хорошим результатом.

Если этого не будете знать вы, то как об измерениях результата узнать сотруднику?
Предсказываю, как все время у вас будет расхождение по видению того, насколько хорошо сделана работа.

Сотрудники, например, часто пользуются излюбленным «я очень старался», даже когда у них ничего не получается, особенно когда у них ничего не получается.
Они раньше всех приходят, позже всех уходят, и говорят, что результат есть — а босс тем временем хочет другого.


Вот для того, чтобы подобного не получалось, нужно понять, как вы будете оценивать работу будущей команды. Так вот.

У ВАС ПОЯВИЛАСЬ ВАКАНСИЯ

План действий таков:
• составьте профиль идеального сотрудника под конкретную вакансию;
• опишите свое видение его обязанностей;
• изложите свои ожидания.

Не забудьте о главном — о ценностях.
Ценности могут либо объединить вас с будущим сотрудников, либо отдалить друг от друга далеко и навсегда.

Нужно вот что:
• сформулируйте 5 важных для вас ценностей;
• оставьте 3 самые главные, с которыми вы точно не пойдете на компромисс;
• составьте портрет кандидата, исходя из этих ценностей.

ПЕРЕХОДИМ К СОБЕСЕДОВАНИЮ
Во-первых, скажу, что я ЗА интервью по телефону. Оно, как минимум, экономит ваше время.
Если я обзваниваю 50 человек, то приглашаю на собеседование 5-6, а беру на испытательный срок только 1-2.
Чтобы не тратить время на встречу у меня есть заготовки коротких интервью по телефону, с помощью которых я отбираю кандидатов. По тому, как они разговаривают, насколько дружелюбны и т.д., понять можно многое. Если вы по телефону понимаете, что сотрудник не схож с вами по тем самым 3м главным ценностям, не тратьте на него времени.

СТРУКТУРА СОБЕСЕДОВАНИЕ В ОФИСЕ
Идите по этим пунктам в порядке очереди:
• вступление, где вы презентуете себя и свою компанию;
• выслушайте рассказ кандидата о себе, о его прошлым опыте и достижениях;
• задайте вопросов проективного интервью (о нем чуть позже);
• расскажите кандидату о миссии и ценностях компании;
• огласите четкий срок, за который вы озвучите свое решение.

Завтра подробно о проективном интервью.
Спройлер: это самая интересная часть любого собеседования.
До скорого❤
Читать полностью
Rakusa.ru 19 Feb, 04:35
Rakusa.ru 19 Feb, 04:35
Все знают, но не соблюдают: правила, которые ускорят работу КОМАНДЫ🔥

Довольно много исписано о том, как руководить командой: большой и не совсем, креативной и очень креативной, молодой и не такой уж молодой.
Но не каждый из нас, ЛЕДИ БОСС, может увидеть, а тем более ПРИЗНАТЬ и что важно — ИСПРАВИТЬ ошибки в управлении.
Сегодня раскрываю пять, я бы сказала, ФУНДАМЕНТАЛЬНЫХ ПРИНЦИПОВ работы, которые стали и моими «шишками», приобретёнными пути построения той самой КОМАНДЫ МЕЧТЫ.

Итак. Принцип первый.
Нет задачи в Трелло — задачи нет.
Этот принцип подвергается проверке суперсрочными задачами, которые нужно решить немедленно, теми, что горят огнём.
Использование таск-менеджера регламентирует работу каждого и исключает «забыл», «а я думал» или «не увидел».
Срочные запросы, разумеется, сначала обсуждаем, но после обсуждения железно вносим в таск-менеджер.

Дальше. Каждому командному обсуждению — ОТЧЁТ.
Репорт по итогам планёрок, встреч, созвонов и даже коротких бесед.
Недопонимание, упущенные всеми или кем-то одним детали — от этого никто не застрахован. Отчёт как раз зафиксирует всё, к чему вы пришли, и каждому даст понять, кто за что в ответе. Фиксирование каждой из деталей снизит риск искажения озвученных решений на вашей встрече.
Пусть этот отчет будет в любом формате в зависимости от значимости и длительности встречи/переговоров: от большого вордовского документа до короткого сообщения в чате мессенджера.

Принцип «знание 360’».
В больших и малых проектах задействован каждый «командный игрок».
У каждого свои задачи и свой дедлайн.
Так вот! Все вы, каждый из вас должен быть в курсе того, что происходит с проектом: цели, сроки, бюджеты, контакты, планы, задачи, сценарии и программы, сложности и проблемы.
Это сделает работу каждого прозрачнее, позволит генерировать больше идей по каждому пункту.
Тогда, как правило, ни у кого не возникает лишних вопросов, и вы не тратите время на сотые объяснения одного и того же момента лично для каждого.

Говорить об ошибках, не боясь.
Не секрет, чем раньше все вы узнаете о проблеме, тем быстрее вы ее решите. И проще.
Единственная сложность — страх признаться в ошибке.
Поэтому и говорю, не бойтесь.
Если вы ВМЕСТЕ проговорите ошибки вслух, меньше вероятности, что они вновь будут допущены.
После выявления ошибок в уже завершенном проекте, не лишним будет составить антикризисный план действий на перспективу дальнейшей командной работы.

Принцип пятый. «Это моя работа».
Никто не идеален. У каждого бывают провалы, сбои, перепады настроения, кризис в конце концов.
В такие моменты каждый из команды должен быть способен взять ответственность на себя и справиться с трудностью, даже если это прямая задача его сокомандника.
Я не могу сказать: «Это не моя работа». Каждая задача проекта — моя.

Так вот. Это те самые болевые точки, которые снижают продуктивность даже самой мощной команды.
Я выделила эти правила как приоритетные для эффективной работы моей команды.
Результат: регламент, скорость и качество выполнения задач. Снизилось количество ошибок.
К таким выводам мы пришли, анализируя ход выполнения нами задач в том самом Треллоооо❤
Читать полностью
Rakusa.ru 18 Feb, 06:30
Rakusa.ru 18 Feb, 06:29
Как организовать работу команды и сделать ее эффективной.

Серия 2. Текучка.


Сегодня поговорим о противодействиях частой смены персонала.
Приготовьтесь, открываю Америку!
ЗАРПЛАТА. Зарплата, которая не устраивает сотрудника, является самой частой причиной его ухода.
Система денежных поощрений, хоть и не гарантировано, но может стать одним из самых действенных инструментов мотивации.
Для начала максимально заинтересуйте сотрудников изучением материалов по различным видам работ. Это сделает их более универсальными и разнообразит их работу. Они смогут выполнять работу на любом участке, поэтому уход одного из таких сотрудников удастся почти безболезненно пережить. А зарплату таким универсалам можно значительно повысить — будет стимул к развитию. На вакантные должности других направлений вы можете пообещать рассматривать таких сотрудников в приоритетном порядке — это повысит карьерную составляющую мотивации.

УСЛОВИЯ
Еще один способ контролироля текучки — заключение специального соглашения.
Слышали о целевом обучении студентов. Заключив подобный договор вы сможете окупить вложения обеспечением обученных и заинтересованных сотрудников.
Также вложения можно окупятся по сравнению с затратами на поиски людей, постоянная смена которых — существенный удар по ежедневным внутренним потребностям компании.

АТМОСФЕРА
Хорошая атмосфера — удерживающая атмосфера. Ощущение, что человек делает важное дело, что компания им дорожит и его ценит, имеет большое значение для него. Здесь возвращаемся к вопросу воспитания фанатов. Помнится, текст на эту тему на канале уже был, так что отправляйтесь вверх по ленте.

БОСС
Личность непосредственного руководителя — фактор из серии «супер», уверяю вас. Когда уходит босс, команда чувствует нестабильность, неуверенность. Раз даже руководитель ушел, что уж остается им. А еще частая практика, когда уходят вслед за боссом, именно за человеком.
Руководитель — способ уйти от текучки линейных кадров.

Используйте эти правила, учитывая индивидуальные условия, в которых находится ваш бизнес, и ваши возможности.
Продолжим с внештатными сотрудниками.
До скорого❤
Читать полностью
Rakusa.ru 17 Feb, 08:57
Rakusa.ru 17 Feb, 08:56
Колонка от ведущего маркетолога компании Rakusa Consulting Дарьи Барановой💥

Инструкция по подготовке классного макета с дизайнером (даже если вы не гуру маркетинга)
Идеальный дизайнер – он как идеальный парень (не существует).
НО вы вполне сможете готовить очень приличные макеты продукции и с дизайнером среднего уровня, если правильно подготовите техническое задание для работы.
В чем основная проблема работы с дизайнером? В том, что он, увы, не маг и не экстрасенс – он не сможет залезть к вам в голову и повторить картинку мечты из вашей головы.
НО есть 2 буквы, которые помогут вам сократить разницу с понимании с дизайнером:
1)Т 2)З.
ТЗ - это текстовое описание задания для дизайнера, из которого он поймет что ему нужно сделать и прислать вам.
В ТЗ обязательно должно быть:
1. Вид продукции: флаер, наклейка, открытка, меню, что-то другое. Укажите как будет использоваться продукция, как изготаваливаться или как печататься. Расскажите о цели использования продукции – например, нужно сделать плакат о новой акции на дверь магазина, акция краткосрочная и плакат буквально должен «орать».
«Ага», подумает дизайнер, увеличит шрифты, добавит акцентов.
2. Размер продукции: если это квадратная или прямоугольная продукция, то указываем размер обоих сторон.
Например,
наклейка размера 80 на 60 мм.
Если это круглая наклейка, указываем ее диаметр.
Если это стандартная продукция, например, меню или флаер, то можно указать стандартные размеры - а6, а5, а4.
3. далее присылаете ссылку на пример, который вас вдохновляет, например, с пинтереста и пишете пожелания по цветовой гамме и шрифтам.
Например:
нравится такой то стиль "ссылка"
используем цвет «тиффани» и белый
рубленный шрифт черного цвета

Если не знаете терминов, просто напишите как это должно восприниматься, какое впечатление производить.
Если у вас нет брендбука, подберите 2-3 шрифта, которыми вы будете пользоваться для всей продукции. Это поможет вам делать образ вашей продукции узнаваемой. Например, для производства продукции для ресторана «Амур» я использую преимущественно 3 шрифта – так как такой лаконичный и изысканный бренд не может позволить себе какой-нибудь «легкомысленный курсивчик».
4. Написать текст для макета.
Если в тексте есть заголовки или слова, которые нужно выделить, то укажите это в письме к дизайнеру.
Важно: не вешайте на дизайнера обязанности редактора. Текст пишете и проверяете на граммотность вы сами, это совершенно не задача дизайнера. С обычной продукцией мы с командой справляемся сами, а сложную продукцию (меню, книги, каталоги, книги франшиз) ОБЯЗАТЕЛЬНО отдаем редактору и корректору на вычитку. 5 тысяч рублей за работу корректора перед запуском большого проекта меню – это гарант моего спокойного сна ☺
5. Напишите в каких форматах вам прислать макет - эту информацию нужно сначала уточнить в типографии/рекламном агентстве, где будете производить готовую продукцию.
Например, флаер достаточно сохранить в формате pdf, наклейку в формате png или pdf, вышивку или гравировку могут попросить в формате "по слоям".
Хороших ТЗ вам и сильных дизайнеров в помощь. Гуд лак
Читать полностью
Rakusa.ru 16 Feb, 09:03
Rakusa.ru 16 Feb, 08:59
Как организовать работу команды и сделать ее эффективной.
Тема объемная, достойная серии постов.

Серия 1. Штат.
Задача руководителя — собрать команду, организовать работу, использовать возможности каждого сотрудника и создать условия, где сотрудник сможет себя проявить. Звучит просто.
Вот только мы-то с вами понимаем, что важны не только профессиональные навыки и опыт работы каждого из команды. Характер, желание трудиться и развиваться вместе с вами, готовность к финансовым рискам.
Обо всем подробнее.

Итак, ШТАТНЫЕ СОТРУДНИКИ.
Сотрудники штата — это ваши руки (а дальше и ноги, и другие жизненно важные органы). Вы должны выполнять задачи компании ими, используя их потенциал.

В силу того, что мы проводим по несколько бизнес-консультаций ежедневно, я часто наблюдаю следующую картинку. Руководитель, имея за плечами команду, выполняет многие задачи самостоятельно. И я могу его понять.

Во-первых, кто ж лучше самого босса сможет выполнить задачу?
Во-вторых, босс точно все умеет, знает и может.
В-третьих, желание взять все в свои руки и выглядеть супергероем в собственных глазах хочется частенько.

Но о каком развитии бизнеса мы можем говорить с таким подходом?
Не можем в-о-о-б-щ-е.
Подавив в себе «всесамсделаю», вы сможете выполнять работу, масштаб которой превосходит возможности одного человека.

В штат стоит принимать тех (только) сотрудников, с которыми вы планируете выстраивать долгие и крепкие рабочие отношения.
Аргументом «за» может выступать:
• то, как сотрудник зарекомендовал себя ранее, как способен давать рабочий результат;
• то, какой компетенцией он владеет в вашей сфере бизнеса;
• то, сколько он делает стратегически важной работы;
• то, сколько умений, сил, труда он уже вложил в вашу компанию.

Не забудьте только оформить и донести до каждого в команде его должностную инструкцию. Тем самым вы регламентируете обязанности человека и обезопасите себя от негативных реакций на те или иные поручения.
В должностной инструкции обычно присутствуют: задачи, квалификационные требования, функции, права, обязанности и ответственность работника. Наиболее оптимальным будет совместная разработка инструкции специалистом, занимающимся кадровыми вопросами, с руководителем подразделения, где работает сотрудник.
Так непосредственный руководитель не пропустит никаких важных положений, которые должны быть зафиксированы для подчиненного, а специалист отдела кадров поможет остаться в законных рамках.

Должностная инструкция составляется в трех экземплярах — для работника, работодателя и руководителя подразделения.
В ней должны быть указаны не только размер заработной платы и условия работы. Также необходимо оговорить право интеллектуальной собственности, неразглашение служебной тайны и прочее подобное.
Обратитесь к юристу! Это реальные ваши деньги и реальные ваши же люди — все должно быть строго и задокументировано.

Любой штат подразумевает, к сожаления, и течь. Течь дают сотрудники, которые покидают вашу компанию.
Текучка — вещь неизбежная, просто смиритесь.
О том, как ей противодействовать расскажу завтра.
Не расходимся😘
Читать полностью
Rakusa.ru 15 Feb, 09:12
Rakusa.ru 15 Feb, 09:08
, перебивают друг друга.
• Ведущий говорит, говорит... Участники скучают, думают о своём, переговариваются.
• Руководитель первым высказывает своё мнение по обсуждаемому вопросу.
• Сотрудники понимают, что их мнение уже не важно.
• Руководитель не высказывает своё мнение. Не реагирует на цифры. Не анализирует факты./
• Совещание становится вялым и бесцветным. Теряются цель и смысл. Никаких решений, стимулов — зря потратили время.
• Обсуждение горячих вопросов (зарплата, штрафы, т. д.) превращается в «базар».
• На совещании происходит «публичная казнь».
• Сотрудник должен рассказать о каком-то вопросе на собрании. Вы ему это поручили, но не проверили, как он понял задание и что собирается сказать. И вот он говорит, а вам становится дурно.
• Принятые решения не контролируются, не проверяются, не внедряются.
• Руководитель не анализирует свои ошибки в проведении совещания.

Если у вас больше 5 ДА — перечитайте мой текст и вперед, к модернизации!
Удачи и до скорого❤
Читать полностью
Rakusa.ru 15 Feb, 09:08
О собраниях.

Вообще о той части работы, где должна быть максимальная концентрация и проявление дисциплины, говорить можно много и долго. Собственно, можно собрать собрание по поводу собраний.
Собрания/совещания/планерки — это площадка для разъяснения курса движения компании, повышения его понятности, принятия его сотрудниками. Говоря короче — инструмент снижения сопротивления сотрудников перед неизвестностью. Если вы хотите внедрить в команду что-либо — делайте это на собраниях.

Для начала
СОВЕЩАНИЕ
Цель — выдвинуть идеи, оценить варианты, найти решения.
Обязательное условие — возможность озвучить идею/мнение, есть культура свободного общения на совещании. Люди должны без опаски высказывать свои мысли, это нужно поощрять.

ПЛАНЕРКА
Цель — проанализировать текущее состояние процесса и наметить новые задачи. Этот формат ближе к устной отчетности по заданным показателям, поэтому как раз наличие этих самых показателей и является для него обязательным.
Планерки всегда проходит по делу, по намеченной повестке.

ПЯТИМИНУТКА
Цель — обозначить приоритеты, сформировать рабочий настрой. Пятиминутки проводятся не для решения глобальных задач и ответов на вопросы «Кто виноват?» и «Что делать?».
Ключевые требования — позитив и краткосрочность. Помните, утренние совещания играют роль стимулятора/активизатора/мотиватора. Их продолжительность от 5 до 15 минут.

Зачем вообще нужны совещательные планерные собрания?
КОНКРЕТИКА
Перед собранием чётко пропишите его повестку и подготовьте необходимые материалы. Разошлите повестку всем участникам заранее, чтобы они тоже могли подготовиться. Это позволит всем вам не потеряться в задачах, придерживаться линии совещания и уложиться в отведённое время.

ПРИСУТСТВИЕ
На совещании должны присутствовать только те сотрудники, которых касается повестка. Не зовите людей на совещание прицепом, просто посидеть. Участников может быть меньше, но уровень их влияния на вопрос — выше.

ОБСУЖДЕНИЕ
Знакомы вам совещания, на которых сотрудники говорят только тогда, когда к ним обратятся, а ответы у них не выходят за рамки «да, сделаем»? Так вот. Люди привыкли получать за высказанное мнение, это я еще про всякого рода сомнения молчу.
Если вы обсуждаете задачу, сотрудник говорит о сомнение, а вы в ответ затыкаете ему рот — чего вы тогда от него ждете? Он только и будет, что молчать и не высовываться.
Во время совещания сотруднику необходимо давать право на слово, на мнение, идеи, сомнение, вопросы. Более того, необходимо научиться отвечать на вопросы сотрудников: коротко, по делу, только без лишнего нытья, конечно.

ИТОГИ
У каждого совещания, а особенно такого, на котором вы ставите задачи, должен быть письменный итог. Рекомендую вести протокол, например, в Excel: дата/обсуждаемые вопросы/задачи/срок выполнения/ответственный/отметка выполнения.
После собрания протокол рассылается всем участникам. Именно протокол совещания становится инструментом контроля, позволяет ничего не упустить, не забыть ни одной поставленной задачи.


ОТЧЕТ
О, мое любимое.
Абсолютно каждый сотрудник должен знать, когда с него спросят, когда надо отчитаться — чтобы успеть собрать данные и подготовить осмысленный отчёт. Единственная возможность привыкнуть к процедурам контроля — проложить для них плановое русло.

А теперь давайте тест.
Отвечайте ДА/НЕТ
• Совещания проводятся нерегулярно.
• Совещания назначаются внезапно (неожиданно, как срочное объявление ТАСС).
• Не задана тема. Нет регламента. • Участники не знают заранее, что будет на собрании. Сам руководитель не знает точно, чего хочет.
• Дублирование повестки на разных совещаниях.
• Пережёвывание всем известной информации...
• Руководитель знает, что хочет сказать, но не продумал, как это эффективнее сделать. В результате — искажается информация, возникают непонимание, лишние споры, решения исполняются некачественно или не исполняются вовсе...
• Совещание проходит не в полном составе.
• Руководитель часто переносит совещания, начинает не вовремя, проводит не по регламенту.
• Участники не укладываются в регламент. Как вариант: отвлекаются, не следуют таймингу, перескакивают с темы на тему
Читать полностью