Когда пересборка процесса становится вопросом топ-команды
Не каждое изменение процесса нужно выносить на уровень управленческой команды. Чаще всего подразделение вполне может самостоятельно убрать лишний шаг или упростить задачу — такие решения не влияют на работу компании в целом.
Ситуация меняется, когда изменение в одном месте начинает создавать нагрузку или риск в другом. Например, продажи ускоряют оформление сделок, а поддержке приходится разбирать больше сложных обращений.
В таких случаях процесс уже нельзя рассматривать как задачу одного подразделения. Любое изменение становится компромиссом между скоростью, стоимостью, качеством и клиентским опытом, а договариваться о таких компромиссах должны руководители.
Разговор на уровне топ-команды нужен, если изменения:
👉 затрагивают несколько подразделений;
👉 меняют результат, который получает клиент;
👉 требуют перераспределения ресурсов.
На топ-уровне важно обсуждать не отдельные детали процесса, а последствия решений. Во время разговора ответьте на вопросы:
👉 Что компания считает принципиально важным сохранить?
👉 На какие компромиссы она готова пойти ради скорости или эффективности?
👉 Кто отвечает за общий результат, если изменения затрагивают сразу несколько функций?
Конечно, далеко не каждая такая ситуация требует стратегической сессии. Иногда достаточно управленческой встречи, на которой команда сможет принять решение и зафиксировать договоренности. Но если у подразделений разные интересы, и у топ-команды не получается договоритсья, стратсессия поможет.
О том, как понять, что процесс пора обсуждать на уровне топ-команды, и с каких вопросов стоит начать такую пересборку, читайте в статье.
Не каждое изменение процесса нужно выносить на уровень управленческой команды. Чаще всего подразделение вполне может самостоятельно убрать лишний шаг или упростить задачу — такие решения не влияют на работу компании в целом.
Ситуация меняется, когда изменение в одном месте начинает создавать нагрузку или риск в другом. Например, продажи ускоряют оформление сделок, а поддержке приходится разбирать больше сложных обращений.
В таких случаях процесс уже нельзя рассматривать как задачу одного подразделения. Любое изменение становится компромиссом между скоростью, стоимостью, качеством и клиентским опытом, а договариваться о таких компромиссах должны руководители.
Разговор на уровне топ-команды нужен, если изменения:
👉 затрагивают несколько подразделений;
👉 меняют результат, который получает клиент;
👉 требуют перераспределения ресурсов.
На топ-уровне важно обсуждать не отдельные детали процесса, а последствия решений. Во время разговора ответьте на вопросы:
👉 Что компания считает принципиально важным сохранить?
👉 На какие компромиссы она готова пойти ради скорости или эффективности?
👉 Кто отвечает за общий результат, если изменения затрагивают сразу несколько функций?
Конечно, далеко не каждая такая ситуация требует стратегической сессии. Иногда достаточно управленческой встречи, на которой команда сможет принять решение и зафиксировать договоренности. Но если у подразделений разные интересы, и у топ-команды не получается договоритсья, стратсессия поможет.
О том, как понять, что процесс пора обсуждать на уровне топ-команды, и с каких вопросов стоит начать такую пересборку, читайте в статье.