ODA

Вы когда-нибудь играли в «корпоративный пинг-понг»?

И мы сейчас не про веселый обед с коллегами, а про классическое перекладывание ответственности — «это не мой процесс» — между подразделениями.

Все мы хоть раз ловили себя на мысли «что за бардак, почему никто ничего не знает»? И это четкий маркер того, что процессы находятся в хаосе.

💬 В такие моменты часто возникает вопрос: как понять, кто за какой процесс отвечает и какие метрики контролирует?

Мы подготовили для вас набор инструментов, которые помогут навести порядок в процессах:

📌 Шаблон архитектуры бизнес-процессов (основные, поддерживающие, процессы менеджмента)
📌 Чек-лист «5 признаков зрелой процессной модели» — диагностика текущей системы
📌 Шаблон верхнеуровнего описания процесса
📌 Схема каскадирования — от цепочки создания ценности до рабочих инструкций

🔥 Забрать их, а также получить разбор конкретно вашего кейса можно будет 3 сентября на первом вебинаре нового формата от ODA!

👥 Спикер: Мария Давыдкина — эксперт с 20-летним опытом в организационном развитии, преподаватель ВШЭ, экс-консультант Ernst & Young

🔗 Зарегистрироваться уже можно на сайте Ассоциации

До встречи 3 сентября онлайн!

#ODA #ВебинарыODA

Хотели запустить «оптимизацию» оргструктуры, а получили хаос согласований и войну за территории между топ-менеджерами?

Сегодня делимся статьей Марии Давыдкиной, сооснователя Ассоциации организационного развития и руководителя с 20-летним опытом трансформаций для журнала «Управление проектами».

🧩 Почему 70% реструктуризаций проваливаются, и как оказаться в тех 30% успешных?

По опыту Марии, ошибка почти всегда одна и та же: компания начинает не с того: сначала рисуют новую структуру, переименовывают отделы, переназначают руководителей и только потом (если вообще) вспоминают про процессы. А надо ровно наоборот.

📌 Правильный первый вопрос

Как думаете, каким он должен быть: «как нам перекроить оргструктуру» или «как компания должна работать, чтобы реализовать стратегию»?

Пример из практики Марии: в телеком-компании три недели спорили, кому должен подчиняться отдел аналитики — коммерции или ИТ. Вопрос закрылся за час, как только вернулись к тому, какую ценность отдел создаёт для клиента.

📌 Инструмент для диагностики «как есть»

Прежде чем проектировать новую структуру, важно оценить текущую.

Один из рабочих способов — техника «5 почему» в интервью с сотрудниками.

Например, есть жалоба «долго согласовываем договоры» → «много инстанций» → «каждый страхуется» → «нет чётких критериев ответственности» → «нет регламента» → «некому его актуализировать». И вот уже выявлена корневая причина — отсутствие владельца процесса.

🔗 Это только первые два шага из шести, которые Мария разбирает в статье. Там же чек-лист для проектного менеджера, матрица переходов «было / стало» и ответ на вопрос, почему одних консультантов недостаточно, чтобы изменения прижились.

👥 А если хотите обсуждать кейсы с теми, кто уже прошёл через реструктуризацию — присоединяйтесь к Ассоциации организационного развития. Наша миссия — поддерживать устойчивое развитие организаций.

#ODA #ЭкспертыODA

Как сохранить общий контекст продолжающейся трансформации

Летом трансформация не останавливается. Пока сотрудники поочерёдно выпадают из общего контекста и возвращаются в него, продолжают приниматься решения, меняются процессы и появляются противоречия. К концу лета организация продвигается вперёд, но люди могут находиться на разных стадиях понимания изменения.

Это не сводится только к разнице в объёме информации. Одни сотрудники участвовали в обсуждениях и понимают, почему первоначальные решения пересматривались. Другие возвращаются к конфигурации, которая может не совпадать с тем, что они обсуждали раньше. Так внутри организации формируются разные версии информации об одном изменении.

Эта рассинхронизация может становиться источником сопротивления. Людям трудно связать новые требования с прежними договорённостями, собственной ролью и смыслом изменения, который они приняли на предыдущем этапе.

💚В конце лета ситуация может осложняться наложением нескольких переходов: возвращением в привычный рабочий ритм, необходимостью разобраться в произошедших изменениях и перестройкой семейного режима перед началом учебного года.

Задача управления изменениями в этот период не в том, чтобы отдельно выделять сотрудников, вернувшихся из отпуска, или формировать для всех одинаковый контекст. Разным функциям и ролям изначально требуется разный объём информации. Важно определить те элементы перехода, которые должны пониматься одинаково, чтобы организация могла двигаться согласованно. К ним относятся цель изменения, ключевые решения, новые требования к работе и взаимозависимости между участниками.

📁 По данным исследования ВШЭ «Управление изменениями 2026. Взгляд лидеров», крупные российские компании одновременно реализуют в среднем четыре программы трансформации, но только около половины изменений достигают целей. Это говорит в том числе о сложности сохранения общего понимания происходящего.

Управление изменениями не устраняет сопротивление и не обеспечивает полного совпадения темпов реализации и принятия. Реализация почти всегда движется быстрее. Значение имеет величина этого разрыва и его последствия. Задача состоит в том, чтобы снизить сопротивление до управляемого уровня и не допустить ситуации, когда решение формально внедрено, а люди продолжают работать по-прежнему.

Как вы работаете с выравниванием информационной составляющей? Пишите в комментариях ⬇️
_____________________

🔗 Если чувствуете, что в вашей трансформации накопился разрыв между «внедрено» и «принято» — эксперты ODA помогают выстроить управление изменениями так, чтобы решения не просто спускались сверху, а становились частью того, как люди реально работают.

#ЭкспертыODA #Авторская_колонка

Как за 15 минут понять, реально ли ваша команда завершает проекты или просто «работает» над ними?

Мы рассказывали вам про кейс, где из 118 проектов полностью завершены были только 4. Сегодня делимся двумя тестами, которые использовал эксперт ODA, чтобы выявить слабые места.

📌 Какого вида глаголы?

Попросите руководителя описать статус любого проекта одним словом. «Работаем над сокращением себестоимости» и «сократили себестоимость на n%» — это два разных мира.

Как показывает практика, несовершенный вид глагола («делали», «занимались», «прорабатывали») — признак того, что действие не привело к результату и никто не считает его законченным. Если совет директоров годами слышит «работали над» вместо «завершили» — весь менеджмент считывает: результат необязателен.

📌 Главное правильно сформулировать!

Замените вопрос «что мы хотим улучшить?» на «что мы обязательно должны завершить в этом году, чтобы бизнес получил результат?».

Первый вопрос почти всегда рождает десятки инициатив, ни одна из которых не получает достаточно внимания. Второй — заставляет расставить приоритеты ещё на старте.

📁 Прочитать более детальный разбор ситуации и узнать, к чему привёл аудит и что компания изменила в итоге можно в статье на нашем сайте.

Эксперты ODA помогают компаниям увидеть то, что не видно изнутри, и помогают решать задачи по эффективности и развитию вашего бизнеса.

#ODA #ЭкспертыODA #Кейс_ODA

Тест: ваш процессный иммунитет за 30 секунд

Нам нравится проходить различные тесты, поэтому предлагаем начать неделю с небольшой самодиагностики 😌

Ответьте на 6 вопросов и узнайте свой уровень процессной зрелости. Вопросы смотрите в карточках (советуем взять блокнот и ручку, чтобы записывать ответы) 👆

За каждый правильный ответ — 1 балл (только чур не подсматривать 😉):

Правильно вот так:
Вопрос №1 — А) Основные и Вспомогательные
Вопрос №2 — В) Декомпозиция / Каскадирование
Вопрос №3 — В) Из-за лишних «виз» и согласований, которые создавали временные потери
Вопрос №4 — А) Владелец процесса
Вопрос №5 — С) eTOM
Вопрос №6 — B) Комплексно: время цикла, стоимость процесса, % потерь, удовлетворенность клиента, загрузка ресурсов

Посчитали? Тогда смотрите результаты:

🤩 0–2 балла (Процессный пессимист)
Вы живете в операционном хаосе, но, возможно, вам просто не попадались хорошие инструменты. Самый ценный для вас сейчас — Чек-лист «5 признаков зрелой модели», чтобы понять, с какой стороны подойти к системе.

🤩 3–4 балла (Теоретик)
Вы знаете термины, но на практике процессы буксуют. Ваша зона роста — Матрица назначения владельцев и Шаблон паспорта процесса. Вероятно, вы упускаете метрики результативности (KPI процесса), из-за чего не можете наказывать или поощрять исполнителей.

🤩 5–6 баллов (Продвинутый практик)
Вы на одной волне с ведущим экспертом! Но даже у гуру есть слепые зоны. Вам, скорее всего, не хватает Шаблона архитектуры (3 уровня декомпозиции), чтобы разложить эту теоретическую базу под конкретный бизнес.

Пишите ваш результат в комментариях! Ставьте 🔥 если хотите узнать, как прокачать процессный иммунитет.

Чтение на лето #5 📚

Надеемся, вы соскучились по этой рубрике, потому что мы принесли новую подборку книг

Сегодня любимыми книгами с нами поделилась Динара Гайнутдинова, руководитель Центра по управлению изменениями в Ассоциации организационного развития:

Иногда художественная литература помогает гораздо точнее увидеть то, что в деловой среде мы привыкли описывать словами «изменения», «система», «лидерство» и «ответственность»

🖤Лев Толстой. «Воскресение»

В центре романа история князя Нехлюдова, который случайно встречает в суде Катюшу Маслову. Когда-то он сыграл в её судьбе очень разрушительную роль. Эта встреча заставляет его посмотреть не только на своё прошлое, но и в целом на то, как он живёт, какие решения принимает и что оставляет без внимания.

Эта книга о том, что настоящие изменения начинаются не с правильных слов и не с громких заявлений. Они начинаются с готовности увидеть собственную роль в том, что происходит и выбрать для себя те изменения, которые могут быть неудобными, но необходимыми.

Можно долго критиковать процессы, культуру, руководство, общественный порядок или людей вокруг. Гораздо сложнее признать, что существующая система воспроизводится в том числе через наши решения, привычки, молчание и нежелание вмешиваться.

При этом «Воскресение» не выглядит историей какого-то мгновенного преображения. Нехлюдову недостаточно просто понять, что он был неправ. Ему приходится постепенно менять свои действия, отказываться от привычного образа жизни и брать на себя ответственность за последствия, что в итоге приводит его к вере.

В организационных изменениях во многом происходит то же самое. Увидеть проблему и даже согласиться с ней ещё недостаточно. Изменения начинаются тогда, когда люди готовы по-другому действовать сами, а не только объяснять другим, что именно нужно менять.

🖤Эрнест Хемингуэй. «Острова в океане»

Роман был опубликован уже после смерти Хемингуэя и не был завершён им в окончательном виде. Возможно, именно поэтому он производит впечатление очень большого, целостного, но при этом несовершенного замысла.

В книге чувствуется весь накопленный опыт автора. Здесь есть море, война, одиночество, утраты, отношения человека с собой, с близкими и с миром. Как будто очень многие темы, к которым Хемингуэй возвращался всю жизнь, должны были соединиться в одном произведении.

Этим роман напоминает мне крупные проекты и трансформации, которые ведут опытные руководители, не первый раз проходящие через серьёзные изменения.

В таких проектах обычно соединяется очень многое. Многолетний опыт, выводы из предыдущих ошибок, идеи, которые долго копились, понимание людей и организаций, попытка учесть сразу все риски и желание сделать что-то действительно большое и значимое.

При этом чем масштабнее замысел и чем опытнее человек, тем сильнее может быть желание сделать всё совершенно. Предусмотреть каждую деталь, не повторить прошлые ошибки, собрать в одном проекте всё лучшее, что было придумано за много лет.

Наверное, зрелость руководителя как раз и проявляется не только в способности придумать совершенную концепцию. Она ещё и в том, чтобы выдержать несовершенство результата, не разрушая при этом сам замысел и его ценность.

«Острова в океане» можно прочитать как напоминание о том, что несовершенство не всегда обесценивает большую работу. Иногда важнее создать основу, направление и смысл, которые смогут жить и развиваться дальше, даже если автору или руководителю не удалось лично завершить всё именно так, как он когда-то задумывал.

#ЧтениеНаЛето

Почему корпоративное обучение иногда напоминает детский сад

Корпоративное обучение всё чаще критикуют за отрыв от бизнеса: тренинги ради тренингов, ИПР ради ИПР, обучение, которое сотрудники проходят потому, что «так решили сверху».

🧩 Но проблема может быть глубже — в самом подходе к тому, как мы учим взрослых.

Когда речь идет об обучении детей, многое строится вокруг педагога: создать среду, дать знания, сформировать навыки, направить развитие.

Со взрослыми это работает иначе: взрослый человек уже имеет опыт, сам принимает решение учиться и, главное, должен понимать, зачем ему эти знания и где он сможет их применить.

🔹И здесь у корпоративных университетов возникает противоречие: мы говорим о практичности обучения, но одновременно сталкиваемся с низкой мотивацией сотрудников, обучением «сверху» и попытками вовлечь аудиторию геймификацией.

Получается странная конструкция: взрослым предлагают обучение, которое во многом организовано по логике детского...

Если формат обучения не соответствует тому, как взрослый принимает решение учиться и применять знания, даже хорошо продуманная программа может не дать бизнес-результата.

📁 Как превратить корпоративный университет из вспомогательной функции в полноценное бизнес-подразделение с понятным продуктом читайте в статье Наталии Горбачевской.

А если давно хочется отправить сотрудников на обучение — ждем вас на практических вебинарах ODA для руководителей и специалистов в области оргразвития, операционной эффективности и управления изменениями.

#ODA #ЭкспертыODA #Авторская_колонка

«Я хочу быть HRBP, а меня слышат как кадровика»

У вас есть опыт, экспертиза, вы отлично разбираетесь в HR. Но на стратегических встречах вас по-прежнему воспринимают как человека, который отвечает за подбор, адаптацию и другие HR-процессы.

И возникает вопрос: где ломается карьерный переход от сильного HR к HRBP и дальше — к HRD?

🔍 Дело не в недостатке HR-знаний.

Чаще всего мешают две вещи:

📌 Разрыв между HR-инициативами и бизнес-результатом.
Проекты есть, но не всегда понятно, как они влияют на эффективность, деньги, риски и операционные показатели.

📌 Отсутствие системного взгляда на организацию.
HR видит людей и HR-процессы. Бизнесу же важно видеть всю систему: структуру, процессы, зоны ответственности и то, как всё это влияет на результат.

В итоге даже очень сильный специалист говорит с бизнесом на языке HR — и его продолжают воспринимать как функцию, а не как бизнес-партнёра.

💬 Как это меняется на практике?

В Ассоциацию обратилась HRBP крупного производственного холдинга. Профессионал с большой буквы, но в глазах директоров заводов — человек, который в первую очередь закрывает вакансии и ведёт кадровый учёт.

Мы предложили ей изменить фокус: перестать доказывать ценность HR-инструментами и начать говорить с бизнесом на языке организационной эффективности.

Она стала глубже разбираться в операционной эффективности, оргдизайне и процессах — и изменила саму логику своих предложений.

И на совещании — вместо абстрактного «нужно повысить вовлеченность» — она представила расчёт, как высвободить 15% времени руководителей для стратегических задач, перераспределив зоны ответственности.

И произошло то, что обычно и означает настоящий переход в HRBP: с ней начали советоваться до принятия решений, а не после.

Через полгода её направили на программу повышения квалификации, а затем назначили HR-директором одного из ключевых заводов холдинга.

❗️ «Секрет» — в смене мышления. На вебинарах мы помогаем HR шагнуть на ступеньку HRBP — стать специалистами, которые видят компанию глазами бизнеса и говорят на бизнес-языке.

За 2 часа разбираем инструменты, которые помогают выйти за рамки HR-функции и начать мыслить как HRD и CEO:

🔹Как операционная модель определяет структуру, а не наоборот
🔹Как процессы создают или сжирают ресурс компании
🔹Как управлять изменениями, а не просто внедрять решения
🔹Как переводить HR-задачи на язык эффективности, рисков и стратегии

Вы уже знаете HR. Мы поможем добавить к этой экспертизе бизнес-контекст.

Для членов Ассоциации — бесплатно.
Для внешних участников — 3 000 ₽.

➡️ Выбирайте важные для вас темы, формат участия (можно бесплатно) и регистрируйтесь. Стартуем в сентябре

#ODA #КороткиеВебинарыODA

Знать своего стейкхолдера нужно в лицо

И нет, речь не о том, чтобы запомнить всех по имени и отчеству 😁

У одной и той же идеи может быть несколько совершенно разных слушателей: для финансового блока важна экономика, для ИТ — технологические риски, для бизнеса — эффект и скорость. И если рассказывать всем одно и то же, даже хорошая идея может не дойти до решения.

📁 Поэтому прежде чем защищать проект, бюджет или новую инициативу, стоит разобраться кто перед вами, какое решение от него нужно и что именно повлияет на его позицию.

27 августа на вебинаре ODA Юлия Куновская, эксперт MakeSense, покажет, как подготовить убедительную защиту идеи — от определения ключевых стейкхолдеров до структуры аргументации.

Разберём:

📌 Кто такие Sponsor, Decision Maker, Influencer и Blocker и почему важно учитывать каждого
📌 Как понять, что действительно важно конкретному стейкхолдеру: результат, риски, ресурсы, контроль или репутация
📌 Какие фреймворки помогут собрать аргументацию и не утонуть в деталях
📌 Как адаптировать одну идею под разных участников принятия решения.

Небольшой спойлер: большая часть содержания защиты может оставаться общей, а что стоит адаптировать под конкретных ЛПР, вы сможете узнать на вебинаре.

🔗 Зарегистрироваться уже можно на сайте ODA

🗓 Дата: 27 августа в 19:30
🔹Для членов ODA участие бесплатно

#ODA #ВебинарODA

У нас есть ещё один вопрос: 3000 рублей за обучение — это много или мало?

Давайте вместе посчитаем, из чего складывается стоимость классического тренинга: билеты на самолет или поезд туда и обратно + гостиница + такси + командировочные + несколько дней отсутствия сотрудника + стоимость самого курса (если мы что-то забыли — пишите в комментариях).

В итоге сумма складывается не только из цены участия, но и из времени, логистики и организационных затрат.

Теперь давайте посмотрим на всё глазами сотрудника: вас отрывают от дома и семьи; ваши рабочие задачи ставятся на стоп; вам приходится менять привычный ритм жизни.

📁 Как же получить доступ к практике и экспертному опыту из любого города без командировок и перелетов?

Мы в ODA подумали об этом и подготовили обучающие вебинары.

Для участия нужны всего три вещи:

💻 Ноутбук или телефон
🌐 Стабильный интернет
📝 Ежедневник или заметки на телефоне, чтобы сразу записывать все приходящие инсайты

Вебинар длится 2 часа, за которые вы получаете:

🔹Практику от экспертов с опытом более 25 лет
🔹Готовые инструменты и шаблоны
🔹Разбор реальных кейсов из вашей отрасли
🔹Возможность задать вопросы по своим задачам
🔹Запись вебинара, которая будет доступна ещё 30 дней.

👥 Стоимость для внешних гостей — 3 000₽
🤝 Для членов Ассоциации — бесплатно

🔗 Зарегистрироваться и узнать об актуальных темах вебинаров уже можно на сайте ODA

#ODA #КороткиеВебинарыODA

Думаете, диплом и опыт работы все еще ваши главные преимущества?

Недавно LinkedIn опубликовал исследование Skills on the Rise 2026. В его основе — анализ миллионов профессиональных профилей и данных о найме в 12 странах.

🤩 Основной вывод: сегодня работодатели смотрят не на диплом, стаж или название должности, а на реальные навыки человека и его способность быстро осваивать новое.

Но, знаете, что нам кажется? — Что исследование куда глубже, и если раньше речь шла о конкуренции между специалистами, то сегодня конкурируют сами организации.

И главное преимущество в этой «борьбе» — способность компании учиться и превращать новые знания в новый способ работы.

Представьте, что вы собрали команду, организовали обучение, внедрили новые технологии, но оставили прежнего руководителя с его методами управления. Поймут ли сотрудники, зачем нужны изменения? Изменятся ли процессы? Станут ли новые знания частью повседневной работы?

Именно поэтому сегодня всё больше внимания уделяют не только развитию компетенций сотрудников, но и способности компании проводить изменения системно.

💻 Это и есть задача управления организационными изменениями: помогать руководителям и командам проходить через изменения осознанно, снижать сопротивление и делать так, чтобы новые подходы становились частью работы, а не оставались результатом очередного обучения.

✉️ Подробнее о том, как мы сопровождаем организационные изменения можно прочитать на нашем сайте, а если есть вопросы — пишите их в комментариях, и мы на всё ответим!

#ODA #УправлениеИзменениями #ОрганизационноеРазвитие

«Я и так всё знаю»

Скажу прямо: это самая опасная иллюзия, которая разрушает карьеру.

За 20 лет работы в крупных корпорациях я пришла к выводу, что нашим российским компаниям катастрофически не хватает сильной управленческой надстройки.

Еще в 2004 году, когда я начинала карьеру в западном консалтинге в Ernst & Young, я была уверена, что во всех компаниях есть ежегодная оценка компетенций, индивидуальный план развития, обучение за счёт компании, карьерный рост через развитие.

А потом пошла работать в крупные российские компании. Я работала в более, чем 8 организациях с численностью от 1000 до 230 000 сотрудников.

Я видела сотни руководителей, но везде картина была примерно одинаковой: с одной стороны, блестящие специалисты в своей области с глубокими техническими знаниями, с другой — полное непонимание, как управлять людьми, процессами, изменениями, отсутствие стратегического мышления...

Самое страшное, что наши руководители даже не осознают, сколько пробелов в их управленческих компетенциях.

🔥 Именно поэтому мы создали Карту компетенций профессионала по организационному развитию, операционной эффективности и управлению изменениями, чтобы систематизировать все то, что просто обязан знать крутой руководитель.

Зачем она вам?

📌 Как чек-лист для самопроверки — «сколько из этих тем я реально применяю?»
📌 Как навигатор для развития — «какие темы мне стоит изучить глубже»
📌 Как аргумент в разговоре с руководством — «почему мне нужно обучение именно по этим направлениям»

Сколько из этих тем вы применяете на практике? — Если ответ «меньше половины», не волнуйтесь, вы не один: большинство специалистов знают 20-30% из того, что действительно нужно.

Хорошая новость: не нужно учить всё сразу! Мы подготовили серию 2-часовых практических вебинаров по каждому направлению карты, где вы:

🔹Получите концентрат практики (без воды) — 80+ тем по 6 направлениям
🔹Заберёте рабочие шаблоны и чек-листы
🔹Увидите, как это работает в крупных успешных российских корпорациях
🔹Поймёте, какие темы вам стоит изучить глубже

📁 Хотите получить Карту компетенций? — Напишите в комментариях «Хочу карту» и мы пришлём вам PDF-файл бесплатно.

Я думала, системное развитие сотрудников - это норма, а, оказалось, редкость. Теперь мы создаём эту норму сами. В России. В Ассоциации организационного развития. Начните с карты. Удивитесь, сколько всего впереди!

#ODA #ЭкспертыODA #Авторская_колонка #КороткиеВебинарыODA