Поставить нельзя навязать
Запятые в названии расставите сами, а мне сегодня захотелось поговорить с вами про цели.
Есть тысяча и один фреймворк для постановки «хорошей» цели. Она должна быть конкретной, измеримой, достижимой – и далее по списку. Всё это звучит логично, пока не приходит время поставить цель себе или своей команде.
И вот перед нами снова два стула. В одном случае цели спускаются сверху, и люди потом героически страдают в процессе их выполнения (или саботируют их). Во втором человек получает свободу сформулировать цель самостоятельно. Казалось бы, бинго! А на деле – прокрастинация, потому что непонятно, от чего вообще оттолкнуться.
Особенно сложно становится на высоких грейдах, где уже недостаточно просто хорошо делать свою работу. Нужно создавать новое, влиять шире своей зоны ответственности и оставлять после себя что-то большее, чем очередной качественно выполненный проект.
А если вы, как и я, работаете в поддерживающем подразделении, всё становится ещё интереснее. Мы не производим продукт напрямую, поэтому бывает сложно ответить на вопрос:
Я много думаю и о собственных целях, и о целях команды. У меня крутейшие, очень профессиональные и амбициозные девчонки. И мне важно не только приносить пользу бизнесу, но и помогать им расти, расширять экспертизу и прокачивать не только хард-, но и софт-скиллы.
При этом я совершенно не верю в цель «сделать много проектов». Это очень выжигающая цель. Невозможно (да и не нужно) каждый год просто делать больше. Важно делать эффективнее. И я очень хочу, чтобы в моей команде усталость не стала мерилом успеха.
Ещё я не верю в многозадачность. Направлений для внимания может быть много, но целевой фокус – один. И да, ради него от чего-то придётся отказаться.
В своих размышлениях я пришла к тому, что любую цель полезно пропускать через три уровня:
ОНИ – МЫ – Я
Запятые в названии расставите сами, а мне сегодня захотелось поговорить с вами про цели.
Есть тысяча и один фреймворк для постановки «хорошей» цели. Она должна быть конкретной, измеримой, достижимой – и далее по списку. Всё это звучит логично, пока не приходит время поставить цель себе или своей команде.
И вот перед нами снова два стула. В одном случае цели спускаются сверху, и люди потом героически страдают в процессе их выполнения (или саботируют их). Во втором человек получает свободу сформулировать цель самостоятельно. Казалось бы, бинго! А на деле – прокрастинация, потому что непонятно, от чего вообще оттолкнуться.
Особенно сложно становится на высоких грейдах, где уже недостаточно просто хорошо делать свою работу. Нужно создавать новое, влиять шире своей зоны ответственности и оставлять после себя что-то большее, чем очередной качественно выполненный проект.
А если вы, как и я, работаете в поддерживающем подразделении, всё становится ещё интереснее. Мы не производим продукт напрямую, поэтому бывает сложно ответить на вопрос:
а что именно я сделал для бизнеса? И зачем вообще компании команда исследований?
Я много думаю и о собственных целях, и о целях команды. У меня крутейшие, очень профессиональные и амбициозные девчонки. И мне важно не только приносить пользу бизнесу, но и помогать им расти, расширять экспертизу и прокачивать не только хард-, но и софт-скиллы.
При этом я совершенно не верю в цель «сделать много проектов». Это очень выжигающая цель. Невозможно (да и не нужно) каждый год просто делать больше. Важно делать эффективнее. И я очень хочу, чтобы в моей команде усталость не стала мерилом успеха.
Ещё я не верю в многозадачность. Направлений для внимания может быть много, но целевой фокус – один. И да, ради него от чего-то придётся отказаться.
В своих размышлениях я пришла к тому, что любую цель полезно пропускать через три уровня:
ОНИ – МЫ – Я