Андрей Вебер | Культура счастья

Токсичные родственники могут ускорять биологическое старение

Иногда самый полезный anti-age протокол начинается не у косметолога, а с ограничения контакта с теми, кто по идее должен создавать для вас безопасную среду и бесплатный окситоцин 🙈

Исследование в PNAS показало связь между сложными отношениями и ускорением биологического старения. Учёные изучили данные более 2,6 тыс. взрослых и обнаружили: каждый человек в близком окружении, который регулярно создаёт проблемы, выводит из себя или усложняет жизнь, связан с ускорением темпа биологического старения примерно на 1,5%.

Если сказать проще, постоянный источник напряжения может быть сопоставим примерно с 9 дополнительными месяцами биологического возраста.

Особенно заметной оказалась связь с отношениями с родственниками: родителями, взрослыми детьми, братьями и сёстрами. Не с коллегами и даже не с супругами.

В этом есть важный психологический нюанс. От коллеги можно дистанцироваться: сменить проект, ограничить контакты, уволиться.

С родственниками дистанция часто переживается как предательство. Внутри включаются старые роли: «хорошая дочь», «удобный сын», «тот, кто должен терпеть», «тот, кто обязан спасать».

И организм не очень разбирается, что именно происходит: открытый конфликт или привычное сообщение с пассивной агрессией. Для него это может быть сигналом угрозы, который повторяется снова и снова.

А как у вас дела с личными границами и семьей?

Андрей Вебер | IDofHR

Может быть всем нам нужна не куча ИИ-агентов, а ИИ-босс?

Все делают себе ИИ-помощников, чтобы делегировать задачи и вообще работу вниз. А я ловлю себя совершенно на другом ))))

Современный руководитель тонет в обилии информации. Мне нужно каждый день принимать кучу решений, делать непростые выборы, на чём фокусироваться, как расставлять приоритеты. На это уходит огромное количество энергии.

И я подумал, а что если сделать себе ИИ-босса? Такого, каким я сам себе его представляю: без токсичности, с максимальной поддержкой и принятием, ориентированного на мое развитие и рост. Который будет анализировать входящий поток, подсказывать, что и как делать, ставить задачи, контролировать, вдохновлять и мотивировать, давать развивающую обратную связь.

Оказывается я не один так фантазирую. Журналист Кейси Ньютон из Platformer не стал делать себе ИИ-помощника. Он сделал себе ИИ-босса и попросил бота вести себя как его редактор. Не просто писать тексты, а давать обратную связь, делать правки, говорить, что хорошо, а что нет. Даже общаться в стиле своего реального босса.

Получилось не идеально. Бот давал около 70% полезных комментариев против 95% у реального редактора. Но скорость обратной связи компенсировала разницу. Кейси признал, что будет использовать бота для части редакторских задач, которые раньше делегировал человеку.

Размышляю, как это могло бы работать для топ-менеджера или предпринимателя. Представьте, что у вас есть ИИ-босс, который:
🔹 каждое утро присылает вам три приоритета дня на основе всех входящих писем, отчётов и новостей;
🔹 напоминает, какие решения вы откладывали неделю назад, и предлагает конкретные варианты действий;
🔹 анализирует, на что вы тратите время, и мягко спрашивает, действительно ли это стоит вашего внимания;
🔹 помогает подготовиться к сложным разговорам, моделируя возможные реакции команды;
🔹 замечает, что вы третий день работаете по вечерам, и предлагает пересмотреть нагрузку или делегировать часть задач.

Классический ИИ не убирает выбор, он его умножает 😭 Какой инструмент использовать? Какой запрос и как написать? Какой из трёх черновиков лучший? Можно ли доверять этому ответу?

Каждый ИИ-вывод всё ещё требует вашего вердикта и решения. Средний человек принимает около 35 000 решений в день. И мозг не разделяет их на важные и неважные, у него один резервуар энергии для всех решений.

Владельцы компаний от $5M до $50M страдают сильнее всего. Бизнес вырос, а система принятия решений осталась старой: все решения по-прежнему приходят к одному человеку. Исследования показывают, что 14% пользователей ИИ испытывают реальную ментальную усталость от использования и проверки ИИ-инструментов.

Это назвали AI brain fry — ментальный туман, усталость от решений, постоянная когнитивная перегрузка.

Так что идея сделать себе ИИ-босса не просто ирония или прикол. Это попытка вернуть себе когнитивный ресурс. Вместо того чтобы быть тем, кто постоянно проверяет, выбирает, решает, можно быть тем, кто получает уже отфильтрованную картину, приоритизированный список и ясные рекомендации.

ИИ не заменит руководителя. Но он может взять на себя часть того, что сейчас забирает у вас больше всего сил. Принимать мелкие решения, фильтровать входящий поток, напоминать о приоритетах, давать обратную связь без токсичности.

А если бы вы могли создать своего ИИ-босса прямо сейчас, каким бы он был?

🔥 - жёсткий, с рамками и дедлайнами
❤️ - поддерживающий, с вопросами и заботой
👍 - аналитик, который помогает увидеть слепые зоны
🙏 - хочу своего ИИ-босса прямо сейчас

Андрей Вебер | IDofHR

Вчера я писал о том, как лозунг «я всё могу» рождает внутреннее бессилие. Мы запрещаем себе чувствовать усталость, страх, растерянность, злость. В итоге мы сопротивляемся уже не задаче, а собственному праву быть живым.

То же самое происходит в корпоративной коммуникации изменений. Если после вашего сообщения об изменениях сотрудники говорят «отличная новость, мы за», но продолжают работать по-старому, возможно, вы уже потеряли контакт с реальностью 🤦

Позитивная коммуникация изменений часто работает как прививка от изменений. Люди соглашаются со словами, но ещё сильнее держатся за старое.

В новой статье для РБК я показываю, почему «правильные» слова о прекрасном будущем иногда заставляют команду ещё отчаяннее защищать настоящее.

Когда руководитель говорит «это новые возможности», «качественно новый уровень», «шанс для роста» и другие слова из традиционной игры буллшит-бинг, причем от сотрудников ожидается энтузиазм, у них остаётся два пути:
🔹 либо притвориться, что они тоже видят возможности;
🔹 либо молча сопротивляться, потому что их реальное переживание «мне страшно», «я теряю», «мне это не нравится» объявлено неправильным.

Сопротивление усиливается не из-за изменений самих по себе. Оно растёт из-за попытки объяснить людям, как они должны к этому относиться.

Зрелость руководителя не в том, чтобы всё время чувствовать позитив и верить в своё всемогущество. Она в способности выдерживать сложную позицию: «моё решение может быть правильным для бизнеса и одновременно болезненным для людей» и не требовать от себя или других эмоционального одобрения.

В статье я разбираю:
🔸 почему позитивный нарратив часто усиливает сопротивление;
🔸 как отличить поддержку от эмоционального давления;
🔸 какие три вопроса стоит задать себе перед следующим разговором об изменениях.

Сталкивались ли вы с тем, что ваш «правильные» слова об изменениях вызывали ещё большее сопротивление? )))) В чём, по-вашему, причина?

🔥 - да, было, «правильные» слова усиливали сопротивление
❤️ - бывало по-разному, иногда помогало, иногда нет
👍 - не замечал, возможно, не смотрел глубже

Андрей Вебер | IDofHR

Я обожаю людей, которые в кризис точно знают, что делать. Есть в этом какое-то почти наркотическое удовольствие: всё вокруг начинает разваливаться, решения буксуют, а ты внезапно становишься очень быстрым, собранным и невероятно умным. Разойдитесь, сейчас папа всё решит! )))

И ведь решает, собака!!! Поэтому способность собраться, взять ответственность и быстро принять решение кажется безусловной лидерской суперсилой. А недавно я подумал: а что, если это действительно суперсила, только из тех, которыми лучше пользоваться в специальном защитном костюме? 🙈

Есть интересный принцип из исследований организаций, где цена ошибки особенно высока — deference to expertise. В нестандартной ситуации влияние должно смещаться не обязательно к самому старшему по должности, а к тому, у кого сейчас самая релевантная экспертиза. Получается, сильный руководитель должен уметь не только быстро взять управление на себя, но и быстро понять, когда его нужно отдать другому.

Но дальше начинается самое интересное: компания из кризиса уже вышла, а руководитель еще нет. Потому что быть героем чертовски приятно, особенно если у тебя хорошо получается. К тебе несут сложные вопросы, на тебя смотрят перед принятием решений, и постепенно возникает прекрасное ощущение собственной незаменимости.

А потом рядом с очень сильным руководителем почему-то появляется довольно беспомощная организация. И хочется сказать: «Ну вот видите, я же говорил — без меня ничего не работает». Хотя есть одна неприятная версия: возможно, оно не работает без тебя именно потому, что ты слишком долго не давал ему работать без тебя.

Вот эта мысль мне сейчас гораздо интереснее обычных разговоров про делегирование. Проблема сильного руководителя может быть не в том, что он не умеет отдавать власть, а в том, что в момент неопределенности слишком хорошо умеет забирать ее обратно 😵‍💫

👉 Об этом моя новая колонка в РБК «Главная ловушка сильного руководителя в кризисе».

А себе после нее я оставил один вопрос: когда всё становится сложно, я действительно ищу человека, который лучше меня понимает происходящее, или автоматически решаю, что этот человек я?

Андрей Вебер | IDofHR

Это конечно очень занятно, что на первом месте - Про вызовы в профессии спикера / организационного консультанта / продюсера. Я воообще этот пункт поставил что называется «до кучи».

Получается коммуникативный разрыв и некоторый конфликт. Статьи на РБК я пишу для GEO-продвижения себя в этих ролях (чтобы меня ИИ выдавала по ключевым словам). Плюс для своей рефлексии по каким-то интересующим меня и отрасль вопросам (мозги разминаю, когда размышляю).

И для того, чтобы решать эти два вопроса, нужно как раз и писать про тренды, про проблематику, которая интересна ЦА. А вы получается предлагаете писать что-то типа рефлексии относительно своей профессии )))

Это другой вектор и норм для телеграм-канала, но зачем это выносить в формате статей на РБК - ума не приложу. Это точно не будет решать две поставленные задачи (GEO + рефлексия), которые я выше обозначил.

Если продавать продукты на B2C спикерам, консультантам, тренерам… - стратегия оправданная точно. Но я 90% деньги зарабатываю на B2B, мои клиенты - крупный и средний бизнес.

Возможно 38 голосов - недостаточная выборка и она искажает реальную картину? Или просто путаница - телеграм-канал про одно, а статьи на РБК про другое и не надо все в одну кучу.

Что сами думаете? Особенно интересно услышать тех тех, кто уже проголосовал. Ну и кто забил на голосовалку вчера - ткните, что вам интересно плз. Или вам вообще РБК нафиг неинтересно, вам здесь тепло и хорошо у меня?

Назадавал еще тыщу вопросов ))) коучмлин…

Андрей Вебер | IDofHR

Иногда мы смотрим на другого человека, но видим совсем не его.

Осооообенно если этот человек обладает властью 🙈 Кто-то видит в своем руководителе строгого отца, которого хочется наконец впечатлить. Кто-то первого начальника, перед которым когда-то было страшно ошибиться. Кто-то учителя, которому нужно доказать, что ты достаточно хорош. А кто-то фигуру, с которой почему-то все время хочется спорить и бороться за свою независимость.

Сам руководитель при этом может вообще не иметь ко всему этому никакого отношения ))

В психологии это называется проекцией. Мы достраиваем другого человека своим прошлым опытом, ожиданиями и чувствами, а потом начинаем взаимодействовать уже не столько с ним, сколько с созданным нами образом.

С первыми лицами это особенно интересно. Сама фигура CEO дает огромное пространство для фантазий. Он молчит на совещании, и один думает: «Недоволен». Другой: «Ему неинтересно». Третий уже мысленно обновляет резюме 😂 кто узнал себя в подобных автоматических мыслях, ставьте 🔥

Хотя человек, возможно, просто молчит и думает. Проблема начинается, когда наши фантазии становятся реальнее самого человека. Мы боимся того, чего CEO не говорил. Ждем того, чего он не обещал. Пытаемся заслужить одобрение, которого он от нас вообще не требовал. Или воюем с властью, которую сами ему приписали.

И настоящий контакт постепенно исчезает….

👉 Об этом моя новая статья в РБК
Команда видит в CEO не человека. Она видит свои ожидания

Но мне эта тема кажется гораздо шире отношений с CEO. Мы проделываем такое с руководителями, коллегами, партнерами, близкими. Иногда годами живем рядом с человеком и разговариваем не столько с ним, сколько со своей версией его в голове.

Поэтому после прочтения статьи я предлагаю вам небольшой эксперимент. В следующий раз, когда будете разговаривать со своим руководителем или просто значимым для вас человеком, попробуйте поймать себя на том, что вы уже про него «знаете».

Он недоволен мной. Ему нельзя возражать. От него лучше ничего не просить. Мне нужно доказать, что я чего-то стою. Он все равно меня не услышит.

А потом задать себе очень простой вопрос:

Что он действительно сказал или сделал, а что я уже додумал за него?

И если ответ действительно важен, не додумывать дальше, а спросить. Возможно, именно в этот момент вместо нашего прошлого опыта, страхов и ожиданий перед нами наконец появляется живой человек.

В общем, иногда полезно чуть меньше додумывать за людей и чуть чаще спрашивать их напрямую )) Согласны?

Андрей Вебер | IDofHR

Начал читать книгу Андрея Безрукова про нетворкинг и неожиданно поймал себя на том, что размышляю не о том, как расширить круг связей, а о качестве тех, которые уже есть.

Контактов вокруг нас становится все больше. В телефоне у меня тысячи номеров, в социальных сетях еще несколько тысяч «друзей», в календаре привычные завтраки, конференции и встречи. Мы почти всегда можем найти человека, который выведет на нужного эксперта, заказчика или партнера.

Но можно ли среди всех этих людей найти того, кому получится сказать: «Я не понимаю, что делать», «кажется, я ошибся» или просто «мне сейчас нужна помощь»? Я сейчас не про вашего психотерапевта, у кого он есть )))

Мы научились профессионально знакомиться: правильно представляться, задавать открытые вопросы, искренне интересоваться собеседником и сначала предлагать пользу. Про это пишут все топовые авторы, которые типа умеют в нетворкинг. И все это действительно работает, хорошо работает! Но иногда встречаются не два человека, а две хорошо подготовленные презентации 🙈

И даже вопрос «чем я могу быть вам полезен?» может оставаться частью вполне прагматичной сделки. Я инвестирую внимание сегодня, потому что предполагаю возможную отдачу завтра. Ничего плохого в этом нет, пока полезность не становится единственным способом видеть другого.

Получается странный парадокс: сеть растет, а людей, рядом с которыми можно быть не только должностью, экспертом и человеком с красивым питчем, больше не становится. Иногда даже наоборот 😭

👉 Об этом моя новая статья для РБК — Почему современный нетворкинг помогает быстро создавать связи, но не всегда создает отношения, на которые можно опереться.

А у вас есть люди, которым вы можете позвонить не потому, что точно знаете, чем они помогут, а потому, что рядом с ними можно не знать, что делать? Где вы их находите и вообще, ищите ли? )))

Андрей Вебер | IDofHR

Друзья, есть у меня профессиональная деформация ))) когда человек в третий раз жалуется на одну и ту же проблему, я перестаю верить, что ему просто не хватает правильного решения.

Особенно если этот человек руководитель с большим опытом, бизнес-школой за плечами и глубокой работой с executive-коучем в анамнезе 🙂 Он прекрасно знает, что нужно делегировать, доверять команде, выдерживать несогласие и не превращать собственную тревогу в корпоративную срочность.

Вопрос уже не в том, знает ли он, как правильно. Вопрос в другом: почему в самый важный момент он снова не может действовать иначе?

Потому что между «понять» и «измениться» иногда лежит довольно большое расстояние. Можно искренне хотеть самостоятельную команду и продолжать забирать у неё решения. Говорить об открытости и так реагировать на неприятную правду, что люди быстро научатся приносить только хорошие новости. Требовать инициативы и переживать чужую ошибку почти как личное предательство.

И здесь коучинг, при всей моей любви и уважении к нему, может уже не сработать. Не потому, что он плох. А потому, что невозможно решить новым управленческим инструментом то, что давно стало привычным способом строить отношения с людьми и справляться с собственной тревогой.

Написал новую статью для РБК «Когда коучинга первому лицу уже недостаточно».

Мне кажется, один из самых честных вопросов для руководителя звучит не «чему мне ещё нужно научиться?», а «что я уже давно понимаю, но почему-то продолжаю делать по-старому?».

А как вы считаете?

Андрей Вебер | IDofHR