Про доверие в команде
Патрик Ленсиони в книге «5 пороков команды» сказал, что «Доверие - очень важная составляющая команды. Может быть, даже самая важная». Фактически, сама настоящая работа команды начинается с этого.
В преддверии Tinkoff Agile Conference разбираем ключевые формы доверия.
Доверие. Восприятие друг друга как людей, которые вместе смогут преодолеть все трудности, для чего у них есть достаточно компетенций, моральных качеств и смелости. Достаточно терпеливое отношение к недостаткам друг друга и готовность говорить о них открыто (даже если и не всегда бережно по отношению друг к другу). Здесь порой конфликтуют, конфликт рассматривается как способ разрешения каких-то противоречий. В отношениях со Скрам Мастером демонстрируют позитивный перенос, воспринимают его как человека, который хочет и готов помочь команде. Не имеют зависимости от него, в его отсутствие ничего не рушится.
Что делать: Поддерживать доверие, сопровождать команду в конфликтных ситуациях и обсуждать предоставление ОС.
Псевдодоверие. Отношения в команде декларируются как доверительные, но выглядят противоречиво. Внешне - вроде бы «вместе за руки», но на самом деле - сомнение в компетентности / честности друг друга, высказывающееся, как правило, за пределами команды. Если что-то произошло - лучше подмести «под ковер». Отношения могут выглядеть как соперничающие, когда ценность для команды определяется количеством и качеством выполнения своих задач. Время на то, чтобы поделиться знаниями с другими и сбалансировать нагрузку внутри не находится (как правило, по объективным причинам, но постоянно). Открытые конфликты случаются нечасто, только когда появляется явный повод и с фокусом на выяснение личных отношений. Отношения со Скрам Мастером тоже двойственные: то демонстрация доверия, то обесценивание.
Что делать: Показывать команде противоречивость занимаемых позиций («нам бы это помогло» и «нет смысла об этом говорить, ничего не изменится»). То, что обсуждается «возле кулера» предлагать вынести на обсуждение внутри команды. Нет готовности это сделать - обсудить «one-to-one», почему.
Недоверие. Коммуникация преимущественно письменная, поскольку если что, нужны подтверждения того, что кем-то когда - то было сказано и не сделано. Особенно важны чувство собственной ценности и границ своей ответственности («как я могу отвечать за работу других, могу только за себя» и пр.). И получается такой вот замкнутый круг: говорят, что у нас с доверием все ок, потому что ... доверия нет. Конфликты скрытые: кто с кем не ладит вроде-бы всем известно, но об этом вслух не говорят. Отношения со Скрам Мастером: желание, чтобы он проявлял директивность, и тем самым несем ответственность за все происходящее. А если нет - кто ты и зачем в команде?
Что делать: разговаривать с командой об этом (о том, что наблюдается), вопреки тому, что «все у нас и так хорошо, работы много, давайте без этой болтовни». Не создавать самому атмосферу доверия, а спросить, какой она должна быть у команды. Пока нет готовности обо всем говорить открыто, можно прибегнуть к упражнениям, предполагающим анонимность, но итог обсуждать вместе со всеми. Проводить индивидуальные встречи, чтобы понять личные внутренние барьеры на пути к открытому обсуждению.
22 октября приглашаем на Tinkoff Agile Conference. Там также будут разбираться вопросы доверия в командах, лидерство, командообразование, инженерные подходы и практики управления. Тема этого года — «Масштабирование изменений от команд до организации».
Подробная программа и регистрация по ссылке: https://l.tinkoff.ru/agile-conference-tinkoff
Патрик Ленсиони в книге «5 пороков команды» сказал, что «Доверие - очень важная составляющая команды. Может быть, даже самая важная». Фактически, сама настоящая работа команды начинается с этого.
В преддверии Tinkoff Agile Conference разбираем ключевые формы доверия.
Доверие. Восприятие друг друга как людей, которые вместе смогут преодолеть все трудности, для чего у них есть достаточно компетенций, моральных качеств и смелости. Достаточно терпеливое отношение к недостаткам друг друга и готовность говорить о них открыто (даже если и не всегда бережно по отношению друг к другу). Здесь порой конфликтуют, конфликт рассматривается как способ разрешения каких-то противоречий. В отношениях со Скрам Мастером демонстрируют позитивный перенос, воспринимают его как человека, который хочет и готов помочь команде. Не имеют зависимости от него, в его отсутствие ничего не рушится.
Что делать: Поддерживать доверие, сопровождать команду в конфликтных ситуациях и обсуждать предоставление ОС.
Псевдодоверие. Отношения в команде декларируются как доверительные, но выглядят противоречиво. Внешне - вроде бы «вместе за руки», но на самом деле - сомнение в компетентности / честности друг друга, высказывающееся, как правило, за пределами команды. Если что-то произошло - лучше подмести «под ковер». Отношения могут выглядеть как соперничающие, когда ценность для команды определяется количеством и качеством выполнения своих задач. Время на то, чтобы поделиться знаниями с другими и сбалансировать нагрузку внутри не находится (как правило, по объективным причинам, но постоянно). Открытые конфликты случаются нечасто, только когда появляется явный повод и с фокусом на выяснение личных отношений. Отношения со Скрам Мастером тоже двойственные: то демонстрация доверия, то обесценивание.
Что делать: Показывать команде противоречивость занимаемых позиций («нам бы это помогло» и «нет смысла об этом говорить, ничего не изменится»). То, что обсуждается «возле кулера» предлагать вынести на обсуждение внутри команды. Нет готовности это сделать - обсудить «one-to-one», почему.
Недоверие. Коммуникация преимущественно письменная, поскольку если что, нужны подтверждения того, что кем-то когда - то было сказано и не сделано. Особенно важны чувство собственной ценности и границ своей ответственности («как я могу отвечать за работу других, могу только за себя» и пр.). И получается такой вот замкнутый круг: говорят, что у нас с доверием все ок, потому что ... доверия нет. Конфликты скрытые: кто с кем не ладит вроде-бы всем известно, но об этом вслух не говорят. Отношения со Скрам Мастером: желание, чтобы он проявлял директивность, и тем самым несем ответственность за все происходящее. А если нет - кто ты и зачем в команде?
Что делать: разговаривать с командой об этом (о том, что наблюдается), вопреки тому, что «все у нас и так хорошо, работы много, давайте без этой болтовни». Не создавать самому атмосферу доверия, а спросить, какой она должна быть у команды. Пока нет готовности обо всем говорить открыто, можно прибегнуть к упражнениям, предполагающим анонимность, но итог обсуждать вместе со всеми. Проводить индивидуальные встречи, чтобы понять личные внутренние барьеры на пути к открытому обсуждению.
22 октября приглашаем на Tinkoff Agile Conference. Там также будут разбираться вопросы доверия в командах, лидерство, командообразование, инженерные подходы и практики управления. Тема этого года — «Масштабирование изменений от команд до организации».
Подробная программа и регистрация по ссылке: https://l.tinkoff.ru/agile-conference-tinkoff