Все согласились. Почему же ничего не меняется?
Руководитель рассказал команде о новом направлении, ответил на вопросы, в конце все вроде бы согласились, но почему-то продолжают работать по-старому.
Первое желание в такой ситуации — собрать еще одну презентацию, добавить аргументов, объяснить подробнее. Но проблема скорее всего не в качестве объяснений, а в разрыве между тем, как лидер и команда понимают ситуацию.
Есть четыре варианта, где этот разрыв может прятаться.
👉 Контекст. Команда знает, какое направление выбрано, но не знает, почему этот вопрос вообще возник. Для руководителя необходимость перемен уже очевидна — он прошел через все сомнения, взвесил риски, сделал выводы. Команда получила только итог, так что для нее прежний способ работы может по-прежнему выглядеть вполне разумным.
👉 Логика. Команда услышала решение, но не понимает, почему выбрали именно этот вариант. Какие еще возможности рассматривали? Почему от них отказались? Без этой части принятое вами решение может выглядеть как очередная новая идея руководства.
👉 Смысл. На уровне компании все звучит понятно, но что теперь должно измениться для конкретного подразделения, сотрудника, клиента? Пока команда это не поймет, она может искренне соглашаться с новым направлением, но продолжать принимать рабочие решения по-старому.
👉 Роль. Люди понимают общую идею, но не понимают, что теперь в их руках. Какое решение им предстоит принять? Где можно действовать самостоятельно? Каким будет первый шаг?
Прежде чем снова собирать встречу и заново проговаривать стратегию, проверьте, что именно сейчас команда не понимает. Нет смысла объяснять логику решения людям, которые ее уже приняли, но не понимают, что теперь меняется в их собственной работе. А говорить о том, кто и что делает первым, бессмысленно, пока команда не видит, зачем вообще выбрали именно это направление.
Руководитель рассказал команде о новом направлении, ответил на вопросы, в конце все вроде бы согласились, но почему-то продолжают работать по-старому.
Первое желание в такой ситуации — собрать еще одну презентацию, добавить аргументов, объяснить подробнее. Но проблема скорее всего не в качестве объяснений, а в разрыве между тем, как лидер и команда понимают ситуацию.
Есть четыре варианта, где этот разрыв может прятаться.
👉 Контекст. Команда знает, какое направление выбрано, но не знает, почему этот вопрос вообще возник. Для руководителя необходимость перемен уже очевидна — он прошел через все сомнения, взвесил риски, сделал выводы. Команда получила только итог, так что для нее прежний способ работы может по-прежнему выглядеть вполне разумным.
👉 Логика. Команда услышала решение, но не понимает, почему выбрали именно этот вариант. Какие еще возможности рассматривали? Почему от них отказались? Без этой части принятое вами решение может выглядеть как очередная новая идея руководства.
👉 Смысл. На уровне компании все звучит понятно, но что теперь должно измениться для конкретного подразделения, сотрудника, клиента? Пока команда это не поймет, она может искренне соглашаться с новым направлением, но продолжать принимать рабочие решения по-старому.
👉 Роль. Люди понимают общую идею, но не понимают, что теперь в их руках. Какое решение им предстоит принять? Где можно действовать самостоятельно? Каким будет первый шаг?
Прежде чем снова собирать встречу и заново проговаривать стратегию, проверьте, что именно сейчас команда не понимает. Нет смысла объяснять логику решения людям, которые ее уже приняли, но не понимают, что теперь меняется в их собственной работе. А говорить о том, кто и что делает первым, бессмысленно, пока команда не видит, зачем вообще выбрали именно это направление.