Андрей Малахов | от проектов к масштабу

Все, что нужно сейчас бизнесу, это просто закрыть форточку

Есть один вопрос, на который вряд ли сможет четко ответить хотя бы один руководитель проекта. И звучит он так: где в проектах мы несем потери?

Он, конечно, задумается и начнёт рассказывать про конкретный недавний проект: там подрядчик подвёл, здесь людей вовремя не дали, тут требования поменялись на полпути... Про источники потерь – то есть про то, что повторяется из проекта в проект независимо от подрядчиков и прочего – он не скажет ничего. Да и никто в компании не скажет, потому что никто об этом не думает.

А теперь задайте тот же вопрос мастеру на производстве. Скорее всего, он сразу ответит: перепроизводство, простой, ненужная транспортировка, излишняя обработка, неиспользуемые запасы, брак, лишние движения работников. Семь видов потерь, которые компания Toyota описала еще семьдесят лет назад.

В этом вся разница.

Когда дело касается производства, учитывается всё. Каждая минута простоя, каждый процент брака, каждый лишний метр, который деталь проезжает от станка к станку. Есть нормативы, есть замеры, есть люди, которые следят за этим профессионально и каждый день.

А когда дело касается управления проектами – как будто другая вселенная.

Здесь потери не считает никто, потому что их никто и не видит: в проекте потеря выглядит не как потеря, а как работа. Люди заняты, статусы зелёные (до поры до времени), отчёты сдаются вовремя.

Это как открытая форточка при включённом отоплении. Радиатор работает на полную, счётчик крутится, тепло уходит в окно. Никто не мёрзнет – поэтому никто и не замечает. То же самое происходит и с проектами – мы просто не видим, сколько ресурсов, денег и времени улетает в никуда. И ведем себя так, будто можем себе это позволить.

Интересно то, что во время кризиса бизнес первым делом урезает затраты. Логично, но... эта схема спасает ровно до того момента, когда урезать больше нечего. А ведь если пойти по пути от обратного и обратить свое внимание не на затраты, а на текущие потери в проектах... Возможно, не пришлось бы так рьяно урезать или сокращать людей.

Пока потери остаются и не считаются, никакие затягивания поясов не помогут. Поможет только обнаружение их источников и устранение. Потому что урезать бюджет или сократить людей при открытой форточке – это как убавить отопление или отключить его вовсе в нескольких комнатах. Счет придет меньше, но проблема-то не решена – тепло продолжает уходить, а вы мерзнете всей семьей.

А закрыть форточку ничего не стоит. Ее закрывают один раз, и тепло остается в доме до конца сезона. Так же работает и закрытый источник потерь: он перестает отнимать деньги и время не один раз, а в каждом следующем проекте.

Что думаете?

Зона комфорта, от которой болит спина

Знакома ли вам ситуация, когда к вечеру ноет спина? Массаж помогает на день-два, потом всё возвращается. А причина часто до обидного проста: человек сидит… слишком удобно.

Звучит абсурдно. Но смотрите: сутулиться – комфортно. Тело само сползает в это положение без всяческих усилий... А держать спину ровно – первые недели настоящая мука: мышцы ноют, постоянно себя одёргиваешь, к вечеру устаёшь сильнее обычного. И только месяца через два происходит переворот: ровная спина становится естественной, а боль уходит. Оказывается, «удобная» поза всё это время медленно ломала тело.

Ровно так же устроена зона комфорта руководителя проекта.

Делать всё как привык – комфортно. Не вести календарный план («он всё равно устареет»), договариваться устно («мы же взрослые люди»), пропустить статус-встречу («и так всё понятно»). Каждое из этих решений – это тело, которое сползает в удобную позу.

Только вот счёт за эту «удобную позу» приходит позже. Сорванные сроки, которые «внезапно» вскрылись. Заказчик, который «вдруг» всё понял иначе. Команда, которая неделями ждала решения. И вечные авралы – та самая мучительная боль в спине, которая возвращается снова и снова.

То есть это не зона комфорта. Это её видимость. Комфортно здесь только в моменте, а живёте вы при этом в хроническом дискомфорте: тушите пожары, работаете по ночам, краснеете перед заказчиком.

Настоящая зона комфорта выглядит парадоксально: это некомфортное соблюдение нужных правил. Вести план, когда лень. Фиксировать договорённости, когда «и так всё ясно». Не замалчивать, а вовремя поднимать проблему наверх. И первое время все эти действия напоминают мышцы, которые ноют. Но потом… происходит тот самый переворот: правила становятся естественными, как ровная спина. И выясняется, что настоящий комфорт – это когда проект идёт предсказуемо, вечера принадлежат тебе, а слово «аврал» ты слышишь только от коллег из других компаний.

Так что если на проектах вечные авралы – проверьте, не слишком ли вам… удобно?

Почему выгорают не от нагрузки?

Грегор Мендель, монах из монастыря в Брно, восемь лет скрещивал горох в монастырском саду. В 1866 году он опубликовал статью о том, как признаки передаются по наследству. Это были законы наследственности – фундамент всей будущей генетики.

Статью не заметили. За следующие тридцать пять лет на неё сослались всего три раза.

В 1900 году трое ботаников независимо друг от друга пришли к тем же выводам и наткнулись на его работу. Менделя к тому моменту не было в живых шестнадцать лет. Незадолго до смерти он сказал, что его время ещё придёт.

Таких историй хватает. Ван Гог писал около десяти лет, жил на деньги брата и продал за всю жизнь считаные работы – умер, не узнав, что стал Ван Гогом. Эмили Дикинсон написала около 1800 стихотворений, при жизни опубликовали десять, анонимно и с чужими правками, остальные сестра нашла уже после её смерти.

Красивые истории. Но я бы не стал делать отсюда вывод «верь в себя, и однажды оценят». Я бы сделал другой: лишь единицы могут делать то, что делают, не получая обратной связи от мира.

Большинство из нас устроено иначе. Мы социальные существа, и нам обязательно нужно подтверждение, отклик извне.

Что на самом деле держит человека в деле?

Есть простая формула: своё занятие – это пересечение трёх вещей. Что тебе нравится, что у тебя получается и за что платят.

Про третий пункт часто думают, что он про деньги. Он не только про деньги, но и про то, что мир подтверждает: то, что ты делаешь, кому-то нужно. Профессионализм растёт за счёт того, что ты хочешь делать своё дело снова и снова. А хотеть снова и снова можно, только если тебе интересно и если приходит отклик.

Возьмите любую работу, которую делают «в подарок»: бесплатные консультации или помощь коллеге по дружбе. Человек выкладывается, ему говорят спасибо – и на этом всё. Спасибо, конечно, отчасти греет, но не показывает, что твой труд имеет цену.

И я видел людей, которые обижались на меня за то, что недополучали признания, интереса, ощущения собственной востребованности. Тогда мне казалось, что это про «какой-то не такой характер». Сейчас понимаю, что ошибался, и это нормальная реакция нормального человека.

Для здоровой психики обратная связь обязательна. Если ты что-то делаешь для мира, мир должен как-то на это реагировать.

Если вы руководитель, у вас в руках та самая «обратная связь от мира». Потому что для вашего сотрудника вы и есть тот «мир», от которого он получает отклик. Человек сдал работу. Что он получил в ответ? Если тишину, значит, мир ему не ответил. Один раз – ничего. Полгода подряд – и вы получите выгоревшего человека, который раньше горел.

Обратная связь ничего вам не стоит: просто скажите человеку, что он сделал и что из этого вышло.

Лестница делегирования: шесть ступеней

Продолжаю тему предыдущего поста – как научить сотрудника автономности.

Делегирование – это не «дал задачу и забыл». Это уровень, на который человек поднимается постепенно. В нашем курсе по управлению проектами есть лестница делегирования: шесть ступеней снизу вверх. Рассказываю.

1️⃣ Задача с технологией

Говорим, что и как сделать. Человек не выбирает способ – он следует инструкции. Эта ступень нужна, когда предстоит что-то новое и специалисту нужны инструкции: как сделать, где найти информацию, к кому обратиться «Сделай конспект вчерашней встречи. Вот шаблон, вот что в него должно входить, вот конспекты прошлых встреч – посмотри, как это выглядит».

2️⃣ Задача

Говорим только что. Как – человек решает сам. Так можно, когда человек уже показал, что умеет делать по технологии. Разница с первой ступенью невелика, но принципиальна: здесь человек сам выбирает способ и отвечает за свой выбор. «Проведи обучение команды заказчика по новой системе, надо успеть до 5 декабря». Формат обучения, длительность и прочее – выбор сотрудника.

3️⃣ Результат

Задачи больше нет. Есть результат, который нужно получить, и человек сам раскладывает его на этапы. «К запуску системы команда заказчика должна научиться работать в ней». Нужно ли для этого обучение или достаточно подготовки инструкций – человек решает сам.

4️⃣ Роль

Теперь человек отвечает не за отдельный результат, а за целую зону: за регулярные действия, обязанности, функции. И получает полномочия, чтобы делать то, что от него требуется, в этой зоне. Например, администратор проекта. Ему никто не ставит задачи по одной: он просто ведет всю административную часть – отчеты, архив, повестки и резюме совещаний. И у него есть доступы и полномочия, чтобы это делать.

5️⃣ Проект

Человек становится руководителем проекта и отвечает за соблюдение сроков, выполнение бюджета и получение результата. Здесь тем более важно формально закрепить ответственность за проект и ограничения, в рамках которых он должен реализовываться. «Ты ведешь внедрение. Система должна заработать к 1 июня, бюджет такой-то, объем такой-то».

6️⃣ Цель

Верхняя ступень. Есть цель, есть показатели, есть ответственный. А как ее достичь – решает тот, кому ее поручили. Чтобы человеку поставили цель в таком виде, за ним должен стоять успешный опыт на ступенях ниже: результаты, роли, задачи. Перепрыгнуть нельзя. «Прибыль должна вырасти на столько-то». Какими проектами, какими путями – его выбор.

С лестницы можно слететь, и это нормальная часть механики. Вроде бы человек закрепился, а потом сделал что-то не так — и снова оказался на уровне задач. Пару раз можно оступиться, ничего страшного. Но если человек срывается постоянно, значит, его настоящий уровень — тот, на котором он стабильно показывает результат. А не тот, до которого он однажды дотянулся.

Отсюда простая мысль: зрелость сотрудника — это не про его лучший день и не про запись в трудовой. Это про уровень, на котором он стабильно показывает результат.

Как сотруднику заслужить право на автономность?

Часто говорят, что руководители не делегируют задачи, потому что не дают сотрудникам права на ошибку. Но проблема не в том, что не дают ошибаться. Вопрос в том, кому дают.

По сути, речь идет об автономности: о том, можно ли доверить человеку серьезный, целостный участок работы и не проверять каждый его шаг. Автономность не дается авансом — ее нужно заслужить.

💡 Как понять, готов ли человек? У меня для всех новых сотрудников есть четкая схема. Логика простая: сначала доверяем малое и простое.

Проверка первая: ежедневный отчет. Первые месяц-два, а для кого-то и три, человек каждый день к определенному времени присылает отчет из трех разделов: что сделал, что планирую, какие проблемы возникли. Казалось бы, формальность. На самом деле это проверка: способен ли человек без напоминаний выполнять то, о чем мы договорились. Если он забывает, ему нужно напоминать, он находит отговорки, пропускает сообщения, присылает их позже – это первый тревожный звоночек.

Проверка вторая: подведение итогов разговора. Поговорили. Ты меня услышал? Если человек неточно воспроизводит услышанное, искажает факты, интерпретирует их по-своему, не уточняя, упускает существенное, фиксирует не все пункты, значит, он не услышал. А если человек не слышит, делегировать ему ничего нельзя.

Проверка третья: работа по технологии. У каждой нашей задачи есть своя технология: как провести совещание, как подготовить конспект встречи, что в него должно входить, в какой срок и кому он должен быть отправлен. Человека инструктируют – и дальше он либо делает все так, как надо, либо нет. Важно и содержание, и соблюдение самой технологии: способность учиться – предпосылка делегирования.

Если человек не слышит, не понимает, не выполняет договоренности и не действует по технологии, значит, ему пока рано давать большой серьезный кусок работы или полноценную задачу и рано не контролировать ее выполнение. Справился – получаешь задачу посложнее.

Координация, коммуникация, дисциплина – здесь все должно быть предельно четко, и ни о чем не нужно догадываться. Потому что дальше начинаются креативные задачи. А там, где технология не работает, неопределенность и так очень высока. Управляемость в стандартных вещах нужна ровно для того, чтобы сложную и творческую работу можно было выполнять с минимумом косяков в простых вещах.

«А если я вижу, как сделать лучше?» Здесь работает японская триада Сю-Ха-Ри: следуй правилам – дополняй и изменяй – делай по-своему. Если ты не умеешь работать по технологии, тебе рано вносить в нее изменения. Технология – это квинтэссенция накопленного опыта, и сначала нужно пройти путь ученика. Но следовать технологии – не значит отключить голову. Ни одна технология не учитывает все нюансы: все равно нужно задавать вопросы, прояснять нелогичные моменты, принимать решения. Однажды мой сотрудник сказал: «Ну вы же сказали на совещании, я записал – вот». Но здравый смысл никто не отменял. Если записан бред, значит, что-то могло быть понято неправильно, и я тоже могу ошибиться. Высказанное мнение нельзя просто записать без критического осмысления.

Вывод: автономность – право на собственное решение, право работать не по технологии, право на ошибку – не выдается авансом. Она заслуживается доверием, а доверие складывается из простых вещей: ты делаешь то, что обещал; ты показываешь, что услышал, чего от тебя хотят; ты способен сдать результат так, чтобы клиент был доволен.

А начинается всё с маленького – с ежедневного отчёта, отправленного вовремя и без напоминаний. Согласны?

Две самые бестолковые формы контроля

Когда-то давно на работе меня оштрафовали за опоздания. Я оказался одним из двух-трех самых опаздывающих сотрудников из более чем сотни. Причем опаздывал я в среднем минут на 10-15, не более. И меня за это лишили бонуса.

При этом о санкциях никто не предупреждал заранее. Сказали только, что ведется учет времени и приходить нужно вовремя. Ни о связи с оплатой, ни о бонусах ничего не было сказано. Просто постфактум посчитали, кто больше всех опаздывает, и наказали.

А результативность у меня была отличная: проекты я запускал успешно, был единственным экспертом в вопросах сборочного производства в компании. То есть контролировали параметр, который никак не влиял на результат. Итог: я уволился, хотя меня долго уговаривали остаться.

Была и другая история. Мы описали все регулярные действия – ежедневные, еженедельные, ежемесячные – и внесли их в систему. Каждый знал, что и в какой момент должен делать. В итоге все скатилось к тому, что мы контролировали заходы в систему: зашел, поставил галочки – молодец. Никаких управленческих выводов, никакого воздействия. Только «кто не зашел, тот не молодец».

Такой формальный контроль дисциплины – один самых бестолковых, и даже вредных. Когда контролируют что-то, что сложно соотнести с результатом. Мы просто считаем опоздания и галочки, потому что их легко подсчитать. Но часто это только демотивирует,
а не повышает эффективность. 

Но есть и другая, не менее бесполезная форма контроля, мы все про нее знаем – это микроменеджмент. Внезапные проверки, дестабилизация работы команды, много шума и отсутствие понимания, что делать дальше. Чайка-менеджмент во всей красе (кстати, как с ним бороться, вот здесь можно скачать гайд).

При этом у обеих форм такого контроля один корень – нет нормальной системы контроля. Когда нет эталона, нет фокуса на важном, нет понимания, какой вывод делать из сигнала, остается выбирать из двух зол. Либо контролировать то, что проще посчитать. Либо лезть в детали и дергать людей.

❓А как же доверие? Считается, что чем больше доверия, тем меньше контроля. Это не совсем так. Доверие не отменяет контроль – оно делает его более верхнеуровневым. Когда можно проверять не контрольные точки, а результаты. Не результаты, а показатели, эффекты, цели. Если человек зарекомендовал себя тем, что добивается из раза в раз нужного результата, контроль может быть более поверхностным, редким и менее тщательным. Мы доверили человеку подписывать документы на определённую сумму. Возможно, согласовывать заранее не нужно. Но значит ли это, что мы не проверяем, что именно он подписал? Вовсе не обязательно.

Вывод: нормальный контроль – это сравнение с эталоном, фокус на нужном и принятые на основании анализа решения. Формальный контроль – это то, что легко подсчитать без какой-либо управленческой ценности. Микроменеджмент – это следствие тотального страха, что что-то пойдёт не так, и признак неработающей системы управления, в том числе из-за недоверия к ней.

Нам не нужен контроль, нам нужно управление

Однажды клиент пожаловался: «Мы не понимаем, что происходит с проектом. Руководитель обещает одно, делает другое, статус недостоверный». Я спросил: «То есть вам нужен контроль?» «Нет, – ответили мне. – Нам нужно управление».

Но управление без контроля… просто невозможно. Объясню на примере с ездой на велосипеде.

Вы едете по ровной дороге. Если едете уверенно и не в первый раз, можно даже отпустить руль, раскинув руки против ветра. Велосипед держит траекторию сам.
Но вот ямка. Траектория сбивается, и есть только один вариант: схватиться за руль и вернуть велосипед на нужный курс.

Ямка – это отклонение: несоответствие плану, прогнозу, ожиданию. Схватиться за руль – это и есть управление.

А теперь представьте, что ямку вы не заметили. Руль не поможет: вы просто пролетаете её и улетаете в кювет.

Контроль – это основа управления. Потому что качественное управление – это воздействие по результатам контроля. Без контроля непонятно, в какой момент браться за руль.

💡 При этом смотреть на дорогу ≠ контролировать.

Самая частая подмена – мониторинг вместо контроля. «В портфеле столько-то проектов, вот их сроки, вот факт». Это не контроль. Контроль – это всегда сравнение с эталоном. Нужно знать не только где вы едете, но и где должна проходить траектория. Нет эталона – нет контроля.

Отсюда бесполезная отчётность. 50% проектов красные – и что? Куда бежать, что приоритетно, почему красный? Непонятно. Хороший контроль делает две вещи:

👉 фокусирует внимание руководителя на узкой, самой важной зоне;
👉 подсказывает, что делать дальше. Мало увидеть ямку, нужно понимать, куда повернуть руль.

И последнее: сам по себе контроль ничего не меняет. Важно, что происходит после сигнала. Если руководитель увидел отклонение и включился – помог, дал ресурсы, принял решение, – люди понимают, зачем они собирали данные. Если вместо этого он начинает ругать и искать виноватых, контроль теряет смысл.

Так что управление и контроль – не выбор «или-или». Управлять – значит вовремя браться за руль. А чтобы понимать, когда за него браться, нужен контроль.

Если интересно продолжение на эту тему, в частности, чем контроль отличается от микроменеджмента, дайте знать🔥

Если и так всё понятно, значит, непонятно ничего

Около года назад я вёл крупный консалтинговый проект: много направлений, много участников, несколько подрядчиков. При этом руководитель по внедрению ERP почему-то всеми силами сопротивлялся тому, чтобы сделать нормальный календарный план… С понятными контрольными точками, план-фактом и отклонениями.

Отмазки были примерно следующие:

– подрядчик и так ведёт дорожную карту в трекере, ему так привычнее;
– не хочу дублировать информацию;
– заказчику и так всё понятно, он с нас этого не требует;
– и вообще, всем и так всё понятно. А то, что непонятно вам, – так вы же не погружены в проект.

И правда. Ну ведь всем все понятно, зачем усложнять?..

Но парадокс в том, что пока всем «всё понятно» на словах, пока ключевая информация находится в разрозненных представлениях или голове руководителя… вряд ли ему самому все действительно понятно. А тем более заказчику или руководству, которое потратило уже миллионы на это внедрение и хочет быть уверенным, что все не полетит в одно место.

Потому что «всем все понятно» это не то же самое, что все точно знают, что реально происходит в проекте.

И чтобы решить эту проблему, обычно есть два пути. Первый – внедрить ИТ-систему, но она ведёт учёт задач и сроков, а не отвечает на вопрос, что вообще положено делать на конкретной фазе и кто за это отвечает. Второй путь – написать методологию, но она лежит в документе, который никто не любит читать – все предпочитают действовать как привыкли.

👉 Мы сделали третье. Разработали инструмент на базе нашей методологии Парацельс ПМ, который легко закрывает ключевые нужды компании и адаптируется под ее особенности. Цифровой Парацельс ПМ – это не ИТ-система и не методология, а два в одном: готовый инструмент с уже интегрированной работающей методологией.

Его фишка в том, что это живой цифровой клон реального механизма управления. Не нужно никого пинать, напоминать, проверять. Выяснять, чтобы все было понятно. Все собрано на нескольких экранах. А самое главное – внедрение занимает всего пару недель, после чего появляется порядок и ясное понимание, что происходит в проектах, почему возникли проблемы и, самое главное – кто за что отвечает. 

Ну и, конечно, с этим инструментом все реально становится понятным – причем, всем, а не одному человеку.

🔥 Если хотите увидеть, как работает цифровой Парацельс ПМ – записывайтесь на бесплатное демо.

Посмотрите и методологию внутри инструмента, и наш недавний клиентский кейс.

А еще советую посмотреть запись недавнего вебинара, посвященного цифровому Парацельсу, на Youtube или в ВК Видео, где я подробно рассказываю, как он устроен.

Первое сентября, удочка и рыба

Сегодня день, когда все вспоминают про учёбу. А я вспомнил главный урок, который получил от своих клиентов за годы консалтинга, – и он про доверие.

Раньше я часто сталкивался с недоверием к своей работе на первых встречах. У большинства клиентов было убеждение: «Сейчас мне опять дадут в лучшем случае рыбу вместо удочки».

Рыба – это готовое решение под сегодняшнюю ситуацию. Но как ловить рыбу в дальнейшем – непонятно.

Удочка – это понятный способ, как ловить рыбу в любой ситуации. 

Многие консультанты – талантливые специалисты. Но их объединяет одно ограничение: они не передают клиенту технологию, которой можно пользоваться после окончания совместной работы.

Многочасовые зумы. Обсуждения в неудобных таблицах. Множество разрозненных презентаций, где вроде бы есть и диагностика, и рекомендации. Работа сделана. А что с этим делать через полгода, когда возникнет уже другая проблема, – непонятно. Трудно верить консультанту, который требует соблюдать свои рекомендации, ссылаясь на то, что «всё индивидуально», вместо понятного алгоритма и набора инструментов. За этой фразой обычно и прячется отсутствие технологии.

Так вот, главный урок: доверие клиента – это не про экспертизу, рекомендации и уверенность на словах. Это про то, чтобы клиент не чувствовал себя беспомощным. Про то, чтобы он понимал, что находится в надежных руках, и чтобы ему было спокойно. А это возможно только при наличии понятной технологии – четких шагов, которые приведут его к результату и которые он сможет воспроизвести самостоятельно без постоянной зависимости от консультанта.

Собственно, этот урок и привёл меня к созданию метода управления проектами Парацельс ПМ. А про его цифровой формат, а также новую версию метода я расскажу на вебинаре 3 сентября.

Так что, коллеги, сегодня пожелаю вам простой вещи: чтобы в этом году вам давали удочки, а не рыбу. И чтобы вы сами тоже давали удочки – своим командам и своим новичкам. Потому что бизнес растёт ровно настолько, насколько его люди умеют работать без вас.

Методологию начали разрабатывать в январе. Сентябрь на пороге…

Знакомая история? Решение приняли на подъёме: хватит работать как получится, напишем свою методологию – с учётом нашей специфики, процессов, культуры. Назначили ответственного, собрали рабочую группу, наметили срок…

А дальше начинается реальность. У ответственного есть основная работа, и методология для него – задача из категории «когда будет время». Времени не бывает никогда. Рабочая группа собирается раз в три недели вместо раза в неделю. Между встречами всё забывается и обсуждается заново. Но главная сложность даже не в загрузке. Непонятно, с чего начать и как должен выглядеть результат.

Отдельные инструменты понятны и даже работают… А вот как собрать их в одну систему – вопрос без очевидного ответа.

❓ Сколько нужно документов, шаблонов, инструкций, а сколько уже перебор? Какие встречи обязательны, а какие только съедят время? Как связать роли с фазами? Что произойдёт с методологией, если вдруг поменять одно правило?

И самое неприятное: непонятно, к чему вы должны прийти. Как выглядит готовая методология, которая работает, – не идеальная, а именно рабочая. Без этого образа результата сложно понять, движетесь вы к цели или просто накапливаете документы.

Итог обычно один из двух. Либо разработка тянется годами и превращается в фоновую задачу, о которой все давно забыли. Либо её бросают на полпути – и остаётся папка с недописанными документами, к которой никто не возвращается. А проекты всё это время идут как шли – ничего не изменилось. Все те же авралы, все те же бестолковые совещания.

Что я предлагаю вместо этого?

Между полным хаосом и упорядоченной работой лежит большой разрыв. Вопрос только в том, сколько времени вы готовы в нём провести.

Цифровой Парацельс ПМ – это готовый ИТ-инструмент с уже интегрированной проверенной методологией и работает как MVP. Он закрывает самые типовые и штатные проблемы – не все нюансы, а именно типовые. Это позволяет начать работать по-другому уже сейчас, а не через полгода.

Специфика никуда не денется – её учитывают потом, постепенно, на уже работающей системе. Разница в том, что всё это время вы живёте в порядке, а не в ожидании порядка.

Что уже собрано в цифровом Парацельсе?

Это не описание коробки с инструментами, а цифровой клон механизма реального управления, которым можно сразу начать пользоваться.

Внутри – готовая инструкция: кто, что и когда делает, а также база знаний с описанием инструментов.

Главное – вам не нужно придумывать, к чему прийти. Образ результата уже есть. Внедрение всего за пару недель, а дальше можно донастраивать под себя.

🔥 3 сентября жду вас на вебинаре «Успешные проекты без героизма: цифровая модель Парацельс ПМ». Все участники получат бесплатный трехдневный доступ к модели.

Нет никакой конкуренции

Недавно задумался о том, что любая профессиональная сфера со стороны кажется переполненной.

Ассоциации, конференции, гуру, тысячи специалистов… Вроде бы все уже придумано до нас, все места заняты, пробиться нереально…

Так вот, на мой взгляд, это иллюзия. И понимаешь это, только посвятив лет пять одной теме.

Потому что внутри картина иная: людей, которые по-настоящему глубоко разбираются в теме, – единицы. В большинстве областей реальных экспертов – максимум сотни на весь мир. В узких темах – десятки. Профессиональное сообщество – это не мегаполис, а деревня: все всех знают, и у каждого своя ниша – кто-то тракторист, кто-то агроном.

💡 Что из этого следует? Что рост эксперта тормозит не конкуренция. В настоящем смысле ее нет. Тормозят три установки в голове:

«Где-то кто-то знает лучше меня». Скорее всего, нет. Тех, кто разбирается в вашей теме лучше вас, можно пересчитать по пальцам.

«Кто я такой, чтобы...» – классический синдром самозванца. Пока вы им страдаете, ниша остается пустой.

«На Западе об этом знают лучше». Конкретный пример из моей практики: в одном из проектов мы использовали исследования по управлению проектами со всего мира. Лучшим оказалось исследование российского эксперта Павла Алферова – оно на несколько голов выше остальных.

Резонное возражение: хорошо, экспертов мало, но клиентов-то хватит на всех?

Конкуренция за заказы ведь существует? Существует. Но работает она не так, как кажется. Да, иногда приходится конкурировать по цене. Но при прочих равных выбирают не «лучшего на рынке», а того, кто откликнулся, кто вызывает доверие, в кого верит человек, принимающий решение. Это называется «химия». Кто-то скажет вам «нет» – и это нормально. А кто-то выберет именно вас, потому что вы близки по ценностям, убеждениям, культурному коду. Каждый эксперт находит своего клиента, каждый клиент – своего эксперта. Делить нечего.

Вывод прост. Формула экспертности, которую я вывел: одна тема + фокус длительное время + любопытство. Этого достаточно, чтобы стать одним из лучших в городе, стране, а то и в мире.

Единственное, что реально стоит на пути, – вера в конкуренцию, которой нет. Место не занято. Проверьте.