Пасечник о карьере 2.0

Заканчивая тему с хардами, начало тут и тут: один из самых частых аргументов в ответ на эти два поста был таким — можно и нужно иметь сильную команду, а управленец не обязан быть лучшим экспертом. Его задача — управлять сильными экспертами и силой команды.

И я с этим полностью согласна. Но это не отменяет требований к уровню управленческих навыков и к тому, что человек не может быть экспертом во всем. При этом 1–2 ключевые экспертизы у него все равно должны быть — в зависимости от бизнеса и задач. Чаще всего это самая хардовая часть.

У HRD — рекрутмент, компенсации и все, что связано с деньгами. У коммерческого директора — умение выстраивать и управлять воронкой, перестраивать ее под контекст, задачи и специфику. У финансового директора — эффективно управлять деньгами и видеть, где бизнес может зарабатывать больше, делая функцию прозрачными и понятными.

Никто не говорит, что нужно знать вообще все.
Я говорю только о том, что наблюдаю. Если раньше было достаточно уровня хардов 6–7 баллов из 10, а человек при этом был хорошим управленцем, понимал, каких знаний ему не хватает, и быстро добирал их через консалтинг, команду и другие инструменты, то теперь требования выросли. Чаще всего хотят 9 из 10.

Когда мы начинаем поиск и я вижу знакомых кандидатов в стоп-листах, чаще причина не в пресловутой химии, а именно в недостатке хардов. Верить этому или нет — решать не мне. Но как минимум это можно перепроверить. А можно усилить основные харды, чтобы отличаться от других кандидатов.

Второй пункт — посмотреть на свои задачи и ключевые фокусы. Если большинство задач требует прежде всего хороших организаторских навыков, а не прикладных хардовых дисциплин, скорее всего, это малый или средний бизнес, либо человек работает в компании очень давно. А это уже другие ожидания и требования.

Я бы сказала, что это большой риск того, что роль может быть реорганизована, сокращена, или будут искать замену в горизонте 2-4 лет. Многие из нас строили карьеру на том, что относились к бизнесу как к своему, были вовлечены, ответственны, на нас можно было положиться, и при этом у нас были хорошие организаторские навыки. Я сама в этом ряду.

Такой этап действительно был нужен: раньше почти ничего не было, и надо было уметь хорошо организовывать, быстро тестировать, быстро получать обратную связь, быстро рефлексировать и идти дальше. Но по мере накопления экспертизы все меньше задач требуют именно сильной организации. Процессы уже выстроены, многое понятно, пусть и не всегда эффективно.

Кроме тех случаев, когда вы занимаетесь ивентами. Если большинство ваших задач может решить человек с хорошими организаторскими навыками, который умеет управлять командой, вы, возможно, находитесь в зоне риска. Тогда я бы посмотрела, какими хардами нужно усилиться и насколько это вообще лежит в рамках вашей профессии.

Очень часто я слышу, как директор по маркетингу рассказывает о своей работе, и там очень мало именно про маркетинг, а больше про организацию проектов. Начинаешь расспрашивать глубже, и оказывается, что человеку этим вообще не хочется заниматься. Он может организовать все, что нужно, но таких задач становится все меньше, за это все меньше готовы платить, и накапливается недовольство.
Во многих компаниях не любят увольнять лояльных сотрудников, потому что им за многое признательны. Но потом начинают делать что-то, что намекает человеку: пора двигаться дальше.

Ну и аргумент – хороший управленец может управлять любым бизнесом.
Да, но чаще всего речь идет про СЕО и про тех СЕО, которые добились очень впечатляющих результатов на текущем месте работы или это «свой человек», «из команды», где дали бизнес/кусок бизнеса потому что не всё разворует доверяют больше, чем другим.
Бывают ли исключения?
Конечно, да!
Но сколько вы таких знаете за последние 2-3 года?

Продолжая тему идей акционера, которые он приносит вам вне зависимости от стратегии, бэклога задач и приоритетов, я бы рекомендовала, помимо уже сказанного, вот что.

Первое — действительно принять, что он имеет на это право.
В теории мы все это понимаем, но понимать и принимать это и транслировать принятие — разные вещи, и это очень легко считывается. Люди не рациональны. Многие строят бизнес не только ради рациональных целей, но и потому, что хотят воплощать свои идеи — свои или те, которые им кто-то порекомендовал. И этот человек, благодаря которому мы в том числе получаем деньги, уже много сделал для того, чтобы иметь право на что-то внутри этого бизнеса. Поэтому важно всегда исходить из того, что он имеет на это право.

Второе — это будет всегда. Если ваш CEO или акционер жив, у него всегда будут какие-то идеи, вдохновленные чужим мнением, внешним консалтингом, успешными людьми и их взглядами. Если ваш CEO не приходит с такими идеями, значит, он либо в глубокой депрессии, либо в выгорании, либо планирует уйти в ближайший год или ходит налево рассказывает/прорабатывает с кем-то другим из топ-команды/вашей команды.
Когда мы принимаем это и учитываем свои ресурсы, занятость и вовлеченность, исходя из того, что что-то новое и как будто гениальное будет всегда, жить становится легче.

И еще одна из самых рабочих, но при этом самых сложных рекомендаций — это определенный уровень контакта и доверия. Чем его меньше, тем больше человек будет добирать вовне идеи, которые находятся в вашей зоне ответственности. Это звучит хорошо, но на практике требует большого труда: нужно выстроить такой контакт, чтобы человек спрашивал у вас, а не приносил по десять идей, а хотя бы три за единицу времени.

И еще важно понять, что действительно нужно вашему акционеру, и помогать ему достигать именно этого результата. Звучит как супер банальность, но очень часто вижу, у руководителя функции/департамента и у акционера/СЕО фокус разный.

В этот раз мы искали двух HR BP в небольшую, но растущую компанию.
Почти 300 человек в стоп-листе, два кадровых агентства и сама компания тоже активно искала.

Вакансия не выглядела редкой: рынок был достаточно широким, оклады — рыночные, все белое, прозрачное. Но требования к хардам были высокими. Нужен был обширный опыт работы с performance review как в крупных, так и в небольших компаниях. И именно на этом этапе выяснилось, что у многих кандидатов процесс performance review по факту был скорее talent review, либо настолько специфичным, что не подходил под запрос компании.

Мы сейчас слушаем, но не осуждаем, откуда возникли такие требования. Один из руководителей подразделения, где требовался бизнес-партнер, хотел именно такой опыт. Дальше был нужен опыт системного развития руководителей. Это чаще встречается в крупных компаниях, где есть ресурсы и деньги на такой процесс. Либо там, где процессы уже дошли до уровня, когда руководителей и топ-команду нужно не только синхронизировать, но и развивать с учетом особенностей бизнеса и конкретной команды.

Плюс требовался опыт работы не только с HR-процессами, но и с процессами самого подразделения, потому что бизнес был растущим и хотел, чтобы HR BP участвовал в разработке этих процессов.

В итоге запрос был на харды, которые в основном есть у опытных HR BP из крупных компаний. Но поскольку бизнес молодой, а топ-команда небольшая, люди из очень крупного бизнеса не всегда приживаются в небольшой компании с быстрым темпом, гибкостью и большим количеством неопределенности.

Я сама вела эту вакансию и видела, как много сильных кандидатов, у которых просто не было именно таких знаний, опыта и кейсов. При этом я считаю, что некоторые процессы человек может освоить в процессе: за счет мышления, обучения, менторских сессий и практики. Но бизнес часто хочет человека, который уже делал это 2, 6 или 10 раз, а не 1 или 2. И это тоже можно понять.

На мой взгляд, требования к хардовым навыкам выросли у всех функций.
Сейчас больше требуют от финансистов, юристов, HR. От продаж всегда требовали много, но там и так мало желающих работать, кроме руководителей и директоров)
Поэтому вакансии иногда закрываются очень долго. Это не значит, что требования неправильные — компания имеет право их не снижать.

В итоге мы нашли двух HR. Девушки — огонь. Они уже проработали больше года и точно принесли пользу компании. Я ими очень горжусь и этим подбором тоже, потому что это действительно сильные кандидаты, которые работают в очень высоком темпе, в компании и отрасли, где много изменений и и приносят результат.

А для тех, кто хочет усилить харды и послушать практический опыт, чтобы не брать 5–7 менторских сессий, которые тоже стоят денег, приходите на HR-тур в Т-Банк.

Узнаем как выстроена функция HRBP в компании, работа с талантами, процессом перфоманс ревью.
Как работает рекрутинг в компании, где в HQ 5000 человек, а всего в компании около 90 тысяч сотрудников, и есть все виды рекрутинга: массовый, ИТ, ES, секционный найм и тд

С 15 августа будет повышение цены, поэтому ждем ваши заявки и регистрации здесь
Пишите, направим счет на оплату.