HR здорового человека | Ира Самохвалова

ИИ в HR

Вчера заехала на несколько выступлений на конференцию про ИИ в HR. Хотела бы вам написать про успешный успех в компаниях, но это и без меня написали многие, кто там был. Мой обзор про другое

1. Не готовились

Посмотрите на заголовок слайда, приложенного к посту. Он противоречит содержанию и тому, что говорилось голосом. И такого полно, как будто народ перестал вычитывать слайды (а это как раз можно делегировать ИИ)

Другая спикер сказала, что на всю презентацию потратила 5 минут с ИИ. Я дальше сидела и думала, как я к этому отношусь, поймала обесценивание. Хотя сама использую ИИ, но сделать нормальную презентацию за 5 минут у меня ни разу не получилось. Допустим, я просто не умею

2. На словах - безопасно

Некоторые эйчары говорили про использование общественных LLM для анализа информации. На вопросы про персданные отвечали, что «привлекли службу безопасности, и те помогают». Но как-то мне не верится, что никакие персданные никуда не утекают. Когда новички-эйчары играются с ИИ, мне прям страшновато за данные их сотрудников и кандидатов

3. Не начинали

Участники массово фотографировали ИИ-слайды про преимущества ИИ чат-бота, который отвечает на вопросы, где взять справку. У нас в компании, когда я была HRD, еще до всяких ИИ лет 5 назад уже был такой чат-бот

Один спикер показывал слайд, где написано, что 56% офисных служащих уже используют ИИ в работе (я сомневаюсь, но автор слайда - нет). Судя по вопросам и реакции участников, многие в работе еще не использовали

Забрала фразу прекрасного выступающего: «Освободим с помощью машин время для людей». Она достаточно пафосная для завершения моего обзора

Кстати, как относитесь, если кто-то говорит, что потратил на презентацию 5 минут с ИИ?

Ира Самохвалова

Трансформационное

Я уже рассказывала, как ездила в Мармарис на программу по вертикальному развитию и спиральной динамике Global Mayors Academy. Это был великолепный опыт!

В октябре GMA проводит не менее шикарную программу, описание тут. На этот раз в Фетхие, я не была там, но Турция в это время прекрасна!

Очень рекомендую, если вы:
- немного запутались, куда дальше развиваться
- многого достигли, но как будто потеряли смыслы
- не против выбраться в отпуск на море и на обучение одновременно
- мечтаете расширить свой круг общения совершенно невероятными людьми

Приходите в личку за моими впечатлениями о поездке в Мармарис, я охотно расскажу что-то, что не писала еще тут и тут

А вас ждет Фетхие 5-10 октября. Это будет трансформационно

Ира Самохвалова

Стратегическое

Недавно проводили стратсессию с HR командой одной прекрасной компании. Задача была - посмотреть на людей до 2030 года через призму бизнес-стратегии

Мое любимое упражнение

Как будет выглядеть работа в 2030? Кто будет работать? Как? Что сотрудник тогда должен будет уметь, знать? Какое место будет у технологий? Какие будут руководители? Какой должен быть опыт сотрудника?

Кажется, 3 года с текущим развитием технологий - очень большой срок. С другой стороны, многие компании сегодня живут так же, как три года назад. И вероятность, что сильно поменяются к 2030 - невелика

Думаю, что разрыв между компаниями, использующими передовые технологии и не использующими, за 3 года драматически увеличится

ИИ усилит сильные компании и ослабит слабые

Какие компании я называю сильными в этом контексте:

1. Культурно поддерживающие изменения, инновационность и риск, где есть право на ошибку и эксперимент. Это дает скорость

2. Способные пересмотреть процесс целиком, а не просто встроить ИИ в часть работы. Это дает результативность

3. Гибкие к применению частичных форм занятости (фрилансеры, аутсорсеры, аутстафф, интеримы). Это дает эффективность

4. Имеющие большие цели и смыслы. Зарабатывать деньги - прекрасная цель. Но для людей важно, какую ценность ваш бизнес несет этому миру. Это позволяет держаться даже в трудные времена

Все это вместе дает силу, которую технологии преумножают. Но требует определенной зрелости

Видите свою компанию в 2030? Сильная?

Ира Самохвалова

Как заранее сломать зависимость от одного лидера

Готовилась разбирать ваши ответы на вопрос, что сломается при выпадении лидера из процесса, и нашла классный кейс Netflix - «Chaos Monkey». Это когда условная обезьяна может сломать заранее запланированный процесс в рабочей среде. Там логика такая: если сбой неизбежен, пусть он случится под контролем, а мы отработаем механизмы реагирования

Теперь возвращаемся к нашей обезьяне с гранатой за рулем автобуса, который сбил ключевого лидера

Согласно вашим ответам, при выпадении лидера из процесса ломаются, в основном, две вещи: скорость решений и стратегический фокус

Что можно с этим сделать, используя логику Chaos Monkey:

🔹 Провести «учения на выпадение».
Смоделировать ситуацию: лидер контролируемо недоступен и никакие решения не откладываются. Как распределяются роли? Кто принимает решения? По каким правилам? Где узкое место? Кто-то должен фиксировать конкретные дыры.
Можно еще внедрить Дни самоуправления. Раз в квартал, к примеру, - день, когда лидер не участвует в операционке. Команда сама проводит планерки, принимает решения, фиксирует, где застряла. Лидер потом просматривает принятые решения, разбирает логику с командой. Так повышается скорость решений

🔹 Ввести «предохранители».
Как у Chaos Monkey были ограничения (контролируемые сбои организуются не чаще раза в день, только в рабочее время), так и здесь: заранее определить, какие решения лидер может делегировать без потери качества, а какие - все равно на нем

🔹 Зафиксировать стратегию в артефактах. Стратегический фокус не должен жить только в сознании одного человека. Если он не записан, не разложен по приоритетам и не привязан к метрикам, при выпадении лидера он исчезает вместе с ним

Все же устойчивость компании проявляется в способности работать, когда сбой случился, а не в полном отсутствии этих сбоев. И лучший способ это проверить, на мой взгляд, это намеренно создать условия, в которых ключевой человек выпадает из процесса, пока это еще безопасно

Готовы попробовать?

Ира Самохвалова

Сегодня проходит очередное мероприятие #безвотэтоговотвсего

Попробуем разобраться, как сегодня ищут работу айтишники и большие руководители, насколько всё решает нетворк, что стало с ценностью громких компаний в резюме и как вообще строить карьеру на рынке, который заметно поменял правила

Upd. Итак, немного заметок со встречи. Оговорка: спикеры - из крупных ИТ/финтех компаний. Кто хочет туда попасть - это важно:

1. 10+ лет опыта в одной компании, особенно в последних двух местах работы - red flag

2. Неизвестные компании в опыте - маловероятно, что резюме заинтересует, в таких компаниях скорее нерелевантный опыт

3. Если есть выбор между кандидатом извне и кандидатом изнутри, даже если изнутри не дотягивает, возьмут его. Хороший сигнал сотрудникам и меньше рисков. Поэтому на рынке топовых вакансий меньше

4. Если компания предлагает какие-то условия в оффере, торговаться скорее уже не получится

5. Нетворкинг по-прежнему решает. Компании экономят на кадровых агентствах и чаще ищут по рекомендациям

Ира Самохвалова

Вызревание

В последнее время вокруг меня много про зрелость. Вертикальное развитие, спиральная динамика, а теперь вот книга «Зрелый бизнес» от Ивана Фирсова

С Ваней мы знакомы 20 лет, мы работали вместе в Черноголовке (те самые напитки), я была начальником отдела организационного развития, а Ваня был моим руководителем

И вот прошли годы, Ваня много лет занимается развитием сервиса, у него мощнейший канал Фанатов сервиса, еще он коуч, преподаватель, спикер и человек, который влияет на других

Я пришла к Ване за автографом на его книге, а ушла вдохновленная историей глубокой трансформации, опытом личностного роста, формирования персональной миссии и нового взгляда на жизнь

В его книге есть фраза (а автор не эйчар, заметьте)

Бизнес должен стать формой творчества и любви к людям. Он должен стать человечным, осмысленным и влиять не только на кошелек клиента, но и на его состояние, мышление и качество жизни

Я убеждена, что чтобы на этот уровень прийти, нужно пройти через кризис, возможно, не один

И мне прям есть что сказать/рассказать Ване по каждой главе его книги. А вы мысленно ведете диалог с авторами книг при чтении?

Удобно, когда автору можно просто позвонить

Ира Самохвалова

Bus Factor

Bus Factor - это количество членов команды, потеря которых приведет к остановке проекта. Bus - потому что их может сбить условный автобус (или переехать трамвай, но в английском варианте все же автобус)

В крупных компаниях часто есть план Б на случай встречи первых лиц с автобусом

Но в обычных командах это часто упускают и держат незаменимых людей в напряжении. Незаменимый сотрудник не может отдыхать, болеть и уволиться. Запрещено

Хотя это все довольно несложно устраняется. Например, вот как можно снизить риски:

1. Все критичные знания - в документации, а не в головах. Правила должны соблюдаться на всех уровнях

2. У каждой ключевой роли есть «дублер». Отпуск сотрудника не останавливает процессы. Не ждем выхода, решаем вопросы сразу

3. Бонусы - за передачу знаний, а не за их «монополию». За отсутствие пожаров, а не за их тушение

В целом, здравый смысл, да? Все ли так делают? Точно нет

Давайте разбираться, с чего начинать чинить. Для начала задам один вопрос (ниже напишу). Отвечайте за себя или за того парня, который встретился с утра с автобусом

Ира Самохвалова

22 сентября я участвую спикером в осенней сессии Школы HR Академии АйТи HR NEXT: компас в эпоху ИИ.

Школа HR - ежегодный онлайн-интенсив для HR-специалистов, T&D-менеджеров и руководителей корпоративных университетов, которые стремятся брать технологии под контроль и уверенно управлять изменениями в команде.

📌 Дата: 22 сентября 2026
📌 Время: 11:00 - 14:10 (мск)
📌 Участие бесплатное

➡️ Каждый участник получит сертификат, доступ в Telegram-чат сообщества и индивидуальные скидки на образовательные продукты Академии АйТи

В программе:

✅ Стратегические ИИ-сессии и роль HR в их инициации и встраивании в цикл бизнес-планирования компании.
✅ Практику выстраивания этики работы с ИИ и влияние технологий на операционную эффективность и трансформацию ролей сотрудников.
✅ Развитие кроссфункциональности как необходимого навыка для линейного персонала и руководителей среднего звена.
✅ Формирование антихрупкости команд, тренд на пикселизацию работы и методы поиска ресурса для себя и команды.

И многое другое.

Практическим опытом поделятся эксперты: Роман Инюшкин («Софтлайн Решения»), Николай Тржаскал (FabricaONE AI), Мария Шевченко (Ассоциация банков «Россия»), Ирина Самохвалова (LUDI) и Ольга Шашкарова (Ex-HRD РТЛабс, ex-HRD МТС ИТ). Модератором встречи выступит HR-директор Академии АйТи Наталья Донская.

ЗАРЕГИСТРИРОВАТЬСЯ

До встречи!

Ира Самохвалова

Аутентичное

Вчера записывали подкаст с Катей Сидоровой, HRD Authentica, про управление людьми в бьюти-индустрии

Говорили, как развивать HR-бренд, когда в штате нет ни одного эйчара; где граница между ценностями и выручкой, например, если главный токсик - лучший мастер салона; как удерживать людей, которые могут уйти сразу с клиентской базой

Еще Катя спросила про поколение Z, как с ними работать, а я прям не там вижу ключевой фокус бьюти-индустрии с точки зрения сотрудников

Конечно, сейчас владельцы салонов красоты тоже помолодели. И сотрудников они стараются выбирать похожих. Но что происходит на рынке:

1. Молодежи мало, больше не становится. Каждый четвертый - пенсионер или предпенсионер. То есть на рынке труда и дальше будет больше опытных, но этот опыт получен где-то еще. Многих надо переучивать

2. ИИ вытеснит из офисов часть высококвалифицированных специалистов, и многие готовы будут начать вторую карьеру в индустрии, где надо что-то делать руками. Таких придется учить заново

Итого: я бы делала ставку на взрослых и опытных. Они-то как раз классно будут подходить для работы подобными себе - с самой платежеспособной аудиторией людей, которые хотят выглядеть моложе своих лет

Что думаете про п.2? Как скоро это может произойти?

Готовы были бы начать вторую карьеру в бьюти-индустрии?

Ира Самохвалова

Мурмурация

Посмотрите на скворцов. Тысячи птиц в небе движутся как единый организм. Это называется мурмурация

Долгое время ученые не могли понять, как птицы избегают столкновений и так синхронно меняют направление. Оказалось, там нет одного лидера, телепатии и волшебства. Дело в правилах локального взаимодействия

Каждая птица следит лишь за 6-7 соседями вокруг себя. Она не видит всей картины, но на основе поведения ближайших птиц корректирует свой полет

Работают простые правила: «рядом, но не слишком близко» и «повторяй маневр соседа», и на масштабе тысяч особей создают сложную и невероятно красивую систему

К чему это я?

Птица не знает, куда летит вся стая, но она чувствует соседа.
Сотрудник каждый день не видит стратегию на 5 лет вперед. Но он видит 6–7 коллег рядом ежедневно: как они работают, как реагируют, как расставляют приоритеты. И подстраивается, не осознанно, а автоматически, как птица под маневр соседа

И вот этим можно управлять

Допустим, вы поменяли стратегию. Или решили быть эффективнее. Неважно. Просто рассказать об этом один раз сверху вниз - не самый быстрый путь к внедрению изменений. Все равно будут смотреть на поведение тех, кто рядом

Если знать сеть контактов лучших сотрудников, кто на кого влияет, можно усилить влияние и скорректировать общее движение

То же самое работает про любое ваше окружение вне работы: 6-7 активных контактов формируют ваш средний полет. Этим тоже можно управлять, осознанно выбирая себе окружение

Хотели бы подчинить себе мурмурацию? Она все равно на вас так или иначе уже действует

Ира Самохвалова

Доверие

По итогам ПиРа (конференции по Практикам Развития) захотелось написать про доверие

Много тем про это было. Потому что это основа безопасного взаимодействия в организации и развития

Вот как вы понимаете, что у вас в организации есть доверие? Напишите свои измерители

А подкину еще:

1. Возможность открыто признавать проблемы и говорить про ошибки

2. Частота конструктивных конфликтов

3. Скорость обратной связи (еще умение давать и принимать)

4. Качество и количество неформальных коммуникаций

5. Физическое расстояние между людьми

Понравилась фраза одного из спикеров:

«Доверие - это хотеть касаться, физически и ментально»

Если перечитать через это предыдущие пункты - оно как раз про «хотеть», а не потому что должен или так положено. Хотеть лучшего для себя, для организации и для себя в организации… и поэтому касаться

Про доверие говорила не Татьяна Мужицкая (на фото), но с ней - хорошая иллюстрация безопасной доверительной дистанции, физической и ментальной. Она может посмеяться над собой и своими ошибками, дать обратную связь ровно так, как человек способен принять, неформально «безумненько» общаться и сказать ровно то, что думает

Как считаете, можно ли по запросу сверху «повысить доверие в команде»?

Ира Самохвалова

Лет ми спик фром май харт

Мой путь изучения английского был и есть прямо скажем непрост. Из обычной школы я взяла максимум - так сказала мой репетитор при подготовке к поступлению в вуз. Потом я поступила на менеджмент, а на английский бегала к ребятам с международной экономики, потому что там было по уровню интереснее. А потом долгие годы работы в российских компаниях, когда инглиш был как хобби, просто для поездок и чтобы не забыть

Все изменилось, когда я в 2014 году решила поехать в Штаты в HR-менеджмент тур в Кремниевую долину. Я стала усиленно практиковать, вспоминать и готовиться общаться по максимуму. Ох уж эти все языковые барьеры. Пассивно я знаю много (узнаю, когда слышу или вижу текст), а активно используется какой-то минимум. Бесит

После той поездки в HR тур (я была в Google, Facebook, Airbnb, PayPal, Berkshire Hathaway, еще в Zappos и MGM) я еще пару раз возвращалась в Штаты, ездила учить язык в Boston School of English и жила в семье специально, чтобы глубже погружаться. А мне было уже лет 35

Еще выбралась в Великобританию, где в замке 14 века недалеко от города Bath мы учили английский в среде, где не было ни одного человека из твоей языковой группы. Со мной вместе учились испанка, полячка, немка, румынка, и так далее, очень крутая бизнес-модель у этой школы

А потом я попала на работу в Deloitte. Первый же мой проект - с австрийским Райффайзеном, на английском, просто шок, кошмар и ужас, но я справилась!

А последние 5 лет - российский бизнес, ноль практики, кроме поездок за границу, где для твоих собеседников английский тоже не родной

Но жалко же терять. Поэтому я вернулась к занятиям с репетитором. Сейчас у меня есть чудесная Юля - веселая и яркая девушка, очень рекомендую. С ее разрешения делюсь контактом @julggg

Юля готовила мою подругу к IELTS (успешно), занималась с моим сыном, когда мы думали поступать в иностранный вуз (все еще думаем). Мне Юля помогла увереннее себя чувствовать на обучении, с которого я только что приехала и которое проходило на английском

Я искренне рекомендую не бросать, если учили раньше языки, это все-таки новые нейронные связи, которые нам очень нужны

Расскажите, какой у вас был путь с изучением языков? Продолжаете?

Ира Самохвалова

Трансформация

Я поехала на учебу за личной пересборкой. С запросом на новый масштаб, уровень, размер

Профессор Paddy Pampallis, когда говорила про трансформацию, привела в пример бабочку. Если заглянуть в кокон в процессе преобразования из гусеницы в бабочку, там - кисель. Там уже ничего от гусеницы и пока еще нет бабочки

Короче, я была кисель

Но только так можно пройти кризисы или выйти на новый уровень

И это то, что надо сделать с большинством процессов в организациях, которые сейчас проходят оптимизации и трансформации. Разобрать до основания, на молекулы, и пересобрать в новом порядке: с учетом новых технологий, без всяких «исторически сложилось»

И тогда бабочка красивая получится

А не худая гусеница с крыльями

Ира Самохвалова

Вертикальное развитие лидеров

Я очень хотела писать о своем опыте обучения на программе по вертикальному развитию в Global Mayors Academy каждый день. Но не нахожу сил, времени и нужных слов

Наверное, я чуть попозже оформлю это в свою историю, но не сейчас

Пока просто немного о вертикальном развитии

Каждая стадия - про способ понимания «кто я»

На ранних стадиях зрелости человек цепляется:
- за собственную исключительность, где другие - соперники (self-centric)
- за мнение группы (Конформист, group-centric),
— за объем знаний (Эксперт, skills-centric),
— за цифры и KPI (Достигатор, self-determing)

Логика примерно такая: «Если я переиграю других, если буду полезен, если я буду прав, если я покажу результат, - меня не отвергнут, я буду существовать». На этих стадиях находится 80% лидеров, работающих в компаниях

Но все эти идентичности - временные. Результаты уходят. Знания устаревают. Группа меняет лидера

На более поздних стадиях зрелости вы перестаете думать, что ваша ценность равна вашей роли

А потом начинаются стадии:

Индивидуалист (self-questioning)- это про «Я могу потерять все, что у меня есть, и мое ощущение себя не рухнет». Здесь чувства вас уравновешивают и вы управляете через отношения

Стратег (self-actualising)- это когда вы видите, что любая система, которую вы построили, тоже когда-то умрет. Вы видите поле, противоречия, сложность и умеете смотреть на все из мета-позиции

Алхимик (construct-aware)- это вообще уже не про лидерство. Это состояние, в котором вы перестаете спрашивать «Кто я?», потому вы просто есть. И этого достаточно, чтобы вокруг вас менялись миры

Лидеры на этих поздних стадиях уже редко работают в корпорациях. Их отвергает стандартная культура даже с лучшими представителями экспертов и достигаторов

Каждый переход между стадиями - это кризис, и это выбор

Я, кажется, тоже довольно серьезно пересобралась

Вот здесь можно на русском подробнее почитать

Ира Самохвалова