Новое в менеджменте: Высшая школа бизнеса НИУ ВШЭ

💡 Как хорошие менеджеры влияют на карьеру подчиненных

Хороший менеджер способен заметно изменить карьеру сотрудников, показало исследование экономиста Вирджинии Минни из University of Chicago Booth School of Business. Она проанализировала кадровые данные крупной международной компании за 2011–2021 годы — более 224 тыс. офисных сотрудников и 32 тыс. менеджеров в 118 странах.

📍 В качестве показателя управленческой квалификации менеджера Минни использовала скорость его собственного карьерного роста. В категорию руководителей, быстро продвигающихся по службе, были включены все, кто получил первую управленческую должность не позднее 30 лет (26,2% респондентов-менеджеров). Хорошими менеджерами считались те из них, кто после назначения на первую управленческую позицию быстро получал прибавку к жалованью, переходил на следующий должностной уровень, получал высокие оценки эффективности и хорошие оценки лидерских качеств от подчиненных.

➡️ Оценить влияние таких руководителей на сотрудников помогла принятая в компании практика ротации сотрудников между командами. Вирджиния Минни сравнила работников, которыми руководил быстро продвигающийся по службе менеджер, с теми, у кого были обычные руководители. Через семь лет у первой группы число горизонтальных переходов внутри компании было на 40% выше, совокупная оплата труда — примерно на 13% выше, а число переходов на управленческий позиции — на 31% выше, чем у второй группы. Как выяснилось, сотруднику было достаточно хотя бы один раз за карьеру поработать под началом хорошего менеджера, чтобы стать более успешным.

↗️ Минни объясняет эффект с тем, что сильный менеджер помогает найти более удачное применение способностям сотрудника на работе. Такие руководители проводили на 19% больше времени на встречах один на один с подчиненными, а в их профилях чаще встречались навыки стратегического планирования и управления талантами, а не только проектного управления. Интервью с сотрудниками показали, что хорошие руководители воспринимаются прежде всего как наставники: они обсуждают с подчиненными карьерные планы, дают структурированную обратную связь, помогают увидеть сильные стороны, предоставляют самостоятельность и создают возможности попробовать работу, соответствующую интересам и способностям сотрудника.

#Кадры

✅ Подписывайтесь на «Новое в менеджменте» в Max!

💡 Главные книги об ИИ в 2026 году

Мы уже представляли лучшие новые книги о бизнесе и организационной культуре по версии консалтинговой компании McKinsey.

📍 Традиционный список McKinsey из почти 100 лучших книг года составлен по рекомендациям лидеров бизнеса, ученых, журналистов и консультантов.

Сегодня мы предлагаем ознакомиться с книгами об искусственном интеллекте, которые вышли в 2026 году. Про книгу Себастьяна Маллаби The Infinity Machine: Demis Hassabis, DeepMind, and the Quest for Superintelligence («Машина бесконечности: Демис Хассабис, DeepMind и поиски сверхразума»), которая вошла в список, мы уже писали. Об остальных книгах читайте в карточках. ↘️

#Книги

✅ Подписывайтесь на «Новое в менеджменте» в Max!

⚡️ Как расставлять приоритеты, когда все срочно

Руководители работают в условиях, когда практически все задачи воспринимаются как срочные, а новые цели появляются раньше, чем удается разобраться со старыми, пишет журнал Harvard Business Review.

Такое состояние называется «фоновой срочностью» (ambient urgency) — постоянным ощущением, что все требует внимания. В отличие от обычной срочности, которая возникает из-за конкретной проблемы и заканчивается после ее решения, фоновая срочность не исчезает. Поэтому традиционного ранжирования задач становится недостаточно: приходится постоянно решать, что делать, что отложить, а от чего отказаться. HBR предлагает проверять приоритеты с помощью трех вопросов:

✔️ Может ли решение принять кто-то другой? Руководителю следует оставлять за собой, прежде всего, решения, которые затрагивают несколько функций, определяют стратегию или не имеют однозначного ответа даже после дополнительного анализа.

✔️приведет ли решение к накопительному эффекту или оно только снимет напряжение? Срочность подталкивает выбирать действия с быстрым и заметным эффектом, хотя более важными могут оказаться задачи с долгосрочными последствиями.

✔️ Не откладываю ли я решение из-за страха перед его последствиями? Постоянная занятость дает удобное объяснение тому, почему неприятное решение можно принять позже, и позволяет откладывать неприятный выбор.

Не каждую ситуацию нужно проверять всеми тремя вопросами. Также подобную проверку можно ввести в практику принятия решений на уровне всей команды, отмечает HBR.

#Совет_недели

✅ Подписывайтесь на «Новое в менеджменте» в Max!

⚡️ Как Reckitt с помощью ИИ управляет продажами в магазинах

Reckitt — международный производитель товаров повседневного спроса, в том числе для здоровья и гигиены. Компания уже задействует данные и ИИ для принятия решений о ценах, промоакциях и ассортименте, но столкнулась с тем, что никакая коммерческая стратегия не приносит полной отдачи, если в конкретном магазине товара нет на полке или он неправильно выложен, пишет McKinsey.  

↗️ Особенно заметны проблемы «пустых полок» и неправильной выкладки были в США. Reckitt привлекает внешних брокеров и мерчандайзеров, сотрудники которых посещают тысячи магазинов, чтобы контролировать наличие и выкладку товаров. На один визит в магазин сотрудникам обычно отводилось лишь 30–60 мин, при этом они работали по длинным стандартным чек-листам и тратили значительную часть времени на выявление проблем с мало значимыми товарами, а не с теми, которые сильно влияли на продажи.

Компания разработала систему Smart Execution, которая анализирует данные о продажах, остатках, промоакциях, характеристиках отдельных товарных позиций, планограммах и работе магазинов. На их основе ИИ определяет, какие магазины и товары требуют внимания в первую очередь, и формирует для полевых сотрудников приоритетные задачи — например, проверить наличие конкретного товара или исправить его выкладку. Система может сопоставлять данные по тысячам торговых точек и выявлять сходство между магазинами, которое трудно обнаружить вручную. Анализ, который раньше мог занимать четыре дня и к моменту завершения уже устаревать, теперь проводится для тысяч магазинов и товаров до начала рабочего дня.

✔️ В США после внедрения Smart Execution доля корректно выполненных требований к выкладке выросла примерно с 50–55% до 70% и выше. Компания также зафиксировала рост продаж примерно на 2% на крупнейших рынках, где преобладают крупные розничные сети, например в США, и на 5–6% на рынках с большой долей небольших независимых магазинов, таких как Бразилия.

#Технологии

✅ Подписывайтесь на «Новое в менеджменте» в Max!

💡 Облачный провайдер Cloud .ru и Высшая школа бизнеса НИУ ВШЭ объединяют экспертизу в подготовке магистров

Cloud .ru стал индустриальным партнером магистерской онлайн программы «Управление цифровым продуктом» Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ (ВШБ).

➡️ Магистерская онлайн-программа «Управление цифровым продуктом» ВШБ готовит специалистов по созданию и развитию цифровых продуктов: продуктовых менеджеров, аналитиков и технологических предпринимателей. Студенты учатся управлять командами, работать с данными, формулировать и проверять продуктовые гипотезы, а также разрабатывать стратегии развития продуктов. Cloud .ru будет участвовать в разработке учебных курсов, предлагать новые дисциплины, формировать темы для курсовых и выпускных квалификационных работ, а также знакомить студентов с реальными кейсами технологического бизнеса.

Студенты онлайн-программы уже используют сервисы платформы Cloud .ru AI Factory для создания минимально жизнеспособных версий (MVP) продуктов, востребованных на ИТ-рынке. В частности, они разрабатывали ИИ-агентов для решения различных бизнес-задач: подбора и расчета стоимости облачных сервисов, развертывания веб-приложений и реагирования на инциденты.

«Привлечение к управлению и реализации образовательных программ корпоративных партнеров-лидеров рынка является основой образовательной модели ВШБ. Симбиоз высоких академических стандартов, современных исследований в области ИТ и передовой экспертизы индустриальных партнеров позволяет создавать уникальный образовательный опыт и делает наших выпускников успешными и востребованными в ведущих компаниях страны», — отметил заместитель директора ВШБ Александр Габриелов.

«Вместе с НИУ ВШЭ мы реализуем программу, которая дает студентам фундаментальную подготовку, и показываем, как устроена работа над цифровым продуктом на практике. Для нас это возможность системно делиться экспертизой, усилить содержание учебной программы и готовить специалистов под те роли, которые реально нужны Cloud .ru и другим компаниям-лидерам рынка ИТ», — прокомментировал генеральный директор Cloud. ru Михаил Лобоцкий.

📍 В 2026 году обучение по магистерской программе «Управление цифровым продуктом» завершили 168 человек. План приема на новый учебный год составляет 205 студентов.

#ВШБ_События

✅ Подписывайтесь на «Новое в менеджменте» в Max!

💡 Как крупные компании блокируют инновации

Патенты не всегда становятся источником новых продуктов: крупные компании могут использовать их прежде всего для защиты от конкурентов, пишет Kellogg Insight. Исследователи сопоставили данные примерно о 1,4 млн потребительских товаров с патентами компаний и обнаружили, что у компаний с высокой долей рынка связь между патентами и выводом новых продуктов значительно слабее, чем у небольших игроков. То есть большое число патентов у лидера рынка не обязательно означает, что он будет чаще выпускать новые товары или добавлять новые функции.

➡️ Вывод новой разработки на рынок требует времени и денег, а успешный продукт может отобрать продажи у уже существующего ассортимента компании, объясняют исследователи. Для лидера рынка такой риск особенно велик, поэтому ему может быть выгоднее запатентовать разработку и не коммерциализировать ее. Само патентование не требует от крупной компании больших дополнительных затрат: у нее, как правило, уже есть собственные юристы и необходимая инфраструктура.

↗️ Математическая модель, которую разработали ученые, показала, что при доминировании в сегменте защищать текущую позицию может быть выгоднее, чем выводить новую разработку на рынок. Патенты могут приносить крупным компаниям экономическую выгоду даже без выпуска новых продуктов: защищая разработки, которые сами компании не коммерциализируют, они ограничивают возможности конкурентов вывести похожие товары на рынок. Исследование показало, что, когда лидеры отрасли оформляли больше патентов, небольшие компании в том же сегменте выводили меньше новых продуктов. В таком случае патент превращается из инструмента стимулирования инноваций в барьер для их развития, резюмируют исследователи.

#Инновации

✅ Подписывайтесь на «Новое в менеджменте» в Max!

⚡️ Новые направления бизнеса как источник роста

Создание новых направлений бизнеса становится для крупных компаний важным способом поддержки роста, пишет McKinsey: 39% из 710 опрошенных топ-менеджеров из компаний с годовой выручкой не менее $100 млн по всему миру считают создание нового бизнеса вторым по значимости стратегическим шагом (после организационных реформ и сокращения затрат). Они заявили, что ожидают запуска новых направлений бизнесов в своих организациях в ближайшие 12 месяцев. Примерно половина корпоративных венчурных проектов достигают поставленных целей или превосходят их, а успешным новым направлениям бизнеса требуется в среднем 31 месяц, чтобы выйти на выручку $10 млн.

➡️ Вместо ставки на один проект компаниям выгоднее формировать портфель новых направлений, отмечает McKinsey. Организации, которые одновременно запускают три и более направлений бизнеса, со временем могут показывать рост выручки почти на треть выше, чем компании, работающие только над одним новым направлением. Портфельный подход позволяет проверять несколько гипотез, быстро прекращать слабые проекты и перенаправлять деньги и сотрудников на наиболее перспективные. 

➡️ Когда компания одновременно укрепляет основной бизнес и создает новые направления, генеральный директор выступает в роли архитектора портфеля будущих направлений деятельности. Новому бизнесу нужны собственные показатели, система мотивации и достаточная свобода от корпоративных процедур, но при этом он должен пользоваться преимуществами материнской компании — клиентской базой, данными, технологиями и капиталом. Важная задача гендиректора — создать правила финансирования, которые не требуют от нового бизнеса немедленной отдачи. Большинство успешных новых направлений бизнеса достигли безубыточности в первые два года существования, но для масштабирования им все равно требуется финансирование. Поэтому McKinsey предлагает выделять средства поэтапно, а не утверждать весь бюджет сразу, и заранее определить критерии закрытия проектов.

↗️ McKinsey подчеркивает, что обязанности гендиректора по руководству развитием нового бизнеса не заканчиваются после получения подтверждения, что новый продукт востребован рынком, а распространяются и на этап масштабирования. Тогда необходимо принимать целый ряд решений: останется ли бизнес самостоятельным, войдет ли в существующее подразделение или станет общей платформой, кто будет отвечать за его финансовый результат и как будут распределяться клиенты и ресурсы. Поэтому создание новых направлений следует рассматривать не как конечную инновационную инициативу, а как постоянную управленческую компетенцию компании.

#Стратегия

✅ Подписывайтесь на «Новое в менеджменте» в Max!

💡 Представляем новый учебник «Финансовый учет для менеджеров»

Издательский дом Высшей школы экономики выпустил учебник «Финансовый учет для менеджеров». Это издание открыло серию учебников Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ (ВШБ) «Современное бизнес-образование», его выпуск стал важным этапом развития собственной учебно-методической базы ВШБ.  Авторы учебника: первый заместитель директора, профессор, руководитель департамента финансового менеджмента ВШБ Дмитрий Волков, доцент, заместитель руководителя департамента финансового менеджмента ВШБ Дмитрий Исаев и доцент департамента финансового менеджмента ВШБ Юлия Леевик. 
 
↗️ На страницах учебника рассматриваются ключевые вопросы финансового учета — от базовых принципов до отражения хозяйственных операций и формирования отчетности. Особое внимание авторы уделяют связи учетных данных с реальными бизнес-процессами. В настоящее время в России недостаточно учебников по финансовому учету и финансовой отчетности, направленных на подготовку выпускников образовательных программ по менеджменту и бизнес-информатике. Существующие учебники ориентированы на студентов бухгалтерских специальностей и сфокусированы на изучении действующих нормативных документов. Это приводит к недостаточному пониманию системы финансового учета как комплексной информационной модели бизнеса, являющейся важнейшим источником информации для принятия менеджерами управленческих решений.

«Создание серии “Современное бизнес-образование” стало закономерным этапом развития ВШБ как центра экспертизы в менеджменте и бизнес-информатике. Серия позволит объединить в формате учебных изданий опыт и знания, накопленные преподавателями и исследователями бизнес-школы. Учебник “Финансовый учет для менеджеров” отражает наш подход к бизнес-образованию – сочетание фундаментальной подготовки, практической направленности и внимания к реальным задачам управления», — прокомментировал Дмитрий Волков.

  
Целевая аудитория учебника охватывает широкий круг читателей: от студентов бакалаврских программ до слушателей программ дополнительного образования.

Приобрести издание можно в магазине издательского дома НИУ ВШЭ. ↘️

#Книги

✅ Подписывайтесь на «Новое в менеджменте» в Max!

⚡️ Что можно узнать из вакансий конкурентов

Вакансии конкурентов могут заранее показывать, какие новые продукты, технологии и рынки они готовятся осваивать, пишет журнал Harvard Business Review. Компании обычно начинают нанимать людей под новые задачи задолго до официальных анонсов. Так, в 2019 году Amazon разместила десятки вакансий для спутниковых инженеров и других технических специалистов, а спустя несколько месяцев объявила о проекте глобальной спутниковой интернет-сети. В начале 2018 года Apple разместила вакансии специалистов по оптике и движению — значительно раньше официальных новостей об инвестициях в дополненную реальность.

Ценность анализа вакансий — в возможности раньше заметить формирующиеся стратегические приоритеты. Найм конкурентов можно оценивать по трем направлениям:

➖ Какие компетенции компания создает. Например, вакансии в performance-маркетинге и привлечении клиентов могут свидетельствовать о ставке на рост, а в брендинге и позиционировании — на дифференциацию. Повторяющиеся упоминания облачных платформ, продвинутой аналитики или специализированных инженерных навыков показывают, какие системы и компетенции компания собирается развивать.

➖ Где именно создаются новые компетенции. Рост числа вакансий в конкретной стране или регионе может предшествовать выходу на новый рынок. Найм продавцов может означать попытку расширить продажи уже существующих продуктов, специалистов по операциям и логистике — более серьезные инфраструктурные инвестиции, экспертов по регулированию — подготовку к работе в новой юрисдикции, а руководителей высокого уровня — создание крупного регионального подразделения.

➖ Отклонение от привычной модели найма. Например, если фармацевтическая компания, традиционно ориентированная на лабораторные исследования, резко начинает искать специалистов по данным и ИИ, это может указывать на переход к вычислительным методам разработки лекарств.

Подобные сигналы следует отслеживать систематически и в динамике, а не делать выводы по отдельным объявлениям. Данные стоит собирать из нескольких источников и сопоставлять с другими признаками изменений, отмечает HBR.

#Совет_недели

✅ Подписывайтесь на «Новое в менеджменте» в Max!

💡 Компании избавляются от менеджеров

Крупнейшие немецкие компании сокращают управленческий персонал, пишет газета Handelsblatt. Концерн Volkswagen планирует ликвидировать более 5 тыс. руководящих должностей, уволив каждого четвертого управленца к 2030 году. Deutsche Bahn сокращает около 30% рабочих мест в руководстве, или более тысячи сотрудников. То же касается промышленных гигантов Lufthansa Airlines, BMW и Bayer.

➡️ Немецкие концерны сокращают свои излишне раздутые структуры управления, которые они построили в 2010-х годах, отмечает издание. Особенно сильно пострадали высокооплачиваемые специалисты и руководители старше 50 лет, которые не имеют прямого контакта с клиентами, то есть чаще всего сотрудники штаб–квартир. Летом 2025 года в Германии около 85 тыс. руководителей были зарегистрированы как безработные. За аналогичный период 2024 года их было около 75,5 тыс. С отчетного периода 2022—2023 годов число безработных менеджеров росло в среднем почти на 45% в год.

❗️ Причина столь масштабных сокращений — это не только замедление экономического роста и стремление компаний демонтировать дорогие и раздутые структуры, но и развитие ИИ, пишет Handelsblatt. Многие задачи менеджеров среднего звена — передачу информации, координацию, отчетность, прогнозирование— может выполнять ИИ .

📍 Подобная тенденция, которая получила название The Great Flattening («великое выравнивание», то есть сокращение слоев управления), наблюдается и в американских корпорациях. Так, Google, Amazon, Citi и UPS и многие другие корпорации для уменьшения расходов и ускорения процессов сокращают число менеджеров и уровней управления, укрупняют команды, а часть рутинной управленческой работы рассчитывают передавать ИИ.

#Кадры

✅ Подписывайтесь на «Новое в менеджменте» в Max!

⚡️ Почему отделы маркетинга не успевают за технологиями

Доля маркетинговой деятельности, в которой применяется ИИ, почти удвоилась с 2024 года — с 13,1% до 24,2%. Через три года она может превысить 50%, но при этом подготовка сотрудников и организационная готовность отстают от темпов внедрения технологий, пишет журнал MIT Sloan Management Review. 

↗️ По данным январского The CMO Survey 2026 года, в котором приняли участие более 300 директоров по маркетингу, респонденты оценили обучение сотрудников новым технологиям в 3,9 балла из 7. И вообще ни одно из направлений применения технологий в маркетинге не получило оценки выше 5 баллов.

❗️ Между тем, доля расходов на обучение и развитие снизилась с 5,8% маркетингового бюджета в 2019 году до 3,8% в 2026-м. При этом главным дефицитом руководители маркетинга называют не отсутствие конкретных навыков, а нехватку ресурсов: людей, времени и бюджета, необходимых для эффективного использования уже имеющихся компетенций. 

➡️ Одной из причин слабой потребности компаний в сильных цифровых маркетинговых компетенциях и их развитии авторы исследования считают ориентацию маркетинговых команд на краткосрочные задачи. 70,6% руководителей делают больший акцент на краткосрочных целях, а 26,8% отдают приоритет текущим расходам перед тратами на развитие компетенций. 

➡️ Инвестициям в развитие компетенций мешает слабое взаимодействие директоров по маркетингу с финансовыми подразделениями. Качество этого взаимодействия при подготовке и согласовании экономического обоснования маркетинговых расходов оценивается всего в 4,5 балла из 7. Такая же ситуация с ИТ: только 55,7% директоров по маркетингу сотрудничают с директорами по ИТ или техническими директорами при внедрении цифровых технологий в маркетинг, хотя для масштабного развертывания ИИ такая кооперация необходима.

➡️ Кроме того, маркетологи неправильно обосновывают ценность инвестиций в компетенции. Для 78,2% опрошенных ссылаются на повышение краткосрочной отдачи от маркетинговых расходов. Однако развитие компетенций дает долгосрочный эффект, который в краткосрочной перспективе заметен мало. Поэтому отделы маркетинга почти всегда проигрывает другим функциональным подразделениям, у которых сроки возврата инвестиций короче, в борьбе за бюджеты. 

📍 Авторы статьи уверяют, что вложения в развитие маркетинговых компетенций правильнее рассматривать не как переменные расходы, которые можно сократить первым делом при ухудшении финансовых показателей компании, а как долгосрочную инвестицию, сопоставимую с вложениями в НИОКР. Компании должны защищать бюджеты на обучение и развитие персонала от краткосрочного финансового давления, а маркетинговые руководители — научиться доказывать вклад инвестиций в обучение маркетологов цифровым компетенциям в устойчивость и конкурентоспособность бизнеса. 

#Маркетинг

✅ Подписывайтесь на «Новое в менеджменте» в Max!

💡 Три компетенции управления персоналом, которые влияют на рост выручки

Компетенции специалистов по работе с персоналом могут быть связаны не только с качеством кадровых процессов, но и с финансовыми результатами бизнеса, показало исследование Josh Bersin Institute. Анализ данных об оценке компетенций 15,1 тыс. специалистов и темпах роста их компаний показал, что с более высокими темпами роста выручки сильнее всего связаны три группы компетенций:

✔️ развитие руководителей и коучинг,
✔️ управление изменениями и организационное проектирование,
✔️ способность кадровой функции выступать консультантом бизнеса и решать сложные организационные задачи.

➡️ Исследователи рассчитали, какой экономический эффект может дать повышение уровня этих компетенций на 10%. В базовом сценарии оно соответствует дополнительному росту выручки на 1,13%. Авторы оценивают вклад трех групп так: 0,38% — развитие руководителей, 0,38% — управление изменениями и организационное проектирование и 0,37% — стратегическое взаимодействие кадровой функции с бизнесом. В консервативном сценарии общий эффект оценивается в 0,6%, в оптимистичном — в 2%.

По оценке авторов, для компании с годовой выручкой $1 млрд базовый сценарий может соответствовать примерно $379 млн дополнительной рыночной стоимости при медианном для S&P 500 отношении рыночной стоимости.

📍Авторы исследования объясняют ценность этих компетенций тем, что рост компании зависит в том числе от качества руководства, согласованности подразделений, организационной структуры и способности решать сложные проблемы. Поэтому ценность кадровой функции проявляется не только в найме, обучении и административных процессах, но и в развитии руководителей, поддержке организационных изменений и стратегическом консультировании бизнеса. Эти компетенции приобретают особое значение по мере того, как искусственный интеллект автоматизирует все больше операционных задач.

#Кадры

✅ Подписывайтесь на «Новое в менеджменте» в Max!

💡 Магистранты Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ — победители всероссийской олимпиады «Я — профессионал»

Студенты первого курса магистерской программы Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ (ВШБ) «Управление продуктом в ИТ-бизнесе», реализуемой совместно с компанией «Авито», стали победителями девятого сезона олимпиады «Я — профессионал» — масштабного практико-ориентированного соревнования для студентов российских вузов.

➡️ Михаил Дмитренко одержал победу по двум направлениям — «Экономика» и «Продуктовый менеджмент в цифровом бизнесе». Валентина Пластинина стала победителем олимпиады по направлениям «Бизнес-информатика» и «Управление цифровым продуктом и инноватика».

«Многие темы, которые мы изучали по программе, оказались релевантны олимпиадным заданиям. Мы сумели успешно применить полученные знания на практике. Я благодарна преподавателям и команде программы за подготовку и полученный опыт», — поделилась Валентина Пластинина.

❗️ Сертификатом наставника Всероссийской олимпиады студентов «Я — профессионал» также награжден академический руководитель программы «Управление продуктом в ИТ-бизнесе» ВШБ Михаил Комаров. Высокой оценки удостоена работа профессора сразу по двум направлениям — «Бизнес-информатика» и «Управление цифровым продуктом и инноватика» в 2025/2026 учебном году.

«Мне как академическому руководителю особенно важно, чтобы студенты программы успешно применяли полученные знания, уверенно решали сложные профессиональные задачи и добивались высоких результатов на федеральном уровне. Победа сразу по нескольким направлениям подтверждает сильную подготовку наших магистрантов, их самостоятельность и способность работать с актуальными вызовами цифровой экономики», — подчеркнул Михаил Комаров.

Подобные достижения становятся важным подтверждением высокого уровня практико-ориентированного образования в ВШБ. Поздравляем победителей!

#ВШБ_События

✅ Подписывайтесь на «Новое в менеджменте» в Max!

⚡️ Удаленная работа повышает планку для новичков

Удаленная работа может осложнять начало карьеры для молодых специалистов, пишет журнал Harvard Business Review. Ученые проанализировали более 50 млн вакансий в 28 европейских странах и провели 37 интервью с нанимающими менеджерами и руководителями. Выяснилось, что от кандидатов на позиции с удаленным режимом работы работодатели в среднем требуют примерно на 25% больше навыков, опыта и более высокий уровень образования, чем от претендентов на аналогичные офисные вакансии той же компании. Результат подтвердил эксперимент с 1200 нанимающими менеджерами: для одной и той же вакансии они устанавливали более высокие требования к навыкам и опыту, если она была обозначена как удаленная, а не офисная.

❗️ Исследователи объясняют это тремя причинами:
➖ на вакансии с дистанционным режимом работы компании получают до 10 раз больше откликов, чем на аналогичные офисные позиции;
➖ работодатели больше ориентируются на дипломы и подтвержденный опыт, поскольку у них меньше возможностей непосредственно оценить потенциал кандидата;
➖ удаленных сотрудников сложнее обучать, потому что у них значительно меньше неформального общения с более опытными коллегами и возможностей получить неявные знания, которые особенно важны начинающим сотрудникам.

➡️ В итоге компании предпочитают нанимать людей, которым требуется меньше обучения и которые способны быстрее начать работать самостоятельно. А это оставляет меньше возможностей для молодых сотрудников начать карьеру: сокращение найма молодых специалистов пока устойчивее связано с распространением удаленной работы, чем с развитием ИИ, отмечают исследователи.

📍 Авторы советуют компаниям не ужесточать требования к кандидатам, а компенсировать ограничения удаленной работы развитием наставничества, очных встреч и неформального общения. Оценивать сотрудников следует по результатам, а не по их постоянной онлайн-активности.

#Кадры

✅ Подписывайтесь на «Новое в менеджменте» в Max!

🔔 Календарь ближайших мероприятий Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ (ВШБ)

Консультация для поступающих в бакалавриат
✅ 12.08, 18:30 · Подробности и регистрация

Презентация программы «Мастер управления проектами и программами (для руководителей высшего звена) (Executive Master in Project & Program Management)» и мастер-класс «Стратегический проектный офис в крупной компании: рефлексия и лучшие практики»
✅ 12.08, 19:00 · Подробности и регистрация

Консультация для абитуриентов программы бакалавриата «Управление цифровым продуктом»
✅ 13.08, 17:00 · Подробности и регистрация

Консультация для абитуриентов программы бакалавриата «Управление бизнесом»
✅ 13.08, 17:00 · Подробности и регистрация

Консультация для абитуриентов программы бакалавриата «Международный бизнес»
✅ 14.08, 17:00 · Подробности и регистрация

#ВШБ_календарь

✅ Подписывайтесь на «Новое в менеджменте» в Max!

⚡️ Лучшие книги года по версии McKinsey

Консалтинговая компания McKinsey представила традиционный список из почти 100 книг, которые стоит прочитать в 2026 году. Авторы рекомендаций – лидеры бизнеса, ученые, журналисты и консультанты.

Мы отобрали книги о бизнесе и организационной культуре, вышедшие в 2026 году. Среди них новинки о первых 50-ти годах Apple, построении карьеры в условиях неопределенности, пользе ограничений для креативности и других темах. Подробнее читайте в карточках. ↘️

#Книги

✅ Подписывайтесь на «Новое в менеджменте» в Max!

💡 Как Bayer ускоряет разработку лекарств с помощью ИИ

Разработка одного лекарственного препарата традиционными методами занимает 10-15 лет и обходится примерно в $2,6 млрд, однако более 90% разработанных препаратов не проходят клинические испытания. О том, как Bayer ускоряет исследования, повышает вероятность успеха разработок и снижает затраты на клинические испытания с помощью ИИ, недавно в интервью рассказал Сай Джасти, старший вице-президент Bayer и руководитель направления науки о данных и ИИ. 

➡️ В отдельных направлениях Bayer уже движется к подходу AI-first, а в остальных переходит от разрозненных экспериментов к системному применению ИИ. К 2030 году Bayer рассчитывает повысить производительность исследований и разработок как минимум на 40%. В частности, в пяти программах разработки онкологических препаратов Bayer применяет ИИ для определения подходящих групп пациентов и их необходимых размеров, улучшения структуры исследований и сокращения масштабов испытаний. 

➡️ Алгоритмы ежедневно обрабатывают большие объемы мультимодальной информации — результатов экспериментов, генетических и геномных данных, данных масс-спектрометрического анализа и др. На внутренней платформе поиска биологических мишеней (клеточных молекул, обычно белков или нуклеиновых кислот, изменение активности которых помогает победить болезнь) ИИ анализирует исторические данные и находит перспективные идеи как минимум на 50% быстрее, чем прежде, уверяет Сай Джасти.

➡️ Агентный ИИ Bayer пока применяет только в ограниченном круге хорошо контролируемых задач. Одни агенты выполняют роль коллег-ученых: изучают научную литературу и готовят выводы. Другие помогают составлять регистрационные досье — комплекты документов о качестве, эффективности и безопасности препарата, направляемые регуляторам. Так, при подготовке документов о препарате для пациентов после инсульта генеративный ИИ позволил сократить сроки с четырех-пяти месяцев до менее, чем четырех недель без снижения качества. 

➡️ Чтобы масштабировать применение ИИ, Bayer приходится менять всю организацию работы. Традиционную иерархию компания заменяет самоорганизующимися кросс-функциональными командами из ученых, клинических испытателей и технических специалистов, которым предоставлены полномочия самостоятельно принимать решения, чтобы быстрее проверять гипотезы. Одновременно Bayer развернула подготовку специалистов двух новых типов, которые особенно нужны компании, сообщил Сай Джасти: посредников между наукой и ИТ, сочетающих медико-фармацевтическую и техническую экспертизу (врачей — специалистов по данным), и экспертов по управлению изменениями, которые будут обучать сотрудников и проектировать совместную работу людей и машин. 

#Технологии

✅ Подписывайтесь на «Новое в менеджменте» в Max!

⚡️ Как бороться с собственными предубеждениями

Предубеждения относительно собственных возможностей кажутся объективными, поэтому избавляться от них очень сложно, пишет издание BigThink. Проблема возникает с самоограничениями, которые мешают в работе: например, человек считает, что еще не готов писать публично, не способен быть руководителем или не имеет права высказывать мнение по стратегическим вопросам. Более того, возникает замкнутый круг: человек не действует, поэтому не получает результатов, а отсутствие результатов воспринимает как подтверждение собственной правоты.

❗️ Простым самовнушением убедить себя в обратном обычно не получается: одно исследование показало, что при опровержении глубоко укоренившихся убеждений активируются миндалевидное тело и островковая кора — структуры, отвечающие за защитную реакцию.

➡️ Первый шаг к преодолению собственных вредных установок — провести аудит. Убеждение следует записать именно в той формулировке, которая звучит в голове: например, «я не писатель» или «стратегия — не моя работа». Затем нужно перечислить конкретные случаи, которые его подтверждают. Далее следует найти опровержения в трех источниках: собственном успешном опыте, примерах других людей и в оценках того, что на самом деле необходимо для успеха.

➡️ Второй шаг — создавать новую установку с помощью небольших действий: сократить задачу до минимального реального шага, например, опубликовать один пост, пригласить одного человека на встречу или высказаться один раз на совещании с невысокими рисками наказания за проявленную смелость. Чтобы изменить самооценку своих возможностей, нужно неоднократно повторять минимальные действия, опровергающие ее. И в этом помогает ответственность перед другими людьми: дружеский спор, публичное обещание или договоренность с человеком, который будет отслеживать прогресс.

#Совет_недели

✅ Подписывайтесь на «Новое в менеджменте» в Max!