Кейс 3. Коллега, который играет по своим правилам
Продолжаем серию про оргдизайн и взаимодействие в командах, предыдущие серии -- "сложный начальник" и "незаменимый сотрудник". Сегодня кейс посередине -- про коллегу на одном уровне. Цель всей серии -- показать, что несмотря на то, что проблемы кажутся разными, у всех у них одна и та же причина, об этом будет скоро завершающий пост.
Итак, представьте, что вы работаете в большой компании-бигтехе, в тандеме Product Owner + Tech Lead, на должности Tech Lead (или PO -- не суть важно).
Вы в компании всего полгода, ваш коллега-напарник сильно дольше, уже 4 года. У вас общий руководитель CTO, размер команды, скажем, 15 человек.
Распределение полномочий классическое: PO отвечает за продуктовую часть и список задач, Tech Lead -- за их техническую часть и реализацию задач в срок.
Вроде на старте кажется, что всё ок, но очень быстро выясняется, что коллега играет по своим правилам:
* решения обсуждаются устно;
* задачи не фиксируются в бэклоге;
* приоритеты меняются на ходу.
Вы поднимаете этот вопрос на личном обсуждении, а в ответ: "Мне так удобно, мы так всегда работали, еще с организации команды, когда нас всего было трое. Если вам нужно фиксировать что-то в бэклоге -- фиксируйте, я не против".
Такой ход работы очень быстро приводит к тому, что ожидания не совпадают с реальностью. Команда занята переработками, переделками, появились задержки в сроках.
При этом коллега, когда дела идут хорошо, уверяет, что это успех продукта, а когда плохо -- "техническая команда не так поняла требования". Вы решили обсудить с CTO, но у него позиция осторожная: «Попробуйте договориться внутри тандема. Если станет критично, то вернемся к разговору».
Что делать в этой ситуации? Давить силой на формализацию? Подстраиваться? Эскалировать CTO и заставить его принять чью-то сторону? Отгородить команду от PO? Или что-то еще?
Продолжаем серию про оргдизайн и взаимодействие в командах, предыдущие серии -- "сложный начальник" и "незаменимый сотрудник". Сегодня кейс посередине -- про коллегу на одном уровне. Цель всей серии -- показать, что несмотря на то, что проблемы кажутся разными, у всех у них одна и та же причина, об этом будет скоро завершающий пост.
Итак, представьте, что вы работаете в большой компании-бигтехе, в тандеме Product Owner + Tech Lead, на должности Tech Lead (или PO -- не суть важно).
Вы в компании всего полгода, ваш коллега-напарник сильно дольше, уже 4 года. У вас общий руководитель CTO, размер команды, скажем, 15 человек.
Распределение полномочий классическое: PO отвечает за продуктовую часть и список задач, Tech Lead -- за их техническую часть и реализацию задач в срок.
Вроде на старте кажется, что всё ок, но очень быстро выясняется, что коллега играет по своим правилам:
* решения обсуждаются устно;
* задачи не фиксируются в бэклоге;
* приоритеты меняются на ходу.
Вы поднимаете этот вопрос на личном обсуждении, а в ответ: "Мне так удобно, мы так всегда работали, еще с организации команды, когда нас всего было трое. Если вам нужно фиксировать что-то в бэклоге -- фиксируйте, я не против".
Такой ход работы очень быстро приводит к тому, что ожидания не совпадают с реальностью. Команда занята переработками, переделками, появились задержки в сроках.
При этом коллега, когда дела идут хорошо, уверяет, что это успех продукта, а когда плохо -- "техническая команда не так поняла требования". Вы решили обсудить с CTO, но у него позиция осторожная: «Попробуйте договориться внутри тандема. Если станет критично, то вернемся к разговору».
Что делать в этой ситуации? Давить силой на формализацию? Подстраиваться? Эскалировать CTO и заставить его принять чью-то сторону? Отгородить команду от PO? Или что-то еще?