OKR. Зачем владельцу ещё одна система, если уже есть KPI?
У большинства собственников и без OKR достаточно цифр: выручка, EBITDA, маржа, оборачиваемость, дебиторская задолженность, конверсия. Они показывают, соответствует ли бизнес-плану. Поэтому вопрос "зачем ещё одна система целей?" - рационален.
Ответ начинается с различия задач бизнеса на два типа:
🔵поддерживать бизнес в требуемом состоянии;
🔵изменять его (задачи развития).
KPI хорошо решают первую задачу: показывают, работает ли бизнес-модель в заданных параметрах. Но стратегия требует решения второй задачи (например, выйти в новый сегмент, изменить портфель, увеличить повторные покупки, высвободить капитал из запасов). Такие решения запускают инициативы, которые могут быть выполнены и всё же не дать ожидаемого экономического эффекта.
Появляется пространство для OKR
Objective описывает не деятельность, а изменение состояния бизнеса.
Key Results - измеримые результаты, доказывающие, что изменение произошло. Если цель - это сделать новый сегмент источником прибыльного роста, доказательством будут не кампания и встречи, а валовая прибыль, активные клиенты и повторные покупки.
OKR не является ещё одним слоем контроля, это механизм проверки стратегической гипотезы. Место OKR в системе управления можно описать так:
🔵стратегия определяет, куда двигаться;
🔵OKR описывает, какой результат подтвердит продвижение;
🔵бюджетирование и управление портфелем - какие ресурсы выделить;
🔵операционное управление - как обеспечить исполнение.
Критический разрыв возникает, когда стратегический выбор не превращается в перераспределение бюджетов, людей и времени:
В этом экономическая ценность OKR - Key Result становится критерием выбора: если инициатива не повышает вероятность достижения результата, её стратегическая ценность сомнительна.
Для коммерческих целей полезен ещё один тест: какое изменение поведения клиента должно произойти, чтобы этот OKR в конечном счёте дал компании деньги? Если связи нет, организация, вероятно, измеряет активность, а не результат.
Здесь же проходит граница между OKR и KPI
KPI нужен для постоянного удержания критичных параметров бизнеса.
OKR нужен для достижения конкретного изменения.
Поэтому OKR не обязательно должен быть "растянутой" целью, рассчитанной на 60–70% выполнения: существуют и обязательные OKR, которые должны быть достигнуты полностью. Но если такой "обязательный OKR" из квартала в квартал требует лишь поддерживать выручку, маржу, конверсию или оборачиваемость на заданном уровне, перед нами фактически KPI, переименованный в OKR.
Наконец, OKR не исправляет плохую стратегию
Он повышает способность организации добиваться результата, но не доказывает, что сам результат разумен. Если приоритеты существуют только в голове собственника, unit-экономика не просчитана, а данным нельзя доверять, OKR мало что изменит.
OKR нужен не каждой компании. В стабильной бизнес-модели часто достаточно KPI, бюджета и операционного управления. Он особенно полезен, когда компания должна провести несколько значимых изменений и выбрать между конкурирующими направлениями использования ресурсов.
#Стратегия
У большинства собственников и без OKR достаточно цифр: выручка, EBITDA, маржа, оборачиваемость, дебиторская задолженность, конверсия. Они показывают, соответствует ли бизнес-плану. Поэтому вопрос "зачем ещё одна система целей?" - рационален.
Ответ начинается с различия задач бизнеса на два типа:
🔵поддерживать бизнес в требуемом состоянии;
🔵изменять его (задачи развития).
KPI хорошо решают первую задачу: показывают, работает ли бизнес-модель в заданных параметрах. Но стратегия требует решения второй задачи (например, выйти в новый сегмент, изменить портфель, увеличить повторные покупки, высвободить капитал из запасов). Такие решения запускают инициативы, которые могут быть выполнены и всё же не дать ожидаемого экономического эффекта.
Появляется пространство для OKR
Objective описывает не деятельность, а изменение состояния бизнеса.
Key Results - измеримые результаты, доказывающие, что изменение произошло. Если цель - это сделать новый сегмент источником прибыльного роста, доказательством будут не кампания и встречи, а валовая прибыль, активные клиенты и повторные покупки.
OKR не является ещё одним слоем контроля, это механизм проверки стратегической гипотезы. Место OKR в системе управления можно описать так:
🔵стратегия определяет, куда двигаться;
🔵OKR описывает, какой результат подтвердит продвижение;
🔵бюджетирование и управление портфелем - какие ресурсы выделить;
🔵операционное управление - как обеспечить исполнение.
Критический разрыв возникает, когда стратегический выбор не превращается в перераспределение бюджетов, людей и времени:
У компании могут быть 37 разумных инициатив и ресурсы только на 8. Тогда вопрос ставится иначе: какая комбинация инициатив с наибольшей вероятностью даст требуемый результат и от чего ради неё следует отказаться?
В этом экономическая ценность OKR - Key Result становится критерием выбора: если инициатива не повышает вероятность достижения результата, её стратегическая ценность сомнительна.
Для коммерческих целей полезен ещё один тест: какое изменение поведения клиента должно произойти, чтобы этот OKR в конечном счёте дал компании деньги? Если связи нет, организация, вероятно, измеряет активность, а не результат.
Здесь же проходит граница между OKR и KPI
KPI нужен для постоянного удержания критичных параметров бизнеса.
OKR нужен для достижения конкретного изменения.
Поэтому OKR не обязательно должен быть "растянутой" целью, рассчитанной на 60–70% выполнения: существуют и обязательные OKR, которые должны быть достигнуты полностью. Но если такой "обязательный OKR" из квартала в квартал требует лишь поддерживать выручку, маржу, конверсию или оборачиваемость на заданном уровне, перед нами фактически KPI, переименованный в OKR.
Наконец, OKR не исправляет плохую стратегию
Он повышает способность организации добиваться результата, но не доказывает, что сам результат разумен. Если приоритеты существуют только в голове собственника, unit-экономика не просчитана, а данным нельзя доверять, OKR мало что изменит.
OKR нужен не каждой компании. В стабильной бизнес-модели часто достаточно KPI, бюджета и операционного управления. Он особенно полезен, когда компания должна провести несколько значимых изменений и выбрать между конкурирующими направлениями использования ресурсов.
#Стратегия