О подходах к бюджетированиюВот, казалось бы, друзья, бюджетирование – это проекция наших ожиданий в деньги, а способов ожидать (строить прогнозы) существует бесконечно много. И, тем не менее, подходов к бюджетированию, по большому счету, буквально три: 1) собственно, классический, на основании прошлого, 2) с нулевой базой, независимо от прошлого, и 3) вообще без бюджетирования (beyond budgeting, но он не означает произвол).
В каждом из этих трех случаев мы имеем инструмент управления (делегирования полномочий) и мотивации. И каждый имеет своё обоснование для использования.
Классика и ABB, DBB, ZBB🔹
Классическое (инкрементальное) бюджетирование отталкивается от фактических значений или бюджета прошлого периода, внося в них пропорциональные корректировки (например, «прошлый год плюс 5% на инфляцию»). Применимо для компаний со стабильной бизнес-моделью и условий развития.
🔹
ZBB (бюджетирование с нулевой базой, Zero-Based Budgeting) строится на «отрицании прошлого». Его главный вопрос звучит так: «Зачем вообще мы это делаем?» Он требует обоснования необходимости каждой статьи с нуля. Причем, в чистом виде ZBB ничего не говорит о том, как структурировать эти затраты. Вы можете применять ZBB к классической структуре по центрам ответственности (ЦФО, отделам), просто заставляя каждого руководителя ежегодно доказывать, почему его отдел вообще нужен.
🔹
ABB (функционально-ориентированное, Activity-Based Budgeting) строится на изменении объекта планирования. Его вопрос: «Как ресурсы связаны с процессами создания ценности?» Он строит бюджет вокруг операций, а не вокруг отделов. Напрашивается отсылка к activity based costing. Вы можете применять ABB без ZBB, не вспоминая о ЦФО: просто взять существующие процессы прошлого года и индексировать их (то есть ABB может быть инкрементальным). И наоборот, вы можете применять ZBB без ABB: обосновывать с нуля бюджеты отделов, не спускаясь до уровня процессов.
🔹
DBB (бюджетирование от драйверов, Driver-Based Budgeting) строится на изменении переменных бизнес-модели, метрик. Его вопрос: «Какие операционные факторы (метрики) определяют ресурсы и финансовый результат?» Он строит бюджет вокруг драйверов (конверсия, средний чек, время цикла). DBB – это про динамику и чувствительность, а не про обоснование необходимости. Вы можете использовать DBB для быстрого пересчета бюджета при изменении рынка, вообще не занимаясь обоснованием «с нуля» по процессам или по отделам.
Эти подходы редко используются в чистом виде. Наиболее полезные инструменты управления финансами и контроля создаются их комбинациями: например, DBB для операционного планирования, скользящее для актуализации, а ZBB точечно раз в 3 года для «встряски» административных функций или при добавлении нового функционала.
Пример:В этом году выручка компании 100 млн., валовая прибыль 25 млн, и вам нужно забюджетировать следующий год. Допустим, вы не умеете предсказывать спрос, не умеете моделировать продажи, и просто экспертно предполагаете, что рынок вырастет на 10%, потому что так было в последние годы – делаете инкремент в выручку 10%, в бюджет вносите 110 млн. А, для расчета валовой прибыли, вы предполагаете, что валовая рентабельность останется на прежнем уровне 25%, то есть применяете DBB, и получаете 27.5 млн.А кто-то более крутой в моделировании смог бы использовать для прогноза выручки DBB, да еще и подвязал бы KPI мотивационных схем РОПов к метрикам, а себестоимость прикинул бы от процессов, то есть применил ABB. 🔹
Скользящий бюджет Мне довелось пользоваться всеми подходами к бюджетированию, кроме чистого ZBB (в моем случае, всегда присутствовала какая-нибудь модель), и они были приблизительно похожи по трудозатратам, и только «скользящесть» кратно умножала бы трудоемкость процесса, если бы не автоматизация. Скользящие бюджеты особенно необходимы для проектных бизнесов, в которых статус проектов постоянно меняется при движении в воронке продаж, и, вместе с тем, усреднение, как для большой массы мелких сделок, для крупных проектов невозможно.
👉 Однако, все эти подходы близки друг к другу, по сравнению с отсутствием бюджетирования как такового – beyond budgeting. Поэтому я склонен объединить их, чтобы противопоставить BB. BB – это работа в условиях максимальной свободы принятия решений, ограниченной только заданными политиками. Причина? Либо неопределенность высока, и нет смысла бюджетировать на сколь-либо длинный горизонт, либо выбрана такая модель управления, что на том уровне, на котором был бы утвержден бюджет бизнес-юнита, принято решение не ограничивать работу этого юнита бюджетом.
👉 А чтобы вспомнить что такое BB, и как он обусловлен скоростью изменения среды, я сделал публикацию на сайте, с красивой картиночкой:
https://www.dmelikhov.ru/budgeting-methods/#--beyond-budgeting .
