Старик и Лошадь 塞翁失馬

Пару дней назад акции Найк в очередной раз обвалились после квартального отчёта и я разглядел шокирующий график взлёта и падения: с максимума 2021-го года потеряно около 80% стоимости. Картинка приложена.

Почему меня это так взволновало?
Потому что развалилась ещё одна часть мира, как я его знал. Когда я был молод, Найк делал всё правильно: теснил Адидас, топил Рибок и Асикс, рос как ракета, совершенствовал продукт, маркетинг, производство, дистрибуцию. Казалось, так будет всегда.

Не будет. Мир, как мы его знали, подходит к концу.

Кроме сентиментальной значимости всего этого, есть три урока для бизнеса:
❶ Не обижайте дистрибьютора своего и не возжелайте маржу его. Это страшный грех, за которым следует божья кара.
❷ Если продаёте не продукт, а только его образ, будет вам несчастье. Нужны одновременно сильный образ, сильный функционал и сильный канал продаж.
❸ Место наверху всегда вакантно. Залезшие наверх засыпают и сваливаются.
🛠 Sic transit gloria mundi.

Теперь по порядку.

1️⃣ По пункту 1:

Одной из центральных ошибок Найк аналитики называют увлечение прямыми продажами. Зачем отдавать деньги ФутЛокеру, если есть собственные магазины, сайт и, вы не поверите, мобильное приложение? Продадим сами, розничную маржу оставим себе!

Ритейлеры пожали плечами и поставили на освободившиеся полки Hoka, On и прочих нахальных молодых людей.

Меня это расстраивает: всю жизнь сочувствую честному производителю, который смотрит, сколько забирает торговля, и думает: «А нельзя ли мне эти деньги оставить себе?»

🚨 Увы, теперь мы знаем, что нельзя. Можно и нужно строить бренд по примеру Intel Inside: покупатель должен искать ваше имя ещё до магазина. Но это не отменяет работу посредника.
🛠🛠🛠 Его маржа — не только налог за перекладывание коробки и переклейку наклейки. Это полка, продавец, трафик, ассортимент и доверие покупателя. Когда вы уходите от него — он не закрывает магазин. Он просто продаёт кого-нибудь другого.

Мне это напоминает, как китайские машины заняли место западных марок в России, а на месте МакДака выросли местные грибы. Причины ухода разные, но освободившееся место ровно также не обязано дожидаться прежнего хозяина.

Что интересно и даже неожиданно, при всём при этом Найк продолжает доминировать на рынке и в продажах и в штуках. Но масштаб не спасает прибыльность: в 2025 финансовом году чистая прибыль упала на 44%.  А рынок волнует не столько число проданных сегодня пар, сколько прибыль, которую они принесут завтра.

Самое страшное падение цифр — в Китае.

2️⃣ Поэтому переходим к пункту 2:

В Китае сошлись ослабление спроса, сильные местные конкуренты, залежавшийся товар и скидки. Одной геополитикой это не объяснить: тот же Адидас сумел вернуться к росту.

Началось всё с тупого политического бодания: в 2021 году Найк впервые сильно просел в Поднебесной из-за обьявления своей позиции по синьцзянскому хлопку. Мир были изумлён тем, что китайская молодёжь заняла сторону коммунистов, а не носителей американской мечты.

Когда-то американскость была драйвером продаж Найка: покупаешь не только обувь, но и кусочек Америки. Теперь местным брендам есть что противопоставить и в продукте, и в образе.

Найк пришёл в Китай продавать статус и мечту, но китайцы украли чертежи и освоили собственное производство этих недешёвых вещей.
🌹 Учимся и завидуем!

📉 Попросил чатик нарисовать падения великих акций. На картинке — условные траектории, не реальные котировки.
📌 Есть утраченные империи: Kodak, BlackBerry, Nokia. Умерла, так умерла.
📌 А есть биржевые фениксы: Meta, Netflix, Intel. После обвалов их акции смогли восстановиться.

Какой дорогой пойдёт Найк? Ресурсы для возрождения есть. Но прежней магии недостаточно: ритейлеры и конкуренты не обязаны возвращать прежнему любимцу его место.

С одной стороны, хочется, чтобы Найк ожил и мир моей молодости немного восстановился. С другой — реанимировать мёртвую лошадь только из ностальгии бессмысленно. Сначала надо понять, мертва она или просто устала.

Последний параграф, как догадались пытливые читатели, относится не столько к Найку, сколько к американской мечте.

НАШЕ ЗЕРКАЛО В МАКС

Здравствуйте, дорогие радиослушатели! Снова возвращаемся к нашему субботнему опросу, который мы уже комментировали тут.

Во первых строках письма того комментария мы признали грустную новость: большая часть нашей аудитории исчезла. Что и неудивительно: Телега уезжает всё дальше, Лошадь сбегает всё чаще, а Старик постоянно уходит на работу.

Тем не менее, Лошадь занервничала. Её волнуют не рациональные обьяснения, а эмоции. В её понимании человек, ушедший от неё, обязательно уходит к кому-то другому. Немедленно возникают ревность, социальная конкуренция и самобичевание: чем чужая лошадь лучше нашей?!

Старик же утешил её цитированием двух канонических трудов именно на эту тему, которые сообщают банальную, но неожиданную вещь: человек, уходящий из соцсетей, уходит к спорту, культуре, семье и друзьям.
А раз так, рассудил Старик, путь идут. Вернутся посвежевшими.

🔹 Первая статья тут.
🔹 Вторая тут. Кстати, так и называется: «Цифровой алкоголизм».

Суть происходящего в статьях: сначала студентам Стэнфорда, а потом взрослым американским пользователям предложили за деньги отключить Facebook и другие соцсети на четыре недели.
📌 По ссылкам доступны бесплатные ПДФ-ы, но они длинные и скучные. Тем не менее, внутри там разбросанно множество презабавнейших фактов, иллюстрирующих отношения человека и соцсетей. Я расскажу всего про три факта, но рекомендую покопаться ещё.

Факты, про которые я расскажу, подтверждают мой любимый научный факт: все люди разные и все живут в своей голове.

Факт ❶ «Справедливая» оплата месячного воздержания от соцсетей.
Перед началом эксперимента участникам предложили самим назвать минимальную компенсацию. Некоторые согласились на символическую «двадцатку». Наглецы потребовали полштуки баксов. Но самый заметный пик — на $100. Медиана тоже ровно $100.
📌Вот она, мистическая сила стодолларовой купюры! Именно она является главным культурным артефактом современного человечества, а не Бах, Равель и Сервантес. Ставим галочку: хозяйке на заметку.

Факт ❷ Возвращались тоже по-разному.
На втором графике — динамика возвращения. Часть испытуемых переподключила ФБ немедленно по истечении срока эксперимента, а другая часть совершенно забыла про любимую соцсеть!

Старик с Лошадью любят такие напоминания: единого «среднего человека» нет. Есть разные привычки и способы жить. Вот почитайте наш знаменитый пост о тяжёлой любви неандертальских женщин и зулусских мужчин.

Факт ❸ Ну а теперь — главный график, главный результат и главное утешение для Лошади.

О, радость, радость, медные трубы! Уйдя из Фейсбука люди не перелились в соседние соцсети: нет!
💥 Они ушли из интернета к себе, друзьям и семье!

Благая весть, дорогие читатели! Покидая «Старика и Лошадь», вы не обязаны переселяться к нам в MAX или к кому-нибудь ещё. Можно вообще выйти из этой гонки. Четыре «П»!:
🎄 Прогуляться по лесу.
🏄‍♂️ Позаниматься спортом.
🥨 Приготовить с семьёй паэлью.
🍷 Пригласить друзей с сангрией на её потребление с шутками и прибаутками.
📺 А на заднем плане пусть бубнит телевизор.

Если именно туда отправились наши пропавшие читатели, Старик и Лошадь не обижены.
А наука даёт добро!

НАШЕ ЗЕРКАЛО В МАКС

Книга “INNOVATION IS UGLY”

← ПРЕДЫДУЩАЯ | 📕 ОГЛАВЛЕНИЕ | СЛЕДУЮЩАЯ →

📕 ИННОВАЦИИ — ЭТО УГЛИ
Глава 1.5.1. Не усложняйте ваш валидационный эксперимент.

ПРИМЕЧАНИЕ ПЕРЕВОДЧИКА:

Наконец, дорогие радиослушатели, мы добрались до конца первой части книги, которая рассказывала нам, почему инновации уродливы. Следующая часть будет легче и интереснее, потому что она будет посвящена к творчеству и креативности инноватора. Не переключайте наш канал!

Последняя главка первой части тоже небезынтересна, поскольку находится ровно на границе между руководителем инновациями и инноватором, который в глубине души всегда остаётся учёным.

Глава даёт важную виньетку о дизайне валидационного эксперимента — пилотирования вашего продукта. Мне, как профессору инноваций, она особенно ценна тем, что необходимость пилотирования здесь даже не обсуждается. Всем и так понятно: без экспериментальной валидации вы никуда не продвинетесь. Поэтому прототип надо строить с первого дня задуманной инновации.

А дальше возникает интереснейшая психологическая развилка. Будучи честным учёным, инноватор знает, что в эксперимент надо встраивать внутренние контроли. И что может быть красивее трёх-пяти слегка различающихся вариантов продукта?

Получаем несколько экспериментальных групп, сравниваем маленькие различия — красота! Так делается наука. Так публикуются хорошие статьи в хороших журналах.

Но автор предупреждает: начальники это не вкуривают. Начальники раздражаются от мельтешни маленьких различий и маленьких циферок. Они хотят увидеть одну большую красивую цифру одного большого красивого пилотирования.

Поэтому, дорогие инноваторы, ещё раз напоминаем, почему инновации уродливы. В какой-то момент вам приходится перестать быть учёным и стать корпоративным политиком.

Выберите один убедительный вариант и покажите большую красивую цифру. И будет вам удача.

А если будете настаивать на честной науке с внутренними контролями — будет вам неудача.

ПЕРЕВОД:
В предыдущей главе я рекомендовала вам не использовать результаты пилотных продаж для прогнозирования прибыльности Вашего проекта. И я не передумала.

Но доля людей, которые попробуют вашу инновацию в первый год, — возможно, лучший показатель её будущего успеха. И, пока вы не продемонстрируете валидационный эксперимент, пилотные продажи, к Вам никто не отнесётся всерьёз.

Поэтому пилотирование важно. И есть одна постоянная ошибка, против которой я хочу вас предостеречь: не дробите эксперимент!

Очень многие инноваторы любят запускать в пилотирование линейку из трёх-четырёх новых продуктов. Одна и та же основная инновация — но разные вкусы, запахи, размеры или цвета.

Я и сама много раз так делала.

Не делайте так: ваши собственные продукты начинают каннибализировать друг друга.

Вся ваша новая линейка в сумме может прекрасно выполнять прогноз. Но каждый отдельный вариант продаётся посредственно. Производство смотрит на маленький неэффективный результат и не хочет его поддержать. Продажи смотрят на него и хотят от него избавиться. Дистрибьютор смотрит на занимаемое им место на складе и полке — и тоже хочет от него избавиться.

В результате перспективная инновационная линейка объявляется провальной.

Я сама несколько раз совершала именно эту ошибку.

🎯 Поэтому не усложняйте пилотирование.

Подумайте, сколько вариантов действительно необходимо вашей инновации.

Возможно, один вариант действительно потеряется среди множества товаров на полке. Тогда ладно — запускайте два.

Но нужны ли три или четыре?
Выберите вариант, который лучше всего подтверждается вашими исследованиями, и сосредоточьте пилотирование на нём.

Не превращайте рыночный эксперимент в красивый академический дизайн, который в итоге уничтожит собственный результат.

Ну что, последние главы были слишком похожи на учебник по бизнесу?
Мы закончили первую часть с бизнесом и финансами.

В следующей части поговорим о творчестве и креативности.

#угли_инноваций
← ПРЕДЫДУЩАЯ | 📕 ОГЛАВЛЕНИЕ | СЛЕДУЮЩАЯ →

НАШЕ ЗЕРКАЛО В МАКС

Доброе субботнее утро, дорогие читатели Старика и Лошади!

Полгода назад жизнь на нашем канале бурлила: охваты отдельных постов доходили примерно до двух тыщ живых читателей, люди спорили, ругались, соглашались, присылали свои истории и вообще всячески подавали признаки жизни.

А потом произошло сразу несколько ярких событий.
➔ Сначала наехали на Телегу,
➔ Потом сбежала Лошадь,
➔ Потом началась "Мастерская инноваций" (IW-2026), которая традиционно съела Старика целиком на полтора месяца.

В результате канал несколько опустел.

Но Старик вернулся. Лошадь, кажется, тоже где-то рядом. И теперь мы хотим понять, кто ещё остался с нами и что вам вообще хочется здесь читать.

Поэтому объявляется ОКТЯБРЬСКАЯ ПЕРЕКЛИЧКА ЖИВЫХ ДУШ!

Сразу после этого поста будет опрос. Пожалуйста, ткните в него — даже если обычно никогда никуда не тыкаете.

Нам хочется выяснить две вещи:
• Сколько здесь вообще осталось живых людей.
• Чем именно вас дальше развлекать, просвещать и периодически приободрять.

За последние годы у «Старика и Лошади» сложилось примерно пять основных направлений:
① Сколтех и всё вокруг него
② Технологические инновации: преподавание и делание оных
③ Разборы горячих статей по нейробиологии и психологии
④ Разборы горячих статей по инженерным наукам
⑤ Разного рода социальные, культурные и литературные наблюдения: фильмы, книги, путешествия, бытовые безумства и просто истории, которые почему-то захотелось рассказать.

Голосуйте плиз. Можно выбирать несколько вариантов.

← ПРЕДЫДУЩАЯ | 📕 ОГЛАВЛЕНИЕ | СЛЕДУЮЩАЯ →

📕 ИННОВАЦИИ — ЭТО УГЛИ
Глава 1.5. Давайте перестанем врать.

ПРИМЕЧАНИЕ ПЕРЕВОДЧИКА:

Нынешняя глава прямо вытекает из предыдущей. Только что мы рассказали инноваторам, что им надо подгонять свои прогнозы, а не строить их аналитически.

Теперь глава начинается с подтверждения, что руководители, в общем, об этом знают — и даже рады, поскольку хотят одобрять яркие амбициозные проекты.

И тут же авторка предлагает перестать врать друг другу, чем почти ставит читателя в тупик. Для выхода авторка предлагает как инноваторам, так и их руководителям набор базовых и довольно банальных инструментов, помогающих достичь хоть какого-го взаимовыгодного равновесия во во взаимном лицемерии.

В этом смысле глава - полезная и практичная.

ПЕРЕВОД:
За свою карьеру я имела дело примерно с тысячью инновационных проектов в самых разных категориях, каналах и компаниях. По какой-то загадочной причине примерно 25% из них прогнозировала выручку 20 миллионов. Ещё удивительнее, что за 25 лет, несмотря на инфляцию и революции, цифра почему-то не изменилась.

А однажды я руководила инвестиционным конкурсом, где требовалось, чтобы новый продукт продавался в объёме не меньше миллиона. И — вы не поверите! — примерно 90% проектов прогнозировали ровно миллион.

🌷 Завораживающие совпадения, не правда ли?

Давайте, наконец, признаемся: инноваторы врут о прогнозах продаж.
💥 Почему?
📌 Во-первых, продажи инновации действительно очень трудно прогнозировать.
📌 Во-вторых, мы хотим, чтобы наши проекты одобрили. Руководители хотят видеть большой рост и на скромный прогноз часто отвечают: «Думайте масштабнее!» А если цифра достаточно большая, никто особенно не интересуется, откуда она взялась.

И вот тут начинается проблема. Даже инновация, которая на рынке объективно успешна, внутри компании будет считаться провальной, если она сильно не выполнила собственный прогноз.
📌 Я видела продукты, заработавшие больше $50 миллионов в первый год, которые внутри компании всё равно считались грандиозными провалами: поскольку обещали больше.

Чтобы перестать врать, надо помочь инноваторам хотя бы приблизиться к адекватной оценке прибыльности проекта, а их руководителям — построить бизнес-процесс, который бы сдирал с глаз розовые очки.

Этим мы и займёмся в данной главе!

📊 Для прогнозирования финансового потока инновационнго проекта есть три основных метода. Работает только третий. И он же, разумеется, самый трудоёмкий.

1. «Снизу-Вверх» (Bottom-Up)
Считаем, сколько людей впервые попробуют продукт и сколько купят его снова. Метод кажется логичным, но слишком легко превращается в «маркетинговую математику»: «В стране 300 миллионов домохозяйств; ну уж 5% наверняка нас попробуют…»
📌 Без хорошей базы реальных данных таким способом можно обосновать почти любую красивую цифру. А хорошие базы данных дороги.

2. Сравнение с аналогами (Comparables)
Берём реальные продукты своей категории и честно спрашиваем: на какой из существующих продуктов действительно похожа наша инновация?
📌 Разумеется, инноваторы считают, что они похожи на самые прибыльные продукты. Догадайтесь, что случается на самом деле.

3. Прямая оценка по каналам (Distribution & Velocity).
Честно посчитать: в скольких магазинах реально появится продукт × сколько единиц будет продаваться в каждом × цена. Математика элементарная. Сложность и трудоёмкость — повышенные. Зато такой прогноз надёжнее всего. Более того, после лонча проще всего проверять и корректировать.

👔 Теперь советы руководителям инноваций.
📌 Не заставляйте каждого инноватора изобретать собственную систему прогнозирования.
📌 Постройте в организации систему аналитики и бизнес-процесс прогнозирования.
📌 Обсуждайте не магическую финальную цифру, а исходные предположения: дистрибуцию, скорость продаж, цену и каннибализацию.
📌 Делайте это равномерно и постоянно, а не судорожно по звонку из Совета Директоров.

А у вас, дорогие инноваторы, останется ещё много вещей, про которые можно врать.
📌 Например, сроки. 😈

#угли_инноваций
← ПРЕДЫДУЩАЯ | 📕 ОГЛАВЛЕНИЕ | СЛЕДУЮЩАЯ →
НАШЕ ЗЕРКАЛО В МАКС

← ПРЕДЫДУЩАЯ | 📕 ОГЛАВЛЕНИЕ | СЛЕДУЮЩАЯ →

📕 ИННОВАЦИИ — ЭТО УГЛИ
Глава 1.4. Подгонка целевой прибыльности проекта.

ПРИМЕЧАНИЕ ПЕРЕВОДЧИКА:

Ну вот мы наконец добрались до главы, которая жизненно, жизненно, жизненно важна для инженеров, затевающих проекты в области технологических инноваций.

Сейчас в комментариях снова увижу мнение, что эта глава написана для руководителей инноваций. Но нет. Имеющий глаза, да увидит. Вчитайтесь.

Глава начинается с намёка, что инноватор должен казаться большому руководителю милым щенком. Многие на это обидятся. Что ж. Обиженный инноватор довольно быстро перестаёт быть инноватором. А потом и вовсе перестаёт быть сотрудником.

Далее в главе сообщается, что, чтобы быть милым щенком, надо правильно подогнать прибыльность проекта.
💡 Это очень важная мысль. Финансовые профессионалы учат Вас, что прибыльность должна быть рассчитана через сложные алгоритмы и анализ. А авторка книги про Угли, пришедшая к нам непосредственно из окопов ЛБС БОЛЬШОГО БИЗНЕСА, учит, что прибыльность надо подогнать. Но подгонять её следует до уровня, не нарушающего здравый смысл и оставляющего хоть какой-то шанс на реализацию.

Мысль эта настолько сенсационна и скандальна, что даже сама авторка не решается на её прямое обсуждение в тексте. Но нельзя не обратить внимание на то, что в её методике определения целевой прибыльности проекта вообще нет самого проекта. Только мнение начальников!

Вот так, дорогие инноваторы. Только приняв мысль о том, что Вы - забавный щенок, живущий не наукой, а подгоном, получится выжить в бизнесе. При этом Вы должны продолжать жить наукой, поскольку только с ней Вы сможете хоть как-то приблизиться к своим обещаниям. В самой первой главе мы с авторкой предупреждали, что именно в такие увлекательные игры заведут Вас инновации!

Исходник главы приложен выше - рекомендую почитать оригинал.

ПЕРЕВОД:
Некоторое время назад у меня дома жили два щенка. Они много гадили и хулиганили, но я их не выбрасывала. Почему? Потому что они были очень милые.

Дорогие технологические инноваторы, вы должны быть примерно такими же. Можете обижаться на эту аллегорию, можете не обижаться, но факт остаётся фактом: если Вы не будете нравиться Вашим руководителям, они вас выбросят, когда Вы нагадите им в тапки.

💰 А что может быть милее для бизнеса, чем прибыльность?
💥 Есть две ключевых группы, от которых полностью зависите: производители и продавцы.
💥 Даже если вы уговорили начальника вывести на рынок неприбыльную инновацию, через год-два производители откажутся её производить, а продавцы — продавать.

Но есть хорошая новость: Ваша прибыльность не должна быть огромной или сложно рассчитанной. Она должна быть
🛠🛠🛠🛠 оптимальной!

📈 Существуют две школы мысли.
Школа №1: инновация должна быть очень прибыльной. Особенно любят эту идею большие начальники. Если уж мы рискуем, вкладываемся в новые технологии и создаём новый продукт — высокая маржа должна компенсировать риск.
Школа №2: инновация — это инвестиция в рост. Чтобы угодить новому нишевому потребителю, невозможно удержать затраты на уровне старого массового продукта. Зато инновация приводит новых потребителей и расширяет рынок.

Какая школа права? Обе. И обе неправы.

🐶 Чтобы нравиться начальнику так же сильно, как щенок с большими глазами и шелковистой шерсткой, которого не выбрасывают даже после того, как он нагадил в зубную пасту, нельзя уходить ни в одну из крайностей.

🚨 Не надо пытаться заработать все деньги на Земле — начальство всё равно не поверит, что у вас получится.
🚨 Не надо изображать Робин Гуда, раздающего прибыль компании беднякам.

Найдите правильную середину. Посмотрите на среднюю маржу бизнеса. Посчитайте, какую долю займут ваши инновации. А затем подгоняйте целевые показатели так, чтобы весь портфель в целом сохранял нормальную прибыльность компании.

Правильная прибыльность инновации — не максимальная и не минимальная.
Она 😮😬😄подогнанная!

Подгоните Ваш проект под разумную цель.
А потом сделайтё всё, чтобы в эту цель попасть.
И будет вам счастье и удача.

#угли_инноваций
← ПРЕДЫДУЩАЯ | 📕 ОГЛАВЛЕНИЕ | СЛЕДУЮЩАЯ →

НАШЕ ЗЕРКАЛО В МАКС

💥🎄💥 Навстречу первому слёту выпускников Сколтеха!

Мастерская инноваций 2026 (aka Innovation Workshop, aka IW-2026) триумфально завершена. Прикладываю атмосферные фотки и видео. Теперь буду почаще сюда писать. Глядишь, и книгу про Угли дочитаем.

IW-2026 прошёл хорошо и штатно. С каждым годом мы всё чётче воплощаем методологию и получаем всё меньше сюрпризов. Кому интересно, как это работает — вот мой цикл про теорию и практику «Мастерских».

Но есть одна вечная проблема. Каждый год в конце сентября ко мне подходит примерно четверть класса и говорит: «Вот если бы Вы в начале месяца нормально объяснили, что с нами сейчас будет и что от нас требуется, мы бы выступили лучше, достигли больше и получили больше удовольствия».

😫😫😫 То есть, я, типа, виноват! А я ведь каждый год пытаюсь! В первые дни подробно всё рассказываю. А мне сообщают, что лекции у меня пустые и неинтересные и пора уже переходить к делу. А через 3 недели мне объясняют, как я был неправ, что не читал важные интересные лекции.

Ежегодно в начале октября я пытаюсь что-нибудь исправить: собираю обратную связь, прошу студентов написать письмо следующему поколению. Но студенты пишут пустые неинтересные тексты. Типа «верьте в себя и работайте в команде». Потом наступает второй тёрм, и вопрос благополучно закрывается, так толком и не открывшись.

А в этом году сама судьба неожиданно вручает мне новый инструмент!

🎆🎆🎆 В Сколтехе впервые в истории состоится большой Alumni Reunion — он же слёт, он же съезд. Будет программа, веселье и, наверное, даже еда с питьём.

Всем рекомендую встретиться со своими программами, командами, когортами и одноклассниками. Это будет и удовольствие и нетворкинг. Jedem das seine, if you know what I mean.

А мне пришла мысль накрутить сверху собственную маленькую фичу.

Дорогие выпускники, напишите письмо студентам, которые только начинают "Мастерскую". Не важно, понравился Вам IW или нет. Важно, что это MudCard, которую вы физически не могли написать тогда. Для неё вам сначала надо было прожить следующие несколько лет.

Пишите что хотите. Только, ради бога, не общие слова и не очень длинно! Не пишите «верьте в себя и работайте в команде». Напишите что-нибудь конкретное. Лучше с историей из собственной жизни. Можно грубо. Можно смешно. Можете, кстати, адресовать это письмо себе любимому/любимой, как будто вы только начинаете IW.

Напишите, как вы видите Innovation Workshop сейчас — через три, пять или десять лет после того, как сами через него прошли:
📌 Что оказалось полезным?
📌 Что оказалось полной ерундой?
📌 Что вы тогда ненавидели, а потом неожиданно пригодилось?
📌 Что вам тогда нравилось, но оказалось полной ерундой?

Вы часто мне говорите, что большое видится на расстоянии и только теперь Вы наконец поняли, зачем Кулиш вас мучил в 2018-м году. Так вот, теперь у вас есть шанс это зашерить с теми, кто в этом нуждается! А у меня — впервые собрать взгляды на IW с расстояния в несколько лет. Глядишь, ещё и продвинем мировую педагогическую науку в области преподавания технологических инноваций.

Взамен я предлагаю две фишки!

🚨 Я знаю внутреннюю кухню каждого IW с 2014-го года. И теперь могу рассказать вам истории, которые тогда рассказывать студентам не мог.
📌 Например, почему же ваш прекрасный проект всё-таки не выиграл. Или почему Вас обидели Петя или Маша или замжекана.

🚨 Вторая плюшка ещё лучше, потому что она TANGIBLE! Студенты этого года обещают подарить мне специальную печать с надписью "KEEPER OF IW SPIRIT" (эскиз приложен).
📌 Распечатайте свой вышеобсуждённый текст на чём угодно: на обычном листе, красивой открытке, постере, хоть в рамке. Я его зафоткаю для архива, поставлю эксклюзивную печать и напишу какую-нибудь мудрую мысль, кастомизированную под вас.

Получится совершенно бесполезный, но забавный артефакт. Кстати, заодно это также будет классическая полезная психологическая практика рефлексии, но тут я умничать не буду. Спросите Чатик о её пользе.

Кому интересно — напишите мне в личку или прямо в комментариях. Я сообщу время, когда буду ждать вас в офисе во время слёта.

Лайк, шер, репост.

НАШЕ ЗЕРКАЛО В МАКС

Продолжаем читать книгу "Innovation Is Ugly"

← ПРЕДЫДУЩАЯ | 📕 ОГЛАВЛЕНИЕ | СЛЕДУЮЩАЯ →

📕 ИННОВАЦИИ — ЭТО УГЛИ
Глава 1.3.1. Меньше, больше, лучше? Нет.

ПРИМЕЧАНИЕ ПЕРЕВОДЧИКА:

Маленькая подглавка, которая продолжает разговор о том, как отбирать инновации. Продолжу настаивать, что инженерам полезно знать, как мыслят большие люди, которые платят им зарплату. Ведь рано или поздно придёт момент, когда придётся платить зарплату самому себе...

Главка снова даёт подтверждение важной мысли, про которую уже говорили: начинать свой путь в инновациях надо с маленького инкрементального проекта — а лучше, с нескольких параллельных таковых.

Когда ко мне в Сколтех приходят руководители больших корпораций, часто говорят: «Маленькие инкрементальные проекты мы себе сами накопаем, а вы нам, пожалуйста, сделайте большие прорывные инновации».

Видел я, как они делают маленькие инкрементальные проекты. Не делают они их. Они устраивают ту самую инновационную потёмкинскую деревню, о которой говорилось во вступлении этой книги. А на самом деле ставят на массивные рискованные темы... Всё как написано в этой главе.

ПЕРЕВОД:
В разговорах с руководителями ничто меня не злит больше, чем фраза: «Давайте сделаем меньше проектов, но крупнее и лучше».

В некоторых ситуациях эта фраза, возможно, и верна, но применительно к инновациям - это катастрофа. А руководители где-то эту мантру выучили. Похоже, их обучают ей в специальном пионерском лагере для больших начальников, куда меня никогда не приглашали. Иногда я слышу то же самое от консультантов. Сразу возникает ощущение, что этот летний лагерь они и организуют. Жалко, что они не видели реальной жизни…

Думайте о портфеле инноваций своей компании, как о "risk-balanced portfolio", описанном в одноимённой Нобелевской Премии. Вы же не вкладываете все свои пенсионные накопления в три больших красивых акции? Это безумно рискованно: у одной акции сопьётся гендир, у другой землетрясение разрушит завод, у третьей отомрёт базовая технология. Надо делать множество мелких инноваций с ортогональными рисками - чтобы, когда падала одна, выростала другая!

Неужели начальники этого не понимают? Конечно, всё они понимают. Но им лень управлять большим портфелем. И его сложно обьяснить акционерам. Проще и приятнее управлять тремя огромными ставками. А когда они упадут, уже либо ишак, либо падишах уйдут на пенсию...

Малые инкрементальные инновации необходимы! Они близки к вашей нынешней продуктовой линейке: новый вариант продукта, сезонное предложение, новая упаковка, адаптация под новый канал продаж. Риск невелик, зато они постоянно освежают линейку и подкрепляют рост вашего основного бизнеса (см. главу 1.1).

Это похоже на инвестиции в существующих игроков спортивной команды. Если правильно оценивать способности игроков, правильно расставлять их и управлять ими, можно довольно высоко держаться в чемпионате. Вспомните историю Moneyball.

Большие инновации — совсем другая история. Не будем растекаться мысью по древу, но всем понятно, что это ставка в казино. Они требуют больших ресурсов, нового оборудования, капитала и рекламы, долго выходят на рынок и часто проваливаются. Но именно они позволяют компании войти в новую категорию и способны обеспечить большой долгосрочный рост. Если снова вернуться в спорт, то любой тренер знает, что без дорогих капризных звёзд чемпионат не выиграть.

А средняя инновация — это работы и денег уже довольно много, но принципиально нового бизнеса всё ещё не возникает... В предыдущей главе мы уже договорились их убивать.

Поэтому смешивайте маленькие и большие! Маленькие с большей вероятностью преуспеют и будут поддерживать движение бизнеса. Большие иногда будут проигрывать, зато отдельные попадания способны изменить компанию. Нужна смесь. Именно она со временем создаёт тот самый накопленный инновационный рост, о котором мы говорили раньше.

Подробнее — в главе 12. А пока запомним простой совет:
Не «меньше, крупнее, лучше».
Много маленьких + несколько больших.

#угли_инноваций
← ПРЕДЫДУЩАЯ | 📕 ОГЛАВЛЕНИЕ | СЛЕДУЮЩАЯ →
НАШЕ ЗЕРКАЛО В МАКС

Продолжаем читать книгу «Инновации — это угли» ("Innovation Is Ugly").

← ПРЕДЫДУЩАЯ | 📕 ОГЛАВЛЕНИЕ | СЛЕДУЮЩАЯ →

📕 ИННОВАЦИИ — ЭТО УГЛИ
Глава 1.3. Приоритизация инноваций: больше не значит лучше, но самое плохое — это середина

ПРИМЕЧАНИЕ ПЕРЕВОДЧИКА:

Эта глава книги про Угли снова написана не для инноватора, а для управляющего инновациями. Предвижу хиханьки-хаханьки в комментах. Но, дорогие инженеры, полезно знать, как мыслят начальники, которые выдают вам финансирование.

В главе есть три очень практических наблюдения/рассуждения:

⑴ Первое: в здоровой организации инноваций быстро становится слишком много. Люди, которых научили открываться и брать риски, рождают больше идей, чем организация способна переварить. Примите это и не пугайтесь: если инноваций слишком много, организация как раз здорова.

⑵ Второе: выживают не обязательно проекты, рационально полезные компании. Часто выживают проекты, за которыми стоят особенно громкие люди: родственники начальников, хорошие шоумены, яркие группировки. Остерегайтесь такой селекции.

⑶Третье: когда ресурсов не хватает, особенно легко убить большие проекты. Большие продажи трудно обосновать, большие риски страшно брать. И вот это уже ошибка.

💥 Практический вывод авторки, основанный на многолетнем опыте: убивайте проекты. среднего размера.
#хозяйке-на-заметку

ПЕРЕВОД:
Файлом выше приложен оригинальный текст для любителей оригиналов.

После того как вы научились поддерживать и развивать инновации, вы упираетесь в неожиданную проблему — приоритизацию. Эта проблема ломает многих:
🔹 Одни компании используют бухгалтерские системы аллокации ресурсов.
🔹 Другие приглашают консультантов, рисующих безумные графики и диаграммы.
🔹 Третьи строят чудовищные таблицы наподобие BSC, где смешивают финансовые показатели, сложность, потребность в ресурсах и экспертные оценки.
🔻 А в конце всё зачастую сводится к случайной цифре, которую вставляют в таблицу, после чего живой начальник всё равно должен принять неприятное решение: что закрыть?

Почему инноваций вообще становится слишком много? Потому что инновации — это люди, а люди непредсказуемы. Вы никогда не сможете полностью предсказать и алгоритмизировать инновационную воронку. Здоровая компания почти неизбежно будет производить больше инноваций, чем у неё есть ресурсов:
🔹Потребитель вдруг попросил эксклюзивный продукт.
🔹Начальник принёс любимый проект.
🔹Маркетинг придумал сезонную новинку.
🔹Продажи потребовали новый дешёвый продукт.
🔹Конкурент что-то запустил, и все испугались.
🔹Учёные разработали технологию и убедили руководство, что она прекрасна.
🔻 Каждый запрос сам по себе выглядит разумно — а все вместе они душат инновационную команду.

Это происходит, если вы не приоритизируете. Вроде бы вы никого не обидели и ничего не закрыли. На самом деле вы уже сделали выбор. Проекты замедляются, сроки ползут, а команда начинает заниматься только тем, что надо запустить прямо сейчас. И постепенно вы теряете большие проекты. Они страшные. Гораздо легче отказаться от них, чем за них бороться.

Кажется, мы опять возвращаемся к тому, насколько уродливы инновации и беспомощны инноваторы. Но нет. Есть простое решение:

Убивайте середину!
🔹 Сохраним большие проекты — они создают амбиции и будущий рост.
🔹 Поддержим маленькие — они нужны клиентам, каналам и текущему бизнесу. Маленький проект и ресурсов требует мало.
🔻 А средние проекты — неприятный класс: ресурсов требуют уже довольно много, но бизнес принципиально не меняют.

Какие именно средние проекты убивать? Тут волшебного алгоритма нет.
🔹 Постройте список всех проектов от самых больших до самых маленьких по ожидаемым будущим продажам и внимательно смотрите на середину.
🔹 Если не получается выбрать — добавьте прибыльность.
🔹 Всё ещё не получается — посмотрите, какие проекты относятся к наименее приоритетным частям бизнеса.
🔻 И начинайте вычёркивать! Конечно, тут же начнётся перетягивание каната вокруг цифр будущих продаж и прибыли. Будет горячо и больно. Но другого решения нет! Инновации уродливы.

#угли_инноваций
← ПРЕДЫДУЩАЯ | 📕 ОГЛАВЛЕНИЕ | СЛЕДУЮЩАЯ →
НАШЕ ЗЕРКАЛО В МАКС

Ровно 32 года назад, 23го сентября 1994-го я завершал первые полгода моей жизни в Нью-Йорке и работы в лаборатории Алика Гольдфарба, который теперь стал одним из главных антигероев современной России. Там мы работали с Константином Севериновым, Евгением Нудлером, Михаилом Кашлевым, которые сегодня стали великими учёными. А я вот стал профессором инноваций. В дождливый сентябрьский вечер я иногда думаю, почему так сложилось. У меня есть мысли на этот счёт, но мы их обсудим в другой колонке, потому что сегодняшняя история совсем о другом.

В то время за мной ухаживала подруга девушки, которая позднее стала моей женой. Уточняю: не подруга стала моей женой, а девушка. А подруга за мной ухаживала. Такое часто бывает в жизни, но это мы тоже обсудим в другой истории.
И вот подруга звонит и сообщает:
— Друганы из NYU подогнали абсолютно эксклюзивный пропуск на премьеру нового фильма Тарантино.
— Тара-что? — спрашиваю я, — Тарахтино?
— Ты что, не знаешь Тарантино?! — спрашивает подруга угрожающим голосом.
— Нет.
— Ты что, не восхищался Reservoir Dogs?
— Нет.

Подруга замолкла опустошённо и обескураженно. Возможно, именно в этот момент она подумала, что за мной, наверное, не стоит ухаживать. И потом бросила. Но в тот момент было поздно отступать.
— Ты хотя бы слышал про Pulp Fiction, который только что получил приз в Каннах?
— Не слышал.

На этот раз пауза была такой драматической, что я понял: сейчас потеряю не только подругу моей девушки и потенциально интересный вечер, но и лицо. Поэтому вступил:
— Хорошо, хорошо. Неважно, что я знаю. С удовольствием пойду с тобой в Линкольн-центр, что бы там мне это ни предвещало.

Погода была преотвратная. По дороге мы попали под пронизывающий дождь и промочили ноги. Зонтики помогли мало. Это к вопросу о технологических инновациях.

И, конечно, мы опоздали. Я ввалился в зал в препаршивом настроении как раз в тот момент, когда какая-то странная худая несексапильная девчонка говорила: "I love you, Pumpkin".

Девчонка мне сразу не понравилась.

Зато я посмотрел на подругу и был потрясён восторгом, благоговением и светом в её глазах. Причём смотрела она не на экран, а на каких-то людей, стоявших прямо справа от нас, у того же входа в зал, куда мы только что ворвались. Позже я понял, что это были Тарантино, Харви Кейтель и Ума Турман.

Но тогда я этого не знал. Но это неважно. Потому что я таки начал смотреть кино.

Какой-то странный чернокожий орал на перепуганного парня: «Why you treat Marcellus Wallace like a bitch?», а потом застрелил парня. В этом я почувствовал интересную энергетику и глубокую философию. Действительно: почему люди так часто принимают друг друга за блядей? Вопрос на века.

А потом на экране появился Брюс Уиллис и началась история боксёра.
И вот тут я влип.

С тех пор не отлипаю уже более тридцати лет. Pulp Fiction остаётся одним из моих любимых фильмов. Иногда появляется что-нибудь новое, и мне кажется: ну всё, вот это уже лучше. Например, Inception. А потом проходит пять лет — и нет. Pulp Fiction остаётся, а всё остальное постепенно растворяется в пространстве.

Конечно, это можно списать на юношеский восторг от первого года в Нью-Йорке. На несостоявшийся роман с подругой будущей жены. На мокрые ботинки. На Тарантино с Кейтелем, стоящих в двух метрах от меня. На ощущение огромного города, в котором ты случайно оказался внутри события, которое потом войдёт в историю.

Но всё-таки думаю, дело не только в этом.
Pulp Fiction — шедевр.
Так что давайте проведём маленький эксперимент. Посмотрите на скриншотик со сценами и закиньте в комментарии только цифру. Какая сцена из Pulp Fiction у вас любимая?