Когда компании уже нужен внешний продуктовый отдел, а не еще один продакт
Есть момент, когда проблема компании перестает решаться наймом еще одного Product Manager. Команда может быть укомплектована, roadmap – заполнен, разработка – загружена, но продукт все равно не дает нужного бизнес-результата.
Это обычно не проблема отдельных людей. Это продуктовая дисфункция системы. И вот в нескольких случаях внешний продуктовый отдел действительно может дать больше эффекта, чем расширение штатной команды.
1. Roadmap существует, но никто не может связать его с P&L. В бэклоге 150 задач, каждый stakeholder считает свою задачу приоритетной, а на вопрос «что произойдет с выручкой, если мы это сделаем?» команда отвечает количеством релизов.
Это сигнал, что компании нужен не еще один PM, а внешняя функция, которая заново связывает бизнес-цели - продуктовые метрики - инициативы - разработку. В таких проектах часто обнаруживается, что 30–40% roadmap вообще не имеют проверяемой бизнес-гипотезы. После пересборки портфеля высвобождается capacity команды без найма дополнительных разработчиков.
2. Discovery фактически отсутствует, а разработка используется как способ проверить гипотезу. Классический сценарий: CEO говорит «давайте добавим рассрочку», аналитик считает TAM, дизайнер рисует интерфейс, команда месяц разрабатывает, а после запуска выясняется, что пользователи не готовы этим пользоваться. Внешняя команда здесь полезна именно до разработки: customer research, JTBD, конкурентный анализ, unit economics, прототипы, fake door, concierge MVP и количественная проверка спроса.
3. Компания масштабирует то, что еще не доказало product-market fit. Например, продукт показывает 20–30% MoM роста регистраций, и бизнес нанимает еще 15 разработчиков. Но retention остается 12%, activation – 18%, а большая часть новых пользователей приходит из одного рекламного канала. В этом случае масштабирование команды только увеличивает скорость производства фичи для продукта, который еще не доказал ценность.
4. Сильный CEO стал главным Product Manager компании. CEO лично определяет roadmap, ходит на customer interviews, решает приоритеты и участвует в согласовании каждой крупной фичи. Пока компания маленькая – это преимущество. При росте – бутылочное горлышко. Если 20 продуктовых решений в неделю проходят через одного человека, проблема уже не в CEO. Проблема в отсутствии системы, которая позволяет принимать эти решения без CEO. Внешняя команда может за 2–3 месяца построить эту систему и передать ее внутренним руководителям.
5. Компания постоянно запускает новые продукты, но почти ничего не закрывает. Каждый год появляется 5–10 новых направлений. Внешний продуктовый аудит может ввести Product Kill Criteria: заранее определить, какие показатели должны быть достигнуты к конкретным датам, сколько компания готова инвестировать и при каких условиях направление закрывается или pivot'ится. Иногда самый большой product impact – это не новый продукт, а остановка пяти старых.
Нужна помощь с ростом продуктов и команды? Пишите автору канала @SKoloskov, насмотренность свыше 150 компаний на 8 рынках.
Есть момент, когда проблема компании перестает решаться наймом еще одного Product Manager. Команда может быть укомплектована, roadmap – заполнен, разработка – загружена, но продукт все равно не дает нужного бизнес-результата.
Это обычно не проблема отдельных людей. Это продуктовая дисфункция системы. И вот в нескольких случаях внешний продуктовый отдел действительно может дать больше эффекта, чем расширение штатной команды.
1. Roadmap существует, но никто не может связать его с P&L. В бэклоге 150 задач, каждый stakeholder считает свою задачу приоритетной, а на вопрос «что произойдет с выручкой, если мы это сделаем?» команда отвечает количеством релизов.
Это сигнал, что компании нужен не еще один PM, а внешняя функция, которая заново связывает бизнес-цели - продуктовые метрики - инициативы - разработку. В таких проектах часто обнаруживается, что 30–40% roadmap вообще не имеют проверяемой бизнес-гипотезы. После пересборки портфеля высвобождается capacity команды без найма дополнительных разработчиков.
2. Discovery фактически отсутствует, а разработка используется как способ проверить гипотезу. Классический сценарий: CEO говорит «давайте добавим рассрочку», аналитик считает TAM, дизайнер рисует интерфейс, команда месяц разрабатывает, а после запуска выясняется, что пользователи не готовы этим пользоваться. Внешняя команда здесь полезна именно до разработки: customer research, JTBD, конкурентный анализ, unit economics, прототипы, fake door, concierge MVP и количественная проверка спроса.
3. Компания масштабирует то, что еще не доказало product-market fit. Например, продукт показывает 20–30% MoM роста регистраций, и бизнес нанимает еще 15 разработчиков. Но retention остается 12%, activation – 18%, а большая часть новых пользователей приходит из одного рекламного канала. В этом случае масштабирование команды только увеличивает скорость производства фичи для продукта, который еще не доказал ценность.
4. Сильный CEO стал главным Product Manager компании. CEO лично определяет roadmap, ходит на customer interviews, решает приоритеты и участвует в согласовании каждой крупной фичи. Пока компания маленькая – это преимущество. При росте – бутылочное горлышко. Если 20 продуктовых решений в неделю проходят через одного человека, проблема уже не в CEO. Проблема в отсутствии системы, которая позволяет принимать эти решения без CEO. Внешняя команда может за 2–3 месяца построить эту систему и передать ее внутренним руководителям.
5. Компания постоянно запускает новые продукты, но почти ничего не закрывает. Каждый год появляется 5–10 новых направлений. Внешний продуктовый аудит может ввести Product Kill Criteria: заранее определить, какие показатели должны быть достигнуты к конкретным датам, сколько компания готова инвестировать и при каких условиях направление закрывается или pivot'ится. Иногда самый большой product impact – это не новый продукт, а остановка пяти старых.
Нужна помощь с ростом продуктов и команды? Пишите автору канала @SKoloskov, насмотренность свыше 150 компаний на 8 рынках.