Fedorinov's LAB

Внедряете ИИ, чтобы меньше рулить? Плохая идея

В этом году почти на каждой стратсессии и после моих выступлений людям интересно одно: «Что нам внедрить из ИИ?» Обычно за этим кроется надежда, что машина возьмет на себя кусок управления. Собственник устал, решений много, и очень хочется, чтобы кто-то порулил вместо тебя.

Так вот не возьмет. И не потому, что технология пока сырая. ИИ — как гидроусилитель руля, а не автопилот. А это — принципиально разные устройства. Автопилот ведет машину по уже проложенному маршруту. Гидроусилитель просто делает так, что одно ваше движение рукой поворачивает тонну железа. Направление задаете вы. Усилие — он.

ИИ УМНОЖАЕТ. А УМНОЖЕНИЕ НУЛЯ ДАЕТ НОЛЬ.

Отсюда три самые частые ошибки:

1) Ждут решения, а получают вариант. ИИ выдаст ответ на любой вопрос, в том числе на плохо заданный. Вопрос «как нам поднять продажи» вернет 15 пунктов, из которых ни один не учитывает вашу ситуацию. Ответственность при этом никуда не переехала — отвечаете по-прежнему вы.

2) Автоматизируют хаос. Если процессы не описаны, роли размазаны, а решения принимаются по настроению, ИИ ускорит беспорядок. Так что – сначала порядок, а потом усиление.

3) Отдают само мышление. Вот это самое опасное. Механика ровно та же, что с маркетплейсами: вроде удобно, работает — а через год выясняется, что своих компетенций уже нет. Наркотик, приводящий к управленческой атрофии. Только там атрофируется маркетинг и продукт, а тут — способность думать.

Что делать с этим практически? Совсем отказаться от ИИ? Накидайте реакций, если узнали себя – и в следующем посте дам 3 рабочих правила, как использовать этот гидроусилитель с умом.

Для вас это шрам, а для команды – просто байка
 
Вот почему опыт нельзя рассказать. Его можно только запретить. Как – объясняю.
 
Недавний пост о факапах в бизнесе породил резонный вопрос:

«Ок, список личных уроков завели — а как отдать это команде? Не пересказывать же им, где и как я пролетел».

И вот тут выясняется: мы собираем планерку, рассказываем, как когда-то потеряли деньги на похожем клиенте. Люди кивают. А через месяц делают ровно то же самое. Потому что для нас это шрам, а для них — байка. У них нет той боли, которая эту историю держит. Без боли остается голый вывод, и он звучит как надпись на мотивационном постере.
 
ОПЫТ ПЕРЕДАЕТСЯ ТОЛЬКО ЗАПРЕТОМ
 
Не ценностью, не примером, не историей. Это как предохранитель в щитке. Он не объясняет электричеству, как правильно течь. Просто размыкает цепь, когда нагрузка пошла за порог. И ему не нужно, чтобы вы понимали физику — он срабатывает сам.
 
Ваш урок надо превратить в такой предохранитель за 3 шага:
1. Назовите действие, а не качество. Не «я слишком доверял людям», а «я отгрузил партию без предоплаты». Качество запретить нельзя, действие — можно.
2. Поставьте порог в цифрах. «Отгрузка без предоплаты 50% — нет». «Сделка дороже 500 тыс. — вторая подпись». Без цифры это не правило, а пожелание.
3. Дайте один вариант. Не пять опций на выбор — одну. «Не подписываем — передаем на согласование мне».
 
Ради чего я это пишу?
Посмотрите на свой регламент. Каждый пункт в нем появился не просто так. И за ними стоит чей-то оплаченный провал: деньги, сорванный контракт, ушедший клиент. И это не бюрократия, а список уже купленных уроков. И сильные компании отличаются от слабых не качеством идей (у всех они примерно одинаковые) – количеством купленных предохранителей.
 
Поэтому, когда сотрудник спрашивает: «А почему нельзя-то?», — не надо вываливать историю. Достаточно сказать: «Потому что это уже стоило нам денег». Он не поймет глубоко. И не надо.
 
Вот скажите, сколько пунктов в вашем регламенте оплачено собственными провалами, а сколько – просто списано у кого-то?

Это был лучший урок, но хвастаться тут нечем. Как так?

На стратсессиях я часто спрашиваю собственников про самый ценный урок в бизнесе. И почти всегда слышу: нашли нишу, перестроили продажи, сделали Х2 за год. Но это не уроки. Это достижения.

Мы путаем их так же стабильно, как решение и его реализацию. Разница простая: достижение меняет результат, урок — тебя. Первое — показания прибора, второе — перекалибровка самого прибора. Показания можно вынести на сцену, перекалибровку показать нельзя — её видно только по следующим замерам.

Почему уроки остаются за кадром? Тут 3 причины, и все они системные:

1. Урок приходит через провал. Не через рост или удачную сделку. Через то, где ты лоханулся и заплатил. Публично это выглядит как слабость, а не компетенция.
А звучит банально до зубовного скрежета. «Не надо было верить на слово». «Надо было расстаться с этим человеком на полгода раньше». Мотивационная картинка, не более. Вся цена — не в формулировке, а в том, сколько ты за нее отдал. А цену в пост не вставишь.

2. Он не переводится в кейс. Кейс — это «сделали так, получили столько». Урок — «теперь я так больше не делаю». Второе не продается, не упаковывается и не собирает охваты.

Когда я уходил из Юлмарта, у меня не было ни плана, ни понимания, куда дальше. Самое ценное, что я оттуда вынес, до сих пор не могу рассказать красиво. Могу только применять.

3. И вот тут главное. Раз на поверхность выносят только достижения, в публичном поле циркулируют чужие витрины. Предприниматели учатся по ним: видят результат, не знают механизма, тупо копируя форму. Дальше все удивляются, почему не сработало.

Что с этим делать практически?

Заведите приватный список: 3-4 строки, каждая оплачена вашими деньгами, временем, людьми. Формулировки берите те, которыми вы это объясняете себе, а не те, которыми рассказали бы на конференции.

Перечитывайте его перед каждым решением, которое дороже установленной вами суммы.

Дальше вы начнете узнавать старую ситуацию в новой одежке. И ловить себя на том, что собираетесь второй раз заплатить за то, что уже купили. Это, кстати, единственный регламент, который работает без контроля. Потому что за него уже уплачено.

А какой урок у вас самый дорогой? Тот, о котором вы никому не рассказывали? Накидайте реакций, и в следующем посте разберу, как превращать такие уроки в правила для команды, не вываливая на них всю историю.

Сколько денег прямо сейчас лежит у вас под ногами?

В этом посте мы остановились на самом интересном: нашли всех представителей своей ЦА в конкретном ареале. Теперь — переведем эту емкость рынка в рубли.

Мы получили список ваших конкретных клиентов в принадлежности к определенному ареалу. Часть из них уже может быть в вашей CRM. Отлично, но важно знать всю емкость рынка!

На данном этапе мы ее знаем в количестве клиентов. И это уже о многом заставит задуматься, например:

• а почему остальные клиенты до сих пор не в моей CRM?
• а стоит ли скакать в другие области / ареалы, нормально не освоив те, в которых уже обозначено присутствие?
Считаем емкость в рублях:

Берем конкретный сегмент ЦА и определяем его годовую потребность в нашем продукте — сколько он будет потреблять независимо от того, покупает у нас или у конкурентов.

Количество представителей сегмента в ареале × годовая потребность сегмента = емкость рынка по данному сегменту в данном ареале.


И вот тут уже появится больше поводов задуматься. И главное – сильно удивиться… Как считаете почему?

Проделайте это со своими ЦА и напишите в комментариях, что получилось и какие инсайты на эту тему словили? И не жалейте реакций, если было полезно.

Первую прожарку провели

И, кажется, участница очень точно объяснила, зачем ценны такие разборы.

«Иногда мы, предприниматели, сомневаемся в своих мыслях, путаемся и не можем понять, куда двигаться дальше. На самом деле со стороны всегда виднее. Люди со стороны не ограничены теми мыслями, заботами и представлениями о твоём собственном бизнесе. Они позволяют себе более широко смотреть на мир предпринимательства».

В этом и есть одна из главных сложностей предпринимательства: когда ты слишком долго находишься внутри своего бизнеса, некоторые вещи перестаёшь замечать.

Привыкаешь к продукту, к клиентам, к своей системе продаж, к людям в команде, к тому, как всё устроено. И уже сложно понять: здесь действительно всё работает или просто кажется, что работает?

Именно для этого и появился FedLab-grill — чтобы раз в две недели брать два бизнеса и смотреть на них свежим взглядом. Не по презентации и не в теории, а разбирать конкретную ситуацию прямо в эфире.

Теперь ищем два бизнеса на следующую прожарку. Если давно есть ощущение, что в бизнесе что-то можно делать иначе, но непонятно что именно, возможно, пора вынести его на гриль.

Записаться на разбор можно здесь.

Эфир уже сегодня!

Запускаю FedLab-grill — новую регулярную рубрику, где два бизнеса за час проходят полноценный разбор в прямом эфире.

Уже сегодня в 18:00 будем смотреть на бизнес целиком: кто его клиент, что происходит с продуктом и рынком, как устроены продажи и что происходит внутри команды. Берём живой бизнес и разбираем его прямо на ваших глазах — с опорой на мой опыт и насмотренность.

На сегодня осталось ещё одно место! Успевайте записаться по ссылке на разбор.

Увидимся в 18:00. Ссылку дам под этим постом за 10 минут до эфира.

Форма заявки для участия в разборе вашего бизнеса

Ищете новый рынок и не знаете, сколько денег лежит в «старом»

Одна из типичных ситуаций в бизнесе: кажется, что текущего рынка уже недостаточно. Значит, пора идти в новые города, регионы, сегменты. Но есть проблема: а вы вообще знаете, какой у вас рынок сейчас?

Больше 15 лет назад, когда мне надо было понимать, как строить стратегию развития Юлмарта, опираясь не на эмоции и ощущения, а на цифры, родился подход «ареального маркетинга». Основной его принцип – получение точного знания о емкости вашего рынка.

Если пошагово:

1. Четко сегментировать ЦА и определить портрет каждого сегмента, чтобы находить его представителей на конкретной территории.
2. Когда ЦА сегментирована, переключаем внимание на территорию. Важно понимать, что рынок – не абстракция из интернета. РЫНОК = ТЕРРИТОРИЯ. Это основополагающий момент.
3. Наше государство уже разбило территорию на отдельные области, районы, населенные пункты или города и районы внутри городов. Это и берем за основу.

Если ваш продукт В2С, лучше использовать за единицу ареала микрорайон (муниципальное образование) с населением около 20 тыс. В регионах это будут поселения.
Если продукт для малых В2В, использовать за единицу район города, малый город или район области (если он вне города) с населением порядка 200 тыс.
Если продукт для больших В2В, можно переходить на более крупный масштаб ареала – федеральный округ. Или объединять районы в свои кластеры (по 3-5 соседствующих).

Так, под аудиторию вы определяете ареал. Ареал для вас становится единицей управления рынком. Ареалы могут объединяться в суперареалы (например, микрорайоны в районы). Но единицей все равно остается тот ареал, который определен изначально.

Далее самое интересное. Надо найти ВСЕХ представителей наших сегментов ЦА на территории (в конкретном ареале). Тут проще с В2В – их можно находить поименно. С В2С – сложнее: надо четко представлять, сколько населения в ареале и сколько вашей ЦА (это можно сделать через разные источники).

Что дальше делать с этой информацией, и какая за ней стоит арифметика, расскажу в следующем посте. Накидайте реакций, если ждёте.

А вы уверены, что получите вторую «зефирку»?

Человек полон противоречий:
— хочет развиваться, но хочет стабильности,
— хочет счастья, но держится за то, что приносит страдание,
— хочет перемен, но не хочет ничего отпускать.

Есть известный эксперимент с двумя зефирками: детям предлагали съесть одну сразу или подождать и получить две. Позже результаты исследования вольно интерпретировали как доказательство того, что умение ждать делает человека успешнее.

На самом деле все куда интереснее и зависит от доверия к будущему, а не от силы воли. Доверие к будущему у ребенка создается его родителями. И если доверие так себе (взрослые часто «кидали» ребенка с обещаниями), уж лучше съесть зефирку сразу, иначе не понятно, что будет.

У взрослого доверие к будущему создается осознанно и определяет жизненную стратегию. Для этого я вывел для себя четыре правила:

1. Не продавай будущее слишком дешево: любое решение проверяй, умножая на 100 – мне будет хорошо, и к чему это меня приведет?
2. Смотри на траекторию: последствия решений накапливаются. Если это действие станет моей привычкой, мне это окей?
3. Будущее не терпит размытости, оно и так туманно. Конкретизируй, чего ожидаешь и к чему идешь. Это тот самый SMART: конкретика дает смысл текущим действиям.
4. Не доверяй себе — строй систему с учетом своих слабостей: лимитируй расходы, планируй, ставь барьеры, чтобы не скатиться.

Так проявляется самая сложная и нужная компетенция – готовность отказаться от того, что есть ради того, что будет. Вот это и есть «зефирки» для взрослых.

Делитесь, случалось вам отказываться от своей «зефирки» в моменте ради будущего?

Цифры на экране не меняют поведение

Нужны ли цифровые гаджеты с точными показателями на экранах? Абсолютно и бесспорно. Но вы рискуете попасть в ловушку зависимости от этих циферок, отделившись от смысла, ради чего все это.

Мы говорим о развитии, связанном со сменой привычек. В том числе коллективных, если речь о развитии компании. Самое бесполезное занятие — ставить великие залповые цели в стиле «поменять все сразу и глобально». Хотя именно так делают большинство руководителей и раздражаются, когда ничего не происходит.

Поэтому привычки надо менять постепенными шагами. Лучше по 10 минут каждый день делать зарядку, постепенно увеличивая нагрузку, чем 2 раза в неделю изнурять себя в зале.

Или Х2 увеличить продажи — мало компаний понимают, как это сделать. А как увеличивать продажи по 6% в месяц — вполне можно разобраться, что по сложному проценту даст те же Х2. Для этого нужна фиксация цифровых данных. Но такая дисциплина не будет работать без правильного контекста, при котором мотиватор — не цель, а идентичность.

Почему не работают цели? Малая цель не мотивирует, а крупную непонятно, как достичь в короткое время. А прирастая по 6% в месяц, можно сказать, что компания развивается и растет. А это автоматом переводит в иное качественное состояние.

Поэтому не цель, а смена идентичности — это то, что мотивирует больше всего. Это становится «полярной звездой» именно из-за качественности изменений. И каждое малое, но четко зарегистрированное действие становится доказательством смены идентичности и того, что эта звезда достижима.

И вот тут главное.

Цифровые показатели, которыми измеряем наши ежедневные результаты, надо привязывать к смене этой самой идентичности и реализации видения о качественном переходе.

Это смена качественного состояния.

Таким образом, любые показатели наших трекеров — бизнесовых дашбордов или фитнес-трекеров — надо привязывать именно к качественным изменениям. Тогда они не превращаются в автоматизм ради погони за цифрами.

А вы свои показатели используете как инструмент изменения или просто следите за цифрами?

Как выглядит корпоративная игра на практике?

Сергей, а могли бы Вы написать пример такой игры? Как кейс, чтобы было понятнее, как в ней проявляются молодые ребята нашего времени, как это превращается в поле для реализации целей каждого и что за игра между ними?

Отвечаю)

Классическая цепочка:

— маркетинг
— продажи
— производство
— закупки для производства.

Соответственно:

1) У маркетинга — интерфейс управления внешними каналами продвижения + контроль показателей:

— количество лидов на выходе;
— качество лидов (как обратная связь от продаж);
— себестоимость производства (затраты на один лид).

2) У продаж — интерфейс управления витринами продаж как физическими (терминалы менеджеров), так и электронными: интернет-магазин или витрина на маркетплейсах.

Также контроль показателей:

— количество сделок (из лидов);
— качество сделок (насколько удается заклубиться в каждого клиента);
— себестоимость каждой сделки.

3) У производства — свой интерфейс управления реализацией заказов по тем сделкам, которые рождены продажами.

И точно так же показатели количества произведенных единиц, качества производства и себестоимости производства.

4) У закупки уже можно по аналогии понять, какой должен быть интерфейс и что содержать ))

Далее все интерфейсы связываются вместе через единый центр управления (естественно, цифровой), так как по сути все работают с одними и теми же информационными объектами:

лид (он же клиент) → сделка (читай ТЗ на производство) → произведенный заказ по сделке.

Соответственно, вся система должна работать строго в режиме реального времени. Любая физическая операция тут же отражается в интерфейсе и попадает в виде изменения статуса лидов, клиентов, сделок и производства.

Таким образом, все синхронизируется, и у всех через единый центр управления есть прозрачная информация обо всем.

Это, кстати, и есть пресловутое цифровое зеркало — суть цифровизации.

Далее к этому добавляем такое же синхронное планирование: для начала на основе прогнозов, а потом и целевых планов, которые также синхронизируются по периодам времени.

Так, не только в моменте, но и в планах тоже все синхронизируется. Каждое подразделение планирует свою деятельность исходя из планов тех, с кем оно связано.

Например, производство, видя планы продаж, выстраивает свои, а под планы производства подстраиваются планы закупок. И все это делается синхронно.

Прямо как в игре: ты герой, у тебя свой интерфейс, ты видишь других героев и понимаешь, кто как влияет на тебя и на кого влияешь ты. А то, что все меняется — рынок, конкуренты, цены и т. п. — это и есть игровая обстановка.

А как вы думаете, что в такой игре должно быть главным: интерфейс каждого участника или общий игровой движок, который их синхронизирует?

Так что же это за новые модели управления?

Во-первых, надо понимать, что любое социальное взаимодействие — это игра. Игра может быть в интересах только одного человека и остальным просто тупо навязана за счет KPI / премий / штрафов. А может быть интересной и выгодной для всех.

Выбор за нами.

Во-вторых, новое поколение не выбирает быть винтиками в вашей корпоративной машине. Это личности, и каждую заботит личный бренд и проявленность. А это хорошее поле для мотивации. Подавлять это (как учили нас) — бесполезно и глупо.

В-третьих, современное поколение вообще не разбежалось чем-то там управлять. Строить из них менеджеров — это бесполезное и жутко затратное занятие, по сути сводящееся к перевоспитанию, что решительно неразумно.

Выводы из трех пунктов:

1) Если вы создаете пространство игры, и эта игра будет интересна, то в нее будут играть с воодушевлением большим, чем в любую классическую корпоративную игру прямого менеджмента.

2) При этом общую цель никто не отменял. Но теперь общую цель надо аккуратно собирать через личные цели и вклады отдельных участников, а не через жертвоприношение во имя какой-то там великой общей цели. И четко синхронизироваться с тем, чтобы личные цели были предметом личного интереса и мотивации.

Такую игру надо сначала задизайнить и спроектировать, затем организовать. И не надо пытаться это делать устным народным творчеством: опять через указания, уговоры, угрозы и прочие старообрядческие инструменты.

Сейчас, в том числе благодаря ИИ, можно быстро собирать цифровые интерфейсы — читай, игровые роли — каждого из участников, кто вам нужен для вашей игры. Чтобы игра была, во-первых, интересной и, во-вторых, эффективной с точки зрения прибыли. Не наоборот.

И главное — правильно координировать такую игру. В любой игре должен быть игровой движок, который всех координирует. Раньше это были талантливые менеджеры, которые опирались на средний менеджмент и так далее.

Сейчас, если у каждой роли есть свой интерфейс, через который ей можно передавать задачи, при этом информировать в целом о том, как его и других личные действия влияют на компанию, то просто надо координировать эти интерфейсы между собой, чтобы все было в единой системе.

И такой движок сейчас имеет смысл создавать только на ИТ-инструментах. Тут, кстати, ИИ вам не поможет, ибо нюансы бизнес-модели с учетом системы в целом могут описать только архитекторы.

Это новая каста менеджеров будущего, лидировать которых должен основатель (владелец) будущего, являясь генеральным архитектором своей новой корпоративной игры. И когда ваша игра, благодаря тщательной архитектуре, будет интересной и эффективной — это и есть компания будущего.

А у каждого из нас появляется возможность или быть игроком в этих играх, или становиться архитекторами таких игр. Мне интересно, вы сейчас больше управляете людьми или проектируете систему, в которой они могут эффективно играть?

Классический менеджмент заканчивается

Кажется, с менеджментом все понятно: поставили цели, декомпозировали их на направления и задачи, дальше — дисциплина исполнения, KPI, контроль. Нормальная, общепринятая система. НО!

Времена прямого (классического) менеджмента, к которому нас приучали более 70 лет, проходят. Идёт эпоха менеджмента 2.0. И проблема не в том, что кто-то вдруг придумал новый модный подход к управлению.

1) Классический менеджмент опирался на некие установленные социумом традиции такого взаимоотношения. По сути, нас с детского сада, через школы и институты приучали к такому «менеджменту», в котором существует четкая иерархия, цели, распоряжения и контроль.

Однако все социальные институты, закладывающие под него фундамент, разрушены. В итоге каждый второй — «менеджер», но реально «менеджерить» могут считанные единицы.

2) Сейчас в активную фазу выходит другое поколение, которое опирается на другие ценности и другие инструменты взаимодействия. Больше про социальное взаимодействие, про личное участие и возможность.

Вот только не надо говорить, что новое поколение не то, что мы, что они все с СДВГ и т.п. Мы старшее поколение и, как гласит простое правило горных видов спорта: «кто выше по горе — в ответе за тех, кто ниже».

Это нам надо уметь выстраивать новые системы управления, а не пытаться возвести более толстые стены вокруг старых.

Что это за новые модели управления? И как вы думаете, чем мы будем управлять завтра — людьми или уже самой системой взаимодействия между ними?

Накидайте реакций, если актуально, и продолжу мысль в следующем посте.