Консультанты ушли, а менеджеры остались
Сразу скажу, что подобную историю я периодически наблюдаю с обеих сторон: и как стратегический консультант, и изнутри, как топ-менеджер коммерческих компаний.
Сюжет обычно прост:
В компанию десантируются консультанты, изучают бизнес, проводят интервью, разбирают продажи и процессы. В конце появляется большой отчёт, и все признают, что работа проделана серьёзная и полезная.
Через полгода или год не внедрено почти ничего
Собственник обвиняет консультантов: "Вы только документы плодите, где реализация?", а затем свой менеджмент: "Вам же всё разложили по полочкам. Почему вы ничего не внедрили?".
Обычно, в этот момент начинают искать виноватого (кого-то могут уволить). Хотя расследовать нужно другое: что на самом деле каждая сторона покупала в этом проекте?
Собственник нередко покупает:
🔵независимую проверку собственных гипотез и решений;
🔵сильного собеседника, с которым можно обсуждать вопросы, не имеющие простых ответов;
🔵ощущение, что сложной и давно отложенной проблемой наконец занялись системно.
Менеджмент тоже может получить свой продукт - время. Пока консультанты проводят интервью, обсуждаются формулировки, согласовываются документы и уточняются приоритеты, реальные решения можно отложить до следующей смены интересов собственника.
Консультанты получают новые знания и оплаченный счёт.
Так возникает неприятная, но устойчивая конструкция: каждая сторона получает что-то полезное для себя. Но компания не получает нужных изменений, т.к. их никто, по-факту, не заказывал.
Менеджмент не всегда сопротивляется новому
Чаще он сопротивляется риску.
Собственник в случае успеха получает более управляемую компанию. Директора же в любом случае получают дополнительную работу, новые показатели и вероятность оказаться виноватыми, если решение не сработает или приоритет будет пересмотрен. Они видят ситуацию:
Выгода - собственника, риск - мой.
В такой системе бездействие не обязательно является саботажем, это вполне разумная защита. Например, опытный руководитель способен защититься стажем:
И, возможно, он действительно знает лучше. Но стаж не даёт презумпции компетентности:
Двадцать лет опыта могут означать двадцать лет развития, а могут - двадцать повторений одного и того же опыта.
Опыт становится системой управления только тогда, когда его можно объяснить, проверить и передать другим. Именно это и должны делать консультанты. Хотя получается у них не всегда.
Консультанты не стремятся усложнить свой путь
Им проще анализировать продажи, сайт, CRM и другие "детали" бизнеса, чем поставить более сложные вопросы:
🔵Куда на самом деле движется компания?
🔵Какую систему управления нужно построить?
🔵Насколько устойчивы её приоритеты?
🔵Какова роль собственника? Что произойдёт, если он изменит решение в середине проекта?
Такие вопросы затрагивают уже не отдельный процесс, а всю управленческую систему, включая роль владельца. Они сложнее, чувствительнее и могут поставить под угрозу контракт.
Поэтому плодятся регламенты, презентации и дорожные карты. Они снижают тревогу вокруг отдельных процессов внутри системы и за такое оплату получить проще.
Настоящая причина провала
Обычно говорят: консультанты плохо разработали, а менеджмент плохо внедрил.
Но причина часто глубже:
компания не умеет превращать намерение собственника в устойчивое управленческое решение.
И тут консалтинг не устраняет проблему, а делает её заметнее, структурированнее и дороже на сумму гонорара.
Но как же быть?
🔵Перед новым проектом стоит выбрать одну задачу, например, на девяносто дней.
🔵Зафиксировать один измеримый результат, одного ответственного, его полномочия и перечень работ.
🔵Всё остальное, что ему мешает достичь результата, на этот период прекращается или откладывается.
Отдельно нужно определить, какие условия собственник не будет менять в течение этих девяноста дней. Если он всё же меняет условия, это должно быть признано новым управленческим решением, а не ошибкой исполнителя.
Если компания не способна выполнить такой внутренний контракт, ей пока не нужен внешний консультант или советник.
Ей нужно сначала научиться исполнять собственные решения.
Сразу скажу, что подобную историю я периодически наблюдаю с обеих сторон: и как стратегический консультант, и изнутри, как топ-менеджер коммерческих компаний.
Сюжет обычно прост:
В компанию десантируются консультанты, изучают бизнес, проводят интервью, разбирают продажи и процессы. В конце появляется большой отчёт, и все признают, что работа проделана серьёзная и полезная.
Через полгода или год не внедрено почти ничего
Собственник обвиняет консультантов: "Вы только документы плодите, где реализация?", а затем свой менеджмент: "Вам же всё разложили по полочкам. Почему вы ничего не внедрили?".
Обычно, в этот момент начинают искать виноватого (кого-то могут уволить). Хотя расследовать нужно другое: что на самом деле каждая сторона покупала в этом проекте?
Собственник нередко покупает:
🔵независимую проверку собственных гипотез и решений;
🔵сильного собеседника, с которым можно обсуждать вопросы, не имеющие простых ответов;
🔵ощущение, что сложной и давно отложенной проблемой наконец занялись системно.
Менеджмент тоже может получить свой продукт - время. Пока консультанты проводят интервью, обсуждаются формулировки, согласовываются документы и уточняются приоритеты, реальные решения можно отложить до следующей смены интересов собственника.
Консультанты получают новые знания и оплаченный счёт.
Так возникает неприятная, но устойчивая конструкция: каждая сторона получает что-то полезное для себя. Но компания не получает нужных изменений, т.к. их никто, по-факту, не заказывал.
Менеджмент не всегда сопротивляется новому
Чаще он сопротивляется риску.
Собственник в случае успеха получает более управляемую компанию. Директора же в любом случае получают дополнительную работу, новые показатели и вероятность оказаться виноватыми, если решение не сработает или приоритет будет пересмотрен. Они видят ситуацию:
Выгода - собственника, риск - мой.
В такой системе бездействие не обязательно является саботажем, это вполне разумная защита. Например, опытный руководитель способен защититься стажем:
"Я двадцать лет в продажах (финансах, маркетинге, логистике) и не девочке-консультанту учить меня работать".
И, возможно, он действительно знает лучше. Но стаж не даёт презумпции компетентности:
Двадцать лет опыта могут означать двадцать лет развития, а могут - двадцать повторений одного и того же опыта.
Опыт становится системой управления только тогда, когда его можно объяснить, проверить и передать другим. Именно это и должны делать консультанты. Хотя получается у них не всегда.
Консультанты не стремятся усложнить свой путь
Им проще анализировать продажи, сайт, CRM и другие "детали" бизнеса, чем поставить более сложные вопросы:
🔵Куда на самом деле движется компания?
🔵Какую систему управления нужно построить?
🔵Насколько устойчивы её приоритеты?
🔵Какова роль собственника? Что произойдёт, если он изменит решение в середине проекта?
Такие вопросы затрагивают уже не отдельный процесс, а всю управленческую систему, включая роль владельца. Они сложнее, чувствительнее и могут поставить под угрозу контракт.
Поэтому плодятся регламенты, презентации и дорожные карты. Они снижают тревогу вокруг отдельных процессов внутри системы и за такое оплату получить проще.
Настоящая причина провала
Обычно говорят: консультанты плохо разработали, а менеджмент плохо внедрил.
Но причина часто глубже:
компания не умеет превращать намерение собственника в устойчивое управленческое решение.
И тут консалтинг не устраняет проблему, а делает её заметнее, структурированнее и дороже на сумму гонорара.
Но как же быть?
🔵Перед новым проектом стоит выбрать одну задачу, например, на девяносто дней.
🔵Зафиксировать один измеримый результат, одного ответственного, его полномочия и перечень работ.
🔵Всё остальное, что ему мешает достичь результата, на этот период прекращается или откладывается.
Отдельно нужно определить, какие условия собственник не будет менять в течение этих девяноста дней. Если он всё же меняет условия, это должно быть признано новым управленческим решением, а не ошибкой исполнителя.
Если компания не способна выполнить такой внутренний контракт, ей пока не нужен внешний консультант или советник.
Ей нужно сначала научиться исполнять собственные решения.