Самый легкий способ уничтожить свою инициативность и потенциал — это брать ответственность без полномочий. Это осознание сильно бы изменило мою карьеру, пойми я это несколько лет назад.

Прикол в том, что процесс этот может быть:

— двусторонним. Когда человек сам не готов «взять власть», но готов отвечать за результат. Это к психологу на самом деле, потому что в этом есть некие признаки тяги к стимулу через вину.

— односторонним, когда одна из сторон готова к прямой конфронтации и отказывается от такого расклада.

Я думаю, проблема возникает, когда диалог о полномочиях возникает постфактум, а не на берегу. Условно, когда в момент факапа становится ясно, что роли и зоны не были четко распределены.

Короче делегирование ответственности без прав на принятие решений делает процесс управления неэффективным.

На моменте написания предыдущего абзаца я решила посмотреть, есть ли хорошие материалы по этой теме и наткнулась на статью 2020 года на Хабре — «Как некорректное делегирование отравляет IT-индустрию».

В статье разбираются упомянутые в цитате ниже типичные ошибочные модели делегирования и дается схема корректного. Рекомендую сохранить и начать завтрашний рабочий день с чтения этой статьи)

Модель, где крайним становится менеджер — приводит к безответственности со стороны сотрудников и утрате доверия внутри коллектива.

Модель, когда работник ничего не решает, а руководитель «не видит и не слышит» — к пассивности и параличу воли, а спущенные задачи — в мрачный кошмар.

Обе эти модели и есть те самые «протомифы» о работе делегирования.

Работают они буквально до первого серьезного «залета» одной из сторон, после чего в компании начинается такое закручивание гаек, что работать дальше становится практически невозможно.

Самая абсурдная история на эту тему у меня произошла аж 2018 году, когда руководство одного стартапа обвинило меня (джуна-проджекта, ведущего их смм из 15 постов в месяц) в проигранном раунде инвестиций))) ставьте сами знаете что, если хотите эту историю в красках))