Какая в вашем бюджете цель?
Если бы через год ваша компания стоила ровно столько, сколько вы заложили в бюджет (не больше и не меньше), — вы бы утвердили текущие цифры бюджета по EBITDA?
Если ответ «нет» — значит, ваш бюджет не отражает ваши реальные амбиции. Он просто фиксирует инерцию. И вы не планируете будущее, а регистрируете прошлое.
Если вы собственник и раз в год сидите на защите бюджета — этот пост про вас, про то решение, которое можете принять только вы.
Покажу разницу в подходах собственников компаний к бюджету на примере двух компаний, работающих на одном рынке.
Первая компания
Несколько акционеров — физических лиц. Совет директоров, который реально работает. Есть стратегия, и на неё ссылаются в спорах, а не хранят в папке. СД, принимая бюджет, каждый раз апеллирует к стратегии и немножко добавляет «хотелок» к EBITDA. Требование формулируют прямо так: «Хотим 16,5% CAGR по EBITDA. Как вы это сделаете — ваше дело. Принесите результат, а мы за это очень щедро заплатим». И менеджмент ищет резервы, приносит результат и получает реально большие бонусы.
Со стороны выглядит как наглость. На самом деле собственники сделали четыре вещи:
Они поставили цель от желаемого, а не от достигнутого. Как только вы считаете цель от базы прошлого года, прошлый год начинает управлять вашим будущим. А он мог быть провальным или просто ленивым (с такими собственниками ленивого года правда не бывает).
Они сначала ответили себе, зачем им деньги. 16,5% — не настроение. Это стратегия, разложенная до требуемой доходности на капитал, а потом — до темпа роста EBITDA. Сначала «какая доходность нас устроит и почему», потом разговор с менеджментом.
Они разделили роли. Цель ставит не тот, кто её потом выполняет.
Они дали свободу в способах. «Делайте что хотите» — это отказ лезть в операционку. Ответственность без свободы манёвра — это не ответственность, а просто вина.
Скажу честно: подход не идеальный, если в «16,5% и точка» нет разговора о ресурсах. Тогда менеджеры всё равно выдадут вам цифру: срежут ремонты, маркетинг, обучение, поработают с оборотным капиталом — и EBITDA будет. Вопрос: за счёт чего и надолго ли? А вот если эта цель требует ресурсов и поддержки со стороны собственников, и такой разговор они готовы вести, то этот подход видится мне идеальным. В той компании, о которой я говорю, именно так, поэтому считаю такое целеполагание близким к эталону.
Вторая компания
Один собственник. Он никогда не знает, какую цель поставить. Даже если он иногда тихо озвучивает цели, громкий голос генерального директора этот разговор обычно превращает в ответ: «Рынок непростой, мы работаем на пределе возможного». Поэтому цель в итоге всегда приносит генеральный директор.
Защита бюджета выглядит невесело: все отвлекаются, смотрят в телефон, порой разговаривают на другие темы. В итоге собственник получает ответы на свои несколько вопросов, раздаёт небольшие поручения и утверждает бюджет, где выручка чуть выше прошлого года, а прибыль — ниже. Каждый год. Потому что команда во главе с ГД титаническими усилиями план по прибыли каждый год перевыполняет, а на следующий год снова приносит план ниже — чтобы перевыполнить опять. Так длится годами. Собственник каждый раз спрашивал меня о том, правда ли, что та, первая компания, просто получает цель и идёт её делать. Я отвечала: правда. Он грустно улыбался и ничего не менял.
Собственник этой компании не жертва, он сделал свой выбор. Он отдал целеполагание тому, кого этой же целью потом оценивает, — и всё остальное стало следствием. Тут надо сказать, что платить за подвиг он тоже не очень хочет, а ГД, собственно, сильно и не настаивает (ГД знает, что там нет подвига, там просто хорошая работа, а за неё полагается стандартный бонус).
Механика такого подхода известна давно: менеджмент закладывает в план запас, если премия привязана к проценту выполнения собственного плана (бюджетный люфт). И не показывает всё, что может, потому что перевыполнение завтра станет новой базой.
Задайте себе несколько вопросов на очередной защите бюджета:
• Ваш бюджет отражает вашу стратегию?
• Как компания работает с отклонением? Это конкретный план с ответственными или просто цифра, которую пока непонятно, как делать?
• Смотрите ли вы факт этого года к факту прошлого, к позапрошлому — или только план-факт текущего года? Если только план-факт, вы много лет оцениваете качество прогноза, а не качество бизнеса.
• Знаете ли вы, за счёт чего перевыполнили бюджет: выросла база, появились новые продукты или просто сэкономили? А за счёт чего недовыполнили? Есть ли ответственные и план мероприятий?
• Есть ли у вашей целевой цифры основание вне компании — доходность, которая вас устроит, рынок, конкуренты? Если основание только внутреннее, цифра всегда будет удобной.
Я рекомендую провести на ближайшей защите бюджета небольшой тест, он вскроет слабые места.
Тест №1. «Карта разрывов»
Попросите перед защитой таблицу из трёх колонок: «Где мы сейчас» → «Где хотим быть через 3 года по стратегии» → «Какие конкретные статьи бюджета закрывают этот разрыв». Если 90% бюджета — это «то же, что в прошлом году, но чуть дороже», значит, стратегии в бюджете нет. Есть индексация. И вы снова едете по тем же рельсам.
Тест №2. «Правило трёх сценариев»
Утверждайте не один бюджет, а три: Базовый (реалистичный), Оптимистичный (запас для рывка) и Пессимистичный (тут важно очень четко прописать что и по какой причине может не произойти и сделать чувствительность к этим изменениям). И привяжите бонус ГД и ключевого менеджмента не к выполнению базового плана, а к тому, насколько сильно факт превысит пессимистичный сценарий. Тогда менеджменту невыгодно будет рассказывать про «сложный рынок» — пессимистичный сценарий уже покрывает все риски, а всё, что сверху, — это зона их ответственности и их бонуса.
Тест №3. «Антидот от бюджетного люфта»
Если менеджмент годами перевыполняет план ровно на 5–10% — значит, вы оцениваете не эффективность, а навык прогнозирования. Смените KPI. Вместо «% выполнения плана» используйте «% прироста к факту прошлого года с поправкой на рыночный индекс». Или введите правило: если план перевыполнен более чем на 5%, следующий год мы планируем от этого перевыполненного факта, а не от плана и еще есть много вариантов.
Как выбрать подход?
Не хотела бы давать рекомендации о том, какой подход выбрать, — правильного ответа тут нет. Есть много подходов, и, скорее, правильный подход — в гибкости.
Вам, как собственникам бизнеса, нужно сделать выбор самостоятельно, опираясь на то, каким вы хотите видеть свой бизнес завтра.
Если вы не знаете, какую цель ставить и как ее измерять, то начните не с бюджета, а с вопроса к самому себе: «Какая чистая прибыль мне нужна, чтобы я считал этот год успешным?» Переведите эту сумму в EBITDA (добавив налоги и проценты), а затем попросите менеджмент показать, как они до этой цифры дойдут, какие есть риски и способы их снижения. В разговоре о пути и ответственных за реализацию вскроются реальные ограничения (нехватка капитала, персонала или времени), и вот тогда вы будете обсуждать не цифры, а ресурсы. Это и есть управление, а не утверждение табличек, даже если эти таблички называются «Бюджет».
И последнее. Вернёмся к началу.
Вы помните вопрос, с которого мы начали?
«Если бы через год ваша компания стоила ровно столько, сколько заложено в бюджете, — вы бы его утвердили?»
Если ваш ответ был «нет» — у вас есть два варианта:
Оставить всё как есть. Продолжать утверждать бюджет, который вы сами не считаете достойной целью. И через год получить ровно то, что заложили, — инерцию, а не рост. Компания будет стоить ровно столько, сколько вы разрешили ей стоить.
Вернуть бюджет на доработку. Не как «поправить цифры», а как пересобрать цель — от вопроса «какой я хочу видеть свою компанию через год» к вопросу «какие ресурсы для этого нужны». И утвердить только тот бюджет, под которым вы готовы поставить свою подпись как под окончательной стоимостью вашего бизнеса.
Напоминаю, что Бюджет — это не про цифры, это про то, как люди договорились делать бизнес.
#бюджетирование #целеполагание #собственникбизнеса #EBITDA #корпоративноеуправление #управленческийучет #навигаторсмысла
