Как не превратить инновацию в бюрократию
У главного корпуса МЭИ стоит ротор паровой турбины. Красивый инженерный объект и отличная метафора. Ротор создан, чтобы преобразовывать энергию и передавать крутящий момент. Но если его очень хорошо "закрепить" на постаменте, он превращается в экспонат.
Заниматься инновационной деятельностью – не то же самое, что операционной. В организационных исследованиях это классическое различие exploitation и exploration, описанное James G. March: эксплуатация сложившейся деятельности и поиск нового требуют разных режимов.
Чтобы пересматривать продукты, процессы и способы деятельности, компании нужна функция рефлексии – возможность посмотреть на себя "со стороны". Чаще всего это реализуется через проектную работу.
Но тут возникает своеобразная "бытовая" проблема: «Когда именно сотрудники должны всем этим заниматься?» Ведь участие сотрудника в проекте не отменяет его обязательного участия в операционной деятельности. Основные обязанности остаются, а «сверху» появляется «дополнительная нагрузка» (встречи, аналитика, поиск решений, проверка гипотез и т.д.).
Есть разные способы заставить такую "конструкцию" хоть как-то "вращаться":
1️⃣ «Морковка спереди» – отложенное вознаграждение
Команде проекта обещают процент от экономического эффекта. Нужно разработать решение, внедрить, дождаться эффекта, подтвердить его. И однажды – через год, полтора, два,... – сотрудники получат премию. Это – про качественное изменение, переобучение и научение как-то совмещать работу операционную и проектную.
2️⃣ Деньги «сразу»
Более редкий вариант – официальные доплаты за участие в проекте. Но деньги не создают дополнительное линейное время того же сотрудника. Если он на 100% загружен операционной деятельностью и качественно не изменит подход к ней, выплата не добавит ему несколько часов в сутках.
3️⃣ Подкрепление документами
Если проект нужен и «горит», организация может освободить сотрудников от части текущей работы, назначить проектную команду, определить роли и т. д. Даже временно переподчинить сотрудников.
Здесь-то и начинает расти документационная инфраструктура.
Я работала с компаниями, где наряду с общим Положением об управлении проектами существовали Положение об управлении ТРИЗ-проектами, Положение об управлении проектам Производственной системы и пр. Также особо регламентировались: выбор тем, процедуры работы с инициативными заявками, деятельность проектного комитета, правила расчёта эффекта и вознаграждения и пр.
Корпус документов, поддерживающих инновационную деятельность, может включать 5–7, а иногда 10 разных документов, которые обновляются и обрастают приложениями.
Если пользоваться языком спиральной динамики (C. Graves; D. Beck, C. Cowan), часто здесь можно увидеть развитие «синей» культуры в попытке справиться с «красной».
Хорошо ориентируются в этой системе документов обычно выделенные сотрудники – методисты. Они помогают открыть проект, пройти согласования и оформить результаты.
А сотрудники площадок, хорошо если обращаются к документам дважды: в начале проекта (чтобы зафиксировать его статус), и в конце (чтобы понять, как получить премию).
❗️ Формализация позволяет инновационной деятельности существовать "легально" внутри компании. Но сама по себе не ускоряет содержательную работу и не повышает качество внедряемых решений. Поддерживание документальной обвязки часто становится отдельным временным обременением.
И вот уже методология ТРИЗ, которая должна обеспечить качественный порыв и скачок в деятельности компании так хорошо «закреплена» регламентами и приказами, что превращается в технологию разговоров об изменениях.
⁉️ Какие альтернативы вы видите? Как дать проектам ресурсы и организационную легитимность, но не раздувать бюрократию?
📱 ТРИЗ с Еленой Редколис
📱 ТРИЗ с Еленой Редколис
#ТРИЗ #бизнесТРИЗ #редколисТРИЗ #инновации #управлениеизменениями
У главного корпуса МЭИ стоит ротор паровой турбины. Красивый инженерный объект и отличная метафора. Ротор создан, чтобы преобразовывать энергию и передавать крутящий момент. Но если его очень хорошо "закрепить" на постаменте, он превращается в экспонат.
Заниматься инновационной деятельностью – не то же самое, что операционной. В организационных исследованиях это классическое различие exploitation и exploration, описанное James G. March: эксплуатация сложившейся деятельности и поиск нового требуют разных режимов.
Чтобы пересматривать продукты, процессы и способы деятельности, компании нужна функция рефлексии – возможность посмотреть на себя "со стороны". Чаще всего это реализуется через проектную работу.
Но тут возникает своеобразная "бытовая" проблема: «Когда именно сотрудники должны всем этим заниматься?» Ведь участие сотрудника в проекте не отменяет его обязательного участия в операционной деятельности. Основные обязанности остаются, а «сверху» появляется «дополнительная нагрузка» (встречи, аналитика, поиск решений, проверка гипотез и т.д.).
Есть разные способы заставить такую "конструкцию" хоть как-то "вращаться":
1️⃣ «Морковка спереди» – отложенное вознаграждение
Команде проекта обещают процент от экономического эффекта. Нужно разработать решение, внедрить, дождаться эффекта, подтвердить его. И однажды – через год, полтора, два,... – сотрудники получат премию. Это – про качественное изменение, переобучение и научение как-то совмещать работу операционную и проектную.
2️⃣ Деньги «сразу»
Более редкий вариант – официальные доплаты за участие в проекте. Но деньги не создают дополнительное линейное время того же сотрудника. Если он на 100% загружен операционной деятельностью и качественно не изменит подход к ней, выплата не добавит ему несколько часов в сутках.
3️⃣ Подкрепление документами
Если проект нужен и «горит», организация может освободить сотрудников от части текущей работы, назначить проектную команду, определить роли и т. д. Даже временно переподчинить сотрудников.
Здесь-то и начинает расти документационная инфраструктура.
Я работала с компаниями, где наряду с общим Положением об управлении проектами существовали Положение об управлении ТРИЗ-проектами, Положение об управлении проектам Производственной системы и пр. Также особо регламентировались: выбор тем, процедуры работы с инициативными заявками, деятельность проектного комитета, правила расчёта эффекта и вознаграждения и пр.
Корпус документов, поддерживающих инновационную деятельность, может включать 5–7, а иногда 10 разных документов, которые обновляются и обрастают приложениями.
Если пользоваться языком спиральной динамики (C. Graves; D. Beck, C. Cowan), часто здесь можно увидеть развитие «синей» культуры в попытке справиться с «красной».
Хорошо ориентируются в этой системе документов обычно выделенные сотрудники – методисты. Они помогают открыть проект, пройти согласования и оформить результаты.
А сотрудники площадок, хорошо если обращаются к документам дважды: в начале проекта (чтобы зафиксировать его статус), и в конце (чтобы понять, как получить премию).
❗️ Формализация позволяет инновационной деятельности существовать "легально" внутри компании. Но сама по себе не ускоряет содержательную работу и не повышает качество внедряемых решений. Поддерживание документальной обвязки часто становится отдельным временным обременением.
И вот уже методология ТРИЗ, которая должна обеспечить качественный порыв и скачок в деятельности компании так хорошо «закреплена» регламентами и приказами, что превращается в технологию разговоров об изменениях.
⁉️ Какие альтернативы вы видите? Как дать проектам ресурсы и организационную легитимность, но не раздувать бюрократию?
📱 ТРИЗ с Еленой Редколис
📱 ТРИЗ с Еленой Редколис
#ТРИЗ #бизнесТРИЗ #редколисТРИЗ #инновации #управлениеизменениями