Оля Анненкова HR для бизнеса

Нанять HR и больше не заниматься наймом не получится
⠀
Иногда ожидание от HR выглядит так:
⠀
— Вот вакансия. Найдите мне хорошего человека.
⠀
И дальше руководитель хочет вернуться к своим задачам, а через пару недель получить готового сотрудника.
⠀
Логично.
⠀
Только полностью выйти из найма не получится.
⠀
HR может найти кандидатов.
⠀
Проверить опыт.
⠀
Провести интервью.
⠀
Сравнить людей.
⠀
Подсветить риски.
⠀
Но в финале почти всегда появляется выбор.
⠀
Один кандидат сильнее по опыту и быстрее войдёт в роль.
⠀
Другой хуже знает отрасль, но сильнее в переговорах и лучше принимает решения в неопределённости.
⠀
Оба могут справиться.
⠀
И вот здесь вопрос уже не в том, кто «лучше».
⠀
Вопрос в другом:
⠀
какой риск бизнес готов принять ради нужного результата?
⠀
Это решение нельзя полностью передать HR.
⠀
Можно передать поиск.
⠀
Можно передать оценку.
⠀
Можно передать весь процесс.
⠀
Но кто нужен бизнесу именно сейчас, чем можно поступиться и с каким человеком компания готова идти дальше — это уже управленческое решение.
⠀
Хороший HR не возвращает подбор обратно собственнику.
⠀
Он делает так, чтобы к финалу у руководителя было не двадцать резюме и ощущение «не знаю».
⠀
А два-три понятных варианта с ясными сильными сторонами, ограничениями и рисками.
⠀
Процесс найма можно делегировать.
⠀
Решение о том, какой человек нужен бизнесу, — нет.

Из блокнота HRBP
⠀
Обсуждаем кандидата.
⠀
— Опыт хороший?
⠀
— Да.
⠀
— С похожими задачами работал?
⠀
— Да.
⠀
— По деньгам подходит?
⠀
— Да.
⠀
— Тогда что не так?
⠀
Пауза.
⠀
— Он никогда не работал именно в нашей отрасли.
⠀
Спрашиваю:
⠀
— А что такого он должен знать об отрасли в первый день, чему нельзя научиться за месяц?
⠀
Снова пауза.
⠀
И вот после неё требования к кандидату иногда начинают выглядеть совсем иначе.
⠀
Не всё, что привычно видеть в вакансии, действительно нужно для результата.

Вчера писала про знакомое:
«Кандидат нормальный. Но давайте ещё посмотрим».
⠀
Иногда проходят недели, кандидаты есть, среди них есть сильные — а выбрать всё равно некого.
⠀
И дело не всегда в рынке.
⠀
Иногда компания просто пытается найти человека, который должен совпасть со всеми ожиданиями одновременно.
⠀
В новой статье разобрала, как понять, какие требования действительно нужны для результата, а какие просто делают поиск дольше и дороже.
⠀
Почему вакансия не закрывается, хотя хорошие кандидаты есть

«Нормальный. Но давайте ещё посмотрим»
⠀
Иногда эта фраза обходится бизнесу дороже, чем кажется.
⠀
Вакансия открыта уже несколько недель.
⠀
Кандидаты приходят.
⠀
У одного хороший опыт, но нет нужной отрасли.
⠀
Другой знает рынок, но кажется недостаточно системным.
⠀
Третий сильный, но хочет больше денег.
⠀
Четвёртый подходит почти по всем параметрам, но «что-то не ёкнуло».
⠀
И после каждого интервью:
⠀
— Нормальный. Но давайте ещё посмотрим.
⠀
Смотреть можно.
⠀
Только всё это время кто-то продолжает выполнять работу незакрытой роли.
⠀
Часто — сам собственник.
⠀
Он всё ещё собирает статусы, отвечает клиентам, контролирует сроки или принимает решения, которые давно хотел передать.
⠀
Команда ждёт.
⠀
Проекты двигаются медленнее.
⠀
А поиск продолжается.
⠀
И в какой-то момент полезнее открыть не ещё десять резюме, а требования к вакансии.
⠀
Потому что там нередко обнаруживается человек, который должен одновременно:
⠀
знать нашу отрасль,
работать с такими же клиентами,
уметь продавать,
выстраивать процессы,
быть самостоятельным,
быстро войти в работу
и укладываться в наш бюджет.
⠀
Возможно, такой кандидат существует.
⠀
Но бизнесу ведь нужен не идеальный набор характеристик.
⠀
Ему нужен результат.
⠀
И тогда вопрос меняется:
⠀
не «есть ли у кандидата всё, что мы придумали?»,
⠀
а «сможет ли этот человек решить задачу, ради которой мы вообще открыли вакансию?»
⠀
Это не снижение требований.
⠀
Это выбор действительно важных требований.
⠀
Потому что подходящий кандидат почти никогда не выглядит идеальным по всем пунктам.
⠀
А ожидание идеального иногда стоит бизнесу дороже, чем разумный компромисс сегодня.

Из блокнота HRBP

Фраза, после которой обычно хочется открыть базу знаний вместе с собственником:

«У нас всё есть. Пусть сотрудник просто посмотрит».

Открываем.

Инструкции. Договоры. Записи встреч. Старые версии файлов. Несколько папок с названием «Актуальное».

Информации много. Иногда даже очень.

Неясно только, что читать первым, какой документ действительно действует и в какой ситуации инструкция уже не спасает.

Формально ответы были.

Навигации — нет.

И вот новый сотрудник начинает задавать вопросы. А бизнес постепенно приходит к выводу, что человек «недостаточно самостоятельный».

Хотя ему выдали не маршрут, а архив.

Иногда адаптация — это не написать ещё одну инструкцию.

А наконец объяснить, с какой начать, чему доверять и когда лучше уточнить.

Вчера писала о том, почему самостоятельность сотрудника не появляется от фразы «разберись».

В новой статье собрала пять вещей, которые помогают человеку быстрее перейти от постоянных вопросов к самостоятельным решениям — без микроменеджмента и ожидания, что он сам догадается, как всё устроено.

От первого рабочего дня до самостоятельности: что компания должна передать новому сотруднику

Самостоятельный сотрудник — не человек, который умеет читать мысли

Недавно я работала над подбором специалиста для компании со сложными процессами: крупные клиенты, юридические нюансы, много внутреннего контекста.

Во время обсуждения профиля несколько раз прозвучало:

— Нам нужен самостоятельный человек.

Я часто слышу этот запрос. И почти всегда уточняю: что именно компания вкладывает в слово «самостоятельный»?

Потому что иногда от человека ждут, что он придёт и без лишних вопросов сам разберётся во всём:

изучит процессы, поймёт внутренние правила, найдёт нужную информацию и через пару недель начнёт приносить результат.

Но так не работает.

В компании была большая база знаний. Информации хватало. Только знать, где лежит документ, и понимать, какой ответ нужен в конкретной ситуации, — разные вещи.

Бизнес иногда путает самостоятельность с одиночеством.

Самостоятельному сотруднику не нужна инструкция на каждый шаг. Но ему нужен контекст:

что считается хорошим результатом, как принимаются решения, где можно действовать самому, а где лучше уточнить.

Особенно если цена ошибки высокая.

Можно долго искать сильного кандидата. Но важно задать себе ещё один вопрос:

Сможет ли он быстро стать эффективным именно в нашей системе?

Если путь от первого рабочего дня до самостоятельности каждый проходит вслепую, проблема быстро начинает выглядеть как ошибка найма.

Хотя дело может быть не в человеке.

Сильные сотрудники не всегда приходят полностью готовыми. Иногда они становятся сильными потому, что компания дала им контекст, ориентиры и понятные границы решений.

И в этом я вижу важную задачу HRBP: смотреть не только на то, кого мы нанимаем, но и на то, в какую систему этот человек приходит.

Из блокнота HRBP

Запрос собственника:

«Нужен человек, который меня разгрузит».

Уточнили — от чего именно.

От сбора статусов, контроля сроков, напоминаний подрядчикам и ежедневных вопросов команды.

То есть «разгрузить» — не результат. За этим запросом оказалось несколько процессов, которые пока держались на собственнике.

В итоге роль сформулировали конкретнее: координатор отвечает за сроки и статусы, а собственник перестаёт вручную собирать картину по каждому проекту.

Иногда вакансия становится понятной после одного неудобного вопроса:

Что именно вы хотите перестать делать сами?

Вчера писала о том, что «сильный специалист» — ещё не роль.

В новой статье разобрала, как превратить общий запрос на найм в понятную функцию, ответственность и результат на первые 90 дней.

От проблемы бизнеса к роли: как определить результат сотрудника на первые 90 дней

Из блокнота HRBP

Запрос собственника:

«Ищу универсала. Чтобы и продавал, и порядок наводил. И да - таблицы любил».

Разобрали. Получилось пять разных зон ответственности.

Но бизнес тормозил в одном месте — на этапе подготовки коммерческих предложений и контроля оплат.

Вывод: лучше закрыть одну конкретную боль, чем искать мифического универсала.

Иногда мы приходим на встречу, чтобы открыть вакансию, а уходим с пониманием, что её лучше закрыть ещё до появления.

Вчера я писала о том, что первым сотрудником не должен быть человек «на всё».

В новой статье подробнее разобрала, как понять, кого действительно стоит брать в команду первым, почему роль важнее красивого резюме и с чего лучше начинать ещё до публикации вакансии.

Кого первым брать в команду и почему роль важнее красивого резюме

Из блокнота HRBP

На одной из встреч собственник сказал:

«Мне нужен помощник. Желательно человек, который сможет подхватить всё».

Мы начали перечислять это «всё».

Ответы клиентам. Документы. Контроль подрядчиков. Публикации. Поиск сотрудников. Иногда — организация встреч.

Через несколько минут стало понятно: в одной вакансии пытались собрать сразу несколько разных ролей.

Но главной проблемой были не все эти задачи сразу. Бизнес терял время и клиентов на этапе обработки обращений.

В итоге мы перестали искать универсального помощника и сформировали понятную функцию клиентского сопровождения.

Иногда самый полезный результат первой встречи — не найденный кандидат, а вакансия, которую больше не нужно открывать в первоначальном виде.

Вчера я писала о моменте, когда собственник начинает задумываться о первом сотруднике.

В новой статье подробнее разобрала, как отличить реальную необходимость в найме от накопившейся усталости, что стоит определить до открытия вакансии и почему первый сотрудник сначала может увеличить нагрузку.

Когда бизнес действительно готов к первому сотруднику