Продуктовое мышление / от ProductSense

​​Можно ли совместить роль продакта и проджекта?

Кажется, что проджект — предварительная ступень в развитии продакт-менеджера. У этой позиции недооцененный потенциал: во многих случаях роли продакта и проджекта закрывают совершенно разные вопросы с точки зрения развития продукта.

Фокус продакта направлен на целеполагание. Он постоянно задается вопросами:

- Что мы делаем?
- Зачем мы это делаем?
- Как мы делаем?
- Когда мы делаем?

Проджект-менеджер работает с уже поставленной целью. Его задача — проложить путь из точки А в точку Б и обойти подводные камни по пути.

Это разница влияет на разницу в вижене. Продакт-менеджер чаще думает о будущем, а проджект больше озабочен тактикой, рисками и обходами этих рисков здесь и сейчас.

❓Почему удобно совмещать эти роли

▶ В голове есть единый контекст
Вы поставили цель и понимаете, как к ней прийти. Можно заниматься тактикой и корректировать стратегию.

▶ Глубокое понимание особенностей и ограничений продукта
Чем лучше понимаешь технические особенности продукта, тем проще работать над решениями, которые будут его двигать.

▶ Большая вовлеченность в жизнь команды
Когда эти роли совмещает один человек, ему проще управлять командой, доносить идеи и нивелировать недопонимание.

▶ Нет затрат на коммуникацию с другим менеджером
Договариваться с самим собой всегда легче, чем с другими людьми.

❓Почему эти роли совмещать не стоит?

▶ Меньше времени на продуктовые задачи
Когда компания и продукт растут, продакту и проджекту в одном лице сложно равномерно распределять время и на технические, и на стратегические задачи: что-то начинает проседать.

▶ Проблемы в личном развитии
Когда продукт становится большим, растут задачи, а времени на обучение, прокачу навыков, анализ рынка и конкурентов, свежие идеи становится меньше.

▶ Высокая ментальная нагрузка
Продакт всегда стоит во главе большого количества процессов и задач, которые делают разные команды. Чтобы управлять эти качественно, нужно постоянно переключать контекст. Такая многозадачность часто ведет к выгоранию.

Можно ли делегировать проектное управление как стек задач? Кому передать эту функцию? В каких случаях следует оставить роль продакта и проджекта на себе? На эти вопросы на конференции ProductSense’23 ответила Ольга Максимова, Project Manager, Яндекс. Полную версию её выступления можно посмотреть по ссылке на YouTube.

​​Первая версия расписания ProductSense’24

Привет! У нас отличная новость — мы подготовили первую версию расписания выступления спикеров на ProductSense’24.

5-6 сентября на одной из самых масштабных конференций по менеджменту продуктов в России и СНГ будем говорить не только о продактах и их роли в бизнесе, но и о процессах, которые влияют на общие результаты, выполнение KPI компании, значимости позиции в бизнес-процессах.

Полную версию расписания можно посмотреть по ссылке на сайте.

А пока озвучим темы, которые еще не анонсировали, но уже опубликовали:

📌 От стартапа до гиганта: баланс бренд-маркетинга и performance-маркетинга на разных стадиях роста
📌 Нейробиология влияния: как сделать так, чтобы тебя слушали и слушались
📌 Просчитался, но где? Разбираем ошибки совмещения качественных и количественных методов в процессе Discovery
📌 Зачем учить клиентов? Обучение как канал маркетинга B2B продукта
📌 Как построить единый процесс работы маркетинга и продукта в B2B: от Discovery до Delivery
📌 Облегченный и практичный Value Stream Mapping: повышение эффективности продуктовых процессов
📌 Нельзя просто так взять и изменить процессы. История о том, как мы внедряли discovery-спринты

Полный список тем вы можете посмотреть на сайте. Успейте забронировать билеты по сниженным ценам до конца июля.

​​Хватит генерировать гипотезы!

Формулирование гипотез — один из важнейших этапов, чтобы помочь бизнесу найти и достичь свой Product Market Fit. Иногда продуктовая команда становится фабрикой про производству гипотез — менеджеры постоянно генерируют новые идеи, и другие отделы тоже приносят свои мысли. В итоге перед командой появляется нескончаемый список новых гипотез, которые нужно постоянно тестировать.

Если вы работаете продакт-менеджером или близки к этой теме, наверняка, вам известно, что большая часть гипотез не проходит проверку. И релиза не случается. Заказчики начинают интересоваться, как обстоят дела с запусками, а продакт-менеджеры разводят руками. «Нужно еще больше гипотез, тогда найдем то, что обеспечит рост продукта»‎.

Проблема в том, что бизнесу нужен продакт, который не просто умеет генерить гипотезы, а брать в расчет другие аспекты компании, продукта и роста.

Согласно науке, гипотеза — это не просто предположение, а обоснованное предположение. И растут именно те продакты, которые понимают разницу между предположением и гипотезой.

18 июня в 18:00 на вебинаре с директором по продукту в Skillfactory, Никитой Ефимовым раз и навсегда разберемся:

▶ с разницей между идеей, предположением и гипотезой,
▶ с критериями, которые помогут определить, что гипотеза корректно сформулирована,
▶ с тем, как формулировать гипотезы из идей так, чтобы они приносили ценность компании.

Участие бесплатное. Нужно только зарегистрироваться.

​​Как построить корпоративную культуру с нуля?

Корпоративная культура в том или ином виде существует в любой компании. Только в одних случаях она оказывает позитивное влияние на команду и бизнес-процессы, а в других - негативное. Измерить состояние корпоративной культуры можно по качественным и количественным показателям. Качественные — позволяют измерить «температуру»‎ команды, а количественные — отвечают за метрики.

Качественные показатели негативных тенденций в корпоративной культуре:

👉 Микроменеджмент. Ответственность за принятое решение всегда перекладывается на вышестоящего руководителя, а сотрудник не развивается.
👉 Отсутствие прозрачности. Замалчивание проблем, которые в будущем приводят к серьезным катастрофам.
👉 Токсичное общение.
👉 Низкая вовлеченность сотрудников.

Количественные показатели негативных тенденций в корпоративной культуре:

👉 Текучесть кадров. Растет текучка — растут бюджеты эйчара — растут сроки выполнения задач — слишком быстро растет бэклог.
👉 Лояльность сотрудников. Она падает, если внутри команды есть деструктивные традиции и практики. Например, традиция «И так сойдет»‎. Или токсичная эффективность — переработки в субботу и воскресенье становятся нормой. На лояльность негативно влияют также частые конфликты и сплетни.

На конференции ProductSense’23 Андрей Завада, co-Founder & Chief Executive Officer, Storist.me рассказал о том, что ему предстояло объединить 2 разных команды — мотивированных джунов и сеньоров, большинство из которых уже обновили резюме и проходили собеседование в других компаниях. Он решил сделать это с помощью развития корпоративной культуры — она помогла бы снизить текучку и повысить лояльность сотрудников.

Как построить корпоративную культуру с нуля?

1 шаг. Формулируем правила.

Нужно поставить перед собой вопросы. Например:

❓Какую культуру я хочу создать
❓В чем будет заключаться моя роль
❓Есть ли право на ошибку? А на вторую
❓До какой степени мы будем открыты
❓Как будет выглядеть развитие

Ответы на эти вопросы формулируют правила, которые задают фундамент. И эти правила должны быть одинаковы для всех: джунов, синьоров, сотрудников, которых вообще никем не заменить, и для вас, как лидера.

2 шаг. Ищем employee company fit.

Здесь работает очень простая механика: у сотрудника есть запрос, вы должны этот запрос идентифицировать и удовлетворить.

Например, можно использовать фреймворк “Три базовых потребности”:

1️⃣ Деньги
2️⃣ Желаемый рост сотрудника в должности
3️⃣ Желаемое развитие сотрудника в компетенциях

3 шаг. Утверждаемся как лидер.

Основные принципы для построения лидерской позиции:

📌Сформулировать и озвучить правила и самому подчиняться им, но оставить для себя право вето. Например, на принятие спорных решений (когда команда проголосовала 50/50);
📌Не мешать людям работать и совершать ошибки;
📌Корректировать стратегию развития через регулярные встречи;
📌Регулярно отслеживать employee company fit;
📌Аргументировать свою позицию. Например, через данные и инсайты с рынка.

4 шаг. Развиваем культуру.

▶ Необходимо постоянно возвращаться к ценностям и правилам. Например, можно повесить их в офисе на видном месте.
▶ Раз в месяц делать чекап с помощью фреймворка “Три базовых потребности”.
▶ Создавать специальные «экипажи»‎: синхронизировать сотрудника и амбассадора культуры, соединять их для решения одной задачи. Постепенно те, кто не хотел воспринимать новую культуру, заряжались хорошими позитивными практиками и принимали правила игры.

В конечном счете, благодаря развитию корпоративной культуры, Андрею удалось сохранить почти всю команду. Вместе они прошли долгий путь — от создания идеи с нуля и полного факапа до развития нового бизнеса. Подробнее о том, как это происходило и какие ключевые выводы удалось сделать, смотрите в записи его выступления на YouTube.

Профессия на стыке маркетинга и продукта

Product Marketing Manager создает полноценную коммуникацию между продуктом компании и пользователями. Чтобы достичь своей цели, он занимается решением двух типов задач: операционных и стратегических. На операционном уровне PMM исследует пользователей и рынок, изучает конкурентов, создает коммуникационные материалы, материалы для отдела продаж и службы клиентской поддержки. На стратегическом уровне PMM создает и управляет стратегией выхода на рынок и продумывает позиционирование продукта.

❓Чем отличается продуктовый маркетолог от продакта и маркетолога

В отличие от продакта, он отвечает за метрики, связанные с продвижением. И в отличие от маркетолога, он отвечает за показатели активации, онбординга и конверсии внутри продукта. То есть отвечает за весь продукт: создание ценности, общий финансовый результат, продуктовую стратегию.

Вы можете попробовать идти на позицию PMM в своей или новой компании, если уже работаете продакт-менеджером или маркетологом.

👀 Какие скиллы нужны, чтобы стать PMM?

Хард-скиллы

🔘 рыночные исследования,
🔘 исследования пользователей,
🔘 копирайтинг и создание контента,
🔘 понимание и насмотренность в дизайне,
🔘 аналитика (воронки, маркетинг).

Софт-скиллы

🔘 высокий уровень эмпатии и любовь к людям,
🔘 отличная коммуникабельность,
🔘 умение работать с командой (с разными командами),
🔘 вовлеченность в работу,
🔘 внимание к деталям,
🔘 стратегическое мышление,
🔘 креативность.

Какие задачи выполняет PMM в компании и какие инструменты использует в работе, рассказал в статье в нашем блоге Анатолий Внук-Карпов, продуктовый маркетолог, автор телеграм-канала «Идеи для стартапов».

​​Как растить продукт, который будет работать на цели бизнеса?

Чтобы продукт рос и приносил прибыль бизнесу, над ним должна работать не только продуктовая команда. Нужно наладить взаимодействие сразу нескольких отделов.

Авторы этого канала делают крупнейшую в России и СНГ конференцию по менеджменту продуктов ProductSense, где приглашенные эксперты делятся опытом и практиками в области создания, развития, продвижения и продажи конечного продукта. В этом году ожидается 70 докладов, которые будут поделены по тематическим трекам.

Сегодня хотим озвучить часть тем, о которых будем говорить на конференции:

🔘 Как создать процессы, которые помогут предсказуемо достигать целей
🔘 Взаимодействие исследователя и продакта при выходе на новые рынки
🔘 Как продакты могут использовать маркетологов: от скоринга идей до масштабирования бизнеса
🔘 От хаоса к методу: как преодолеть недоверие и построить UX-культуру в крупной компании
🔘 GPT без хайпа: как внедрить технологию в компании и не разрушить карьеру
🔘 Найти свой North star: как одна метрика может решить все задачи перфоманса команды и бизнеса
🔘 Стратегические сессии на драйверах в тумане неопределенности. Инструкция по применению
🔘 Маркетинг против продукта: война или сотрудничество?

Сейчас мы опубликовали 50% тем, о которых будем говорить на конференции. Список названий докладов по тематическим трекам можно посмотреть на сайте. Успейте купить билеты до следующего повышения цен, которое ожидается в конце июля.

​​Как построить понятную и эффективную CJM

Customer Journey Map (CJM) — карта пути пользователя, о которой знает каждый менеджер по продукту, но не все могут найти подход к ее разработке.

Проблема заключается в том, что в интернете вы можете встретить огромное множество примеров, но нет единого стиля нотаций карты — она остается за человеком, который ее составляет. И чем более вольной будет ваша нотация CJM, тем сложнее синхронизировать команду с разной степенью подготовки. С другой стороны, благодаря такой свободе, вы можете построить карту под конкретно вашу задачу.

Чтобы карта была понятна и другим членам команды и можно было находить оптимальные решении, сохраняя при этом возможность использования разных подходов к построению карты, придерживайтесь общих элементов любой CJM.

👉Движение человека в некоей среде, которую мы изучаем.
Среда может быть любой — частью физического и виртуального мира или их гибридом: веб-сервис, компания, торговое помещение в магазине или на ярмарке, пространство фестиваля или объединение всех этих компонентов. Акцент в карте делается на человеке, его взаимодействиях с другими людьми и качественном влиянии этих взаимодействий на человека, которого мы исследуем.

👉Атом карты — точка контакта, то есть место или факт взаимодействия.

👉Карта — направленный граф.
Все точки контакта соединяются в одну ломаную линию или разветвленную сеть линий-дорожек, которые описывают приключение человека внутри некоего ограниченного сюжета.

Опора на эти элементы позволит сохранять логичность и полезность карты, а также упростить синхронизацию с командой. Подробнее о построении CJM и их форматах читайте в статье, которую мы подготовили с Андреем Шапиро, методологом, аналитиком, фасилитатором и проектировщиком цифровых сервисов, а также автором книги «Карта процесса-опыта. Проектирование услуги через её визуализацию».

​​Jobs To Be Done: как сделать продукт, который нужен

Одна из проблем продуктовой разработки — это то, что в какой-то момент продакты могут забыть о клиенте и сосредоточиться только на продукте. В итоге команда идет по привычному пути:

1. Проводит исследование.
2. Прорабатывает эффекты и метрики, укладывает их в некую систему, составляет Business Model Canvas или что-то подобное.
3. На основе этого генерирует гипотезы и вместе с разработкой и маркетингом придумывает, как эти гипотезы тестировать.
4. Гипотезы кладутся в бэклог и приоритизируются
5. Команда тестирует гипотезу, собирает фидбэк и изменяет фичу или продукт на основе обратной связи от пользователей.
6. Дальше этот цикл повторяется многократно.

Работа над продуктом идет непрерывно. В такой рутине продуктовая команда рискует сфокусироваться исключительно на метриках, фичах, бэклоге, и начать думать, что лучше всех знает, каким должен быть продукт, забыв о потребностях клиента. Это может привести к тому, что каким бы хорошим продукт не получился на выходе, использовать его не будут.

Продуктовой подход Jobs To Be Done позволяет продактам понять, как пользователь будет применять продукт. При этом исследование не дает готового решения, а направляет команду. Как эффективно применять на практике JTBD, чтобы делать востребованные продукты и фичи — рассказал основатель продуктовой мастерской Product Psychology Максим Яцкевич.

​​Последние дни приема докладов

До 12 мая успейте подать заявку, чтобы выступить с собственным докладом на самой масштабной в РФ и СНГ конференции по продукту ProductSense’24, которая пройдет 5-6 сентября в Москве.

❗️ Как стать спикером

Заполните анкету спикера.

После подачи заявки мы свяжемся с вами в течение 2 недель, если тема покажется нам подходящей. Чтобы избежать неточностей и передать тему максимально подробно, оставьте заявку от собственного лица, а не с помощью PR-менеджера.

В документе описали весь процесс подготовки к выступлению. Будем сопровождать вас на каждом этапе. И, если нужно, поможем выбрать тему и построить логику доклада.

❓ О чем конференция?

В этом году будем говорить о роли продакт-менеджера в создании и развитии новых продуктов. Скорректируем ожидания бизнеса, обсудим новые вызовы в управлении продуктом и командой.

Подать доклад можно в любой из треков:

- Бизнес, стратегия и монетизация
- Маркетинг и продажи
- Discovery и опыт пользователя
- Саморазвитие
- Delivery, команда и процессы

Уже есть одобренные доклады спикеров из Авито, Яндекса, МТС, Ростелекома и других продуктовых компаний. Присоединяйтесь и вы!

👉 Подать заявку

🎧Переход из найма в предпринимательство, зависть, LLM и b2b сторона маркетплейсов

В апреле в подкасте make sense говорили о специфике электронных помощников, площадках для продавцов и мягких навыках, которые развивают профессионально и лично.

Слушать выпуск о переходе в предпринимательство, мотивации, теории вертикального развития и смысле жизни с Константином Горским, сооснователем hirehire.ai и hirehire.me 👉 https://t.me/mspodcast/520

Слушать выпуск о табуированных эмоциях, видах зависти и ее пользе для работы с Юлией Черемоховой, T&D консультантом Skyeng 👉 https://t.me/mspodcast/522

Смотреть видеоверсию выпуска на YouTube о практике внедрения больших языковых моделей, вызовах и тестировании гипотез с Денисом Озорниным, CPO Алисы в Яндексе 👉 https://youtu.be/3z-VpkpQ4zM&t

Смотреть видеоверсию выпуска на YouTube о специфике b2b продуктов, вкладе онбординга и болях маркетплейсов с Александром Пьяновым, CPO Яндекс Маркета 👉 https://youtu.be/yPwJEbfd12s&t

Подписывайтесь на канал анонсов подкаста make sense. В мае будем говорить об обучении и формировании логики у взрослых, прошлом, настоящем и будущем браузеров, принципах рекомендаций в музыкальных приложениях, продвинутой версии JTBD и развитии джунов.

@mspodcast

​​Как получить менторинг от своего руководителя?

Менторинг от руководителя — это очень мощный инструмент профессионального роста. У начинающего продакт-менеджера почти всегда есть некоторая степень неопределенности, которую может помочь снять руководитель. Невозможно сегодня получить задачу по составлению стратегии с дедлайном «до завтра», за ночь почитать какое-то количество статей и книжек, а к утру уже вернуться с готовым решением.

Менторство от руководителя помогает понять, какие важные хард скиллы стоит подтянуть прямо сейчас и какие — на будущее, чтобы эффективно справляться с поставленными на работе задачами. Только понимая цели своего руководителя, мы можем предлагать какие-то варианты собственного развития: что еще мы можем сделать, как освободить его от текущих задач, какую принести пользу, чтобы он нас ценил, а мы росли и в деньгах, и по другим параметрам.

Как получить менторинг от руководителя?

- Сформулируйте, зачем вам нужен менторинг. Иногда правильно сформулированные вопросы помогают найти решение, а менторство оказывается ненужным.

- Подготовьте аргументы для руководителя. Подумайте о том, чем менторинг поможет не только вам, но и руководителю, компании. Например, благодаря нему вы сможете взять еще какую-то часть задач на себя.

- Дайте руководителю время подумать. Если не можете что-то предложить, дайте руководителю самому попробовать ответить на вопрос — а чем вы можете быть полезны после менторинга. Логика тут примерно такая: «Давай мы не будем принимать решение сейчас. Я к тебе пришел с запросом. Я изложил свои вводные. Давай встретимся через неделю, а пока ты об этом подумаешь.

- Направьте размышления руководителя в правильное русло. Возможно, в компании есть такие задачи, которые пока не делает никто. Попробуйте выяснить это и предложите забрать их на себя после наставничества.

О том, в каких форматах проходит менторинг и где его искать, если руководитель не готов этим заниматься, рассказала наш программный директор Ольга Стратанович.