Закрыть бизнес на 1,2 млрд оказалось сложнее, чем его открыть.Продолжение нашумевшей истории о
закрытии Формулы МебелиВ прошлом посте я написал, почему решил закрыть «Формулу Мебели».
Но принять это решение оказалось намного проще, чем его выполнить.
И, пожалуй, больше всего я боялся не потерять деньги. Я боялся реакции людей.
Тех самых людей, которым 15 лет рассказывал, куда мы идём, с которыми строил компанию, открывал магазины, проходил кризисы и строил планы на будущее.
В январе 2025 года мы собрались на двухдневную стратегическую сессию ключевой командой.
Где-то в начале первого дня я сказал: я принял решение выйти из мебельного бизнеса.
Повисло то самое состояние, которое сложно описать одним словом.
Шок. Растерянность. Непонимание.
Наверное, это было естественно.
Люди пришли обсуждать стратегию компании на будущее, а собственник только что сообщил им, что того будущего, которое мы столько лет вместе строили, больше не будет.
А я в этот момент неожиданно почувствовал облегчение.
Не потому, что мне было легко.
Просто напряжение от решения, которое я очень долго носил внутри себя, наконец закончилось.
Мы попытались сразу перейти к следующему вопросу: что теперь делать и как реализовать это решение?
Но разговор не шёл. Мы что-то обсуждали, пытались строить варианты, но всё словно застопорилось. Решение повисло в воздухе.
Люди были растеряны. Кто-то пытался задавать вопросы, кто-то просто переваривал услышанное. Было видно, что команда в этот момент просто не находилась в рабочем состоянии.
По сути, на этом первый день стратегической сессии закончился.
Прошла ночь. А утром произошло то, что я очень хорошо запомнил.
Команда вернулась и вместо бесконечного обсуждения «почему?» начала отвечать на другой вопрос:
«Хорошо. Как мы теперь правильно это сделаем?»
Мы начали строить план.
Какие магазины закрываем первыми. Какие пытаемся продать. Кто отвечает за упаковку объектов. Кто ищет покупателей. Как распродаём товар. Как работаем с сотрудниками.
Закрытие компании само стало отдельным проектом.
Первые пару месяцев мы ещё пытались продать бизнес. Но довольно быстро рынок показал неприятную вещь: то, что мы 15 лет создавали как ценность — бренд, сайт, маркетинг, система управления, — практически не капитализировалось в цену продажи.
В какой-то момент стало окончательно понятно: мы не продаём компанию. Мы её закрываем.
И вот тогда появился мой главный страх. Что будет с людьми?
Мы сразу честно сказали сотрудникам, что происходит. Что основатель выходит из бизнеса. Что сеть будет закрываться.
На тот момент в компании было около 200 человек.
Я ожидал, что после такого объявления люди начнут искать новую работу и команда посыплется.
Но не ушёл никто. Люди остались.
В магазинах. В офисе. В управляющей компании. Каждый продолжал делать свою работу до конца.
И вот за это я до сих пор очень благодарен всей команде «Формулы Мебели».
Потому что закрывать компанию психологически намного неприятнее, чем её строить.
При открытии есть цель, рост, новые магазины, планы. А здесь каждый день ты делаешь всё хорошо ради того, чтобы в конце этого проекта твоего рабочего места больше не существовало.
И люди всё равно сделали это хорошо.
Мы, в свою очередь, решили относиться к закрытию так же профессионально, как когда-то относились к росту.
У растущей компании есть финансовая модель, планы продаж и KPI. Оказалось, у закрывающейся компании всё это тоже должно быть.
Мы построили отдельную финансовую модель закрытия. Определили планы продаж, валовую маржу, сроки. Привязали к результатам премии сотрудников.
Команда выполнила и во многом перевыполнила поставленные показатели.
В итоге распродажа и закрытие прошли даже лучше, чем я закладывал в первоначальную модель.
С сотрудниками рассчитались полностью. С поставщиками и арендодателями закрыли обязательства.
Отдельной историей были франчайзи.
Примерно половина сети на тот момент была франчайзинговой. Причём их магазинами фактически управляла наша система, поэтому сказать: «Ну, вы же предприниматели, это ваши риски» — для меня было бы странно.
Мы посчитали экономику каждого партнёра отдельно. Где требовалось, я компенсировал результат из собственных средств.
В итоге ни один франчайзи не закончил работу с нами с убытком. Не потому, что я хотел совершить какой-то красивый поступок. Это была обычная ответственность за решения компании, которой я управлял.
Я хотел закончить эту историю так, чтобы после неё мне не приходилось избегать встреч с людьми, которые когда-то мне поверили.
И вот здесь моё отношение к закрытию бизнеса начало меняться. Первые месяцы я воспринимал происходящее как поражение.
15 лет строил компанию — и в итоге закрыл её. Мне было важно, что скажут окружающие.
Не решат ли, что я не справился. Не подвёл ли я сотрудников. Не подвёл ли партнёров. Не обесценил ли всё, что мы столько лет строили.
Сейчас я смотрю на это иначе.
Предпринимательство — это не история, в которой каждый проект обязан закончиться продажей за миллиард.
Меняется рынок. Меняется экономика. Ошибаются стратегии. Иногда перестаёт сходиться финансовая модель. Иногда сам предприниматель понимает, что больше не хочет или не может следующие десять лет строить именно этот бизнес.
Это нормально. Важно другое.
Что ты делаешь после того, как это понял.
Можно держаться за компанию только потому, что страшно признать конец.
Можно оставить после себя долги, конфликты и людей, которые когда-то тебе доверились.
А можно честно сказать: мы заканчиваем. Посчитать стоимость этого решения. Выполнить обязательства. И пройти весь путь до конца.
Наверное, именно тогда я перестал считать закрытие «Формулы Мебели» своим поражением.
Я сделал всё, что считал необходимым, чтобы достойно закончить историю, которую строил 15 лет.
А когда всё закончилось, я испытал огромное облегчение.
Впервые за много лет у меня больше не было операционного бизнеса.
И я был практически уверен, что новый мне уже не нужен.
Я думал, что теперь буду просто инвестором.
Но довольно быстро выяснилось, что с этим планом есть одна проблема.
Об этом — в следующем посте.
Сергей РозовПодписывайтесь на Клуб директоров
@dirclub у нас реальные истории бизнесменов
