Про непростые решения
Я регулярно участвую в нашем онбординге для новичков КОРУСа — мероприятие BootCamp, где рассказываю о своём опыте, ценностях компании и отвечаю на вопросы новых коллег. Недавно на встрече ребята спросили: какое самое сложное решение мне приходилось принимать за последнее время?.
По моему опыту самые трудные решения руководителя в основном связаны с людьми и структурой. Когда приходится менять организационную модель, разделять или объединять подразделения, перестраивать функции или менять руководителей. То есть изменять существующие порядки работы, сложившиеся команды. Формально это про процессы, но на самом деле — про людей, их отношения и роли, привычный уклад и ожидания. Про эмоциональные контракты.
Любые такие решения нарушают статус-кво. Они вызывают сопротивление и людей, и системы. Не может быть такого, чтобы все остались довольны. Рушится привычный уклад отношений. И именно поэтому подобные шаги даются непросто. Каждое такое изменение — большой внутренний разговор и поиск компромиссов. С собой, командой и ситуацией. А иногда компромисс просто невозможен.
Считаю, что важно проговаривать всё так, чтобы каждый понял причины и логику решений — чтобы люди знали, почему мы делаем то, что делаем и для чего это. И это самое сложное. У каждого своя картина мира. Свои ожидания и своя правда. А решение все равно должно быть принято.
Для лидера это всегда непросто, но сложные решения — часть развития. Иногда именно они дают нужный импульс к следующему шагу. Они развивают систему и людей в ней. Именно в них проявляются настоящие ценности организации.
Я регулярно участвую в нашем онбординге для новичков КОРУСа — мероприятие BootCamp, где рассказываю о своём опыте, ценностях компании и отвечаю на вопросы новых коллег. Недавно на встрече ребята спросили: какое самое сложное решение мне приходилось принимать за последнее время?.
По моему опыту самые трудные решения руководителя в основном связаны с людьми и структурой. Когда приходится менять организационную модель, разделять или объединять подразделения, перестраивать функции или менять руководителей. То есть изменять существующие порядки работы, сложившиеся команды. Формально это про процессы, но на самом деле — про людей, их отношения и роли, привычный уклад и ожидания. Про эмоциональные контракты.
Любые такие решения нарушают статус-кво. Они вызывают сопротивление и людей, и системы. Не может быть такого, чтобы все остались довольны. Рушится привычный уклад отношений. И именно поэтому подобные шаги даются непросто. Каждое такое изменение — большой внутренний разговор и поиск компромиссов. С собой, командой и ситуацией. А иногда компромисс просто невозможен.
Считаю, что важно проговаривать всё так, чтобы каждый понял причины и логику решений — чтобы люди знали, почему мы делаем то, что делаем и для чего это. И это самое сложное. У каждого своя картина мира. Свои ожидания и своя правда. А решение все равно должно быть принято.
Для лидера это всегда непросто, но сложные решения — часть развития. Иногда именно они дают нужный импульс к следующему шагу. Они развивают систему и людей в ней. Именно в них проявляются настоящие ценности организации.