Разделение
«А почему я это должен делать?», «Это должен делать кто-то другой», «Я ему написал, они не сделали», «Это не моя зона ответственности».
Такое разделение — первый признак того, что прямо сейчас человек преследует свои личные интересы. Особенно странно слышать это в разговоре с вроде как ответственными людьми: синьорами, тимлидами, руководителями направлений.
Конечно, свои интересы важны для каждого. Но на работе они должны находиться в балансе с интересами компании, команды, проекта.
Когда сотрудник (неважно какого уровня) относится с вниманием не только к тому, что находится в его зоне ответственности, но и вокруг, это формирует доверие. Если ты идёшь и видишь, как что-то плохо лежит, и не проходишь мимо, а останавливаешься и исправляешь — значит, тебе можно доверять.
Руководитель видит в таких людях потенциал: «Ага, на него можно положиться, он способен на большее, надо с ним это обсудить». Так и происходят рост, повышение, расширение команды и появление новых возможностей.
Но если я как руководитель вижу эгоистичные проявления — зашоренность, разделение ответственности, нежелание помогать — никакого доверия у меня к такому человеку не образуется.
Конечно, можно медитативно делать одно и то же, выполнять свою сервисную функцию. Но не стоит ожидать, что можно делать одно и то же, не проявляя инициативы, и ожидать какого-то роста просто с течением времени. Так это не работает.
«А почему я это должен делать?», «Это должен делать кто-то другой», «Я ему написал, они не сделали», «Это не моя зона ответственности».
Такое разделение — первый признак того, что прямо сейчас человек преследует свои личные интересы. Особенно странно слышать это в разговоре с вроде как ответственными людьми: синьорами, тимлидами, руководителями направлений.
Конечно, свои интересы важны для каждого. Но на работе они должны находиться в балансе с интересами компании, команды, проекта.
Когда сотрудник (неважно какого уровня) относится с вниманием не только к тому, что находится в его зоне ответственности, но и вокруг, это формирует доверие. Если ты идёшь и видишь, как что-то плохо лежит, и не проходишь мимо, а останавливаешься и исправляешь — значит, тебе можно доверять.
Руководитель видит в таких людях потенциал: «Ага, на него можно положиться, он способен на большее, надо с ним это обсудить». Так и происходят рост, повышение, расширение команды и появление новых возможностей.
Но если я как руководитель вижу эгоистичные проявления — зашоренность, разделение ответственности, нежелание помогать — никакого доверия у меня к такому человеку не образуется.
Конечно, можно медитативно делать одно и то же, выполнять свою сервисную функцию. Но не стоит ожидать, что можно делать одно и то же, не проявляя инициативы, и ожидать какого-то роста просто с течением времени. Так это не работает.