Как «пульсировать» штатом вместе с заказами: опыт ЗМК «Нейва»
Что делать заводу, если сегодня нужны 80 рабочих, завтра — 20, а послезавтра — восемь? И всё это в закрытом городе, куда сотрудника ещё нужно оформить и привезти.
🔻 Наталья Агафонова, HR BP Урало-Сибирской промышленной группы - о том, как в Новоуральске выстроили гибкую модель управления рабочим персоналом
За семь лет «Нейва» выросла из одного сборочно-сварочного цеха в завод полного цикла площадью 10 000 м² и штатом более 200 человек. Сегодня здесь работают два сборочно-сварочных цеха, два цеха малярки и погрузки.
Но у производства есть особенность: практически каждый заказ индивидуален. Поток заказов и чертежей КМД неравномерный — вслед за ним резко меняется и потребность в людях.
🔻 Типичная ситуация: утром заводу нужны 80 сотрудников, после обеда — 20, а на следующий день — восемь. Пока классический подбор или аутстаффинг проходят все этапы согласования, потребность может уже исчезнуть.
Так появилась задача научить штат «пульсировать» вместе с производством — быстро расширяться под пик загрузки и так же быстро сокращаться, когда объём работ падает.
🔻 Как устроили модель
Постоянный костяк команды сохранили — это «ядерный штат» завода. Переменную потребность стали закрывать с помощью:
— вахтовиков
— срочных трудовых договоров
— ГПХ на разовые работы
Одновременно HR-фокус сместился с постоянного поиска людей на удержание и создание возвратного кадрового резерва. С бывшими сотрудниками стараются не терять связь, чтобы при новой загрузке они могли быстро вернуться.
Ещё один приоритет — универсальность. В подборе делают ставку на специалистов, которые могут совмещать несколько операций: например, сборку, сварку и зачистку.
🔻 Где находят людей
Основные каналы — «Авито», hh.ru и рекомендации сотрудников. География поиска давно вышла за пределы Новоуральска: Свердловская область, Башкирия, Поволжье и соседние регионы.
И здесь особенно хорошо работает эффект цепочки.
Через «Авито» нашли одного квалифицированного сварщика — а через него вышли на целую бригаду, которую в итоге привезли за 370 км
По рекомендации одного из мастеров нашли его дядю — и через него собрали ещё одну бригаду из Артёмовского, в 115 км от завода.
🔻 Вахта — это не только найм
Чтобы модель заработала, пришлось отдельно перестраивать быт.
Для сотрудников сняли бюджетные квартиры и оборудовали их всем необходимым. На заводе увеличили количество душевых и объём баков для нагрева воды.
То есть вахта превратилась не просто в HR-инструмент, а в отдельную инфраструктуру.
🔻 Что получилось в цифрах
С января 2025-го по январь 2026 года:
— на вахтовиков пришлось 52% выработки по сварке и 81% по сборке;
— среди сварщиков завода вахтовики составляли 50%, среди сборщиков — 66%;
— средняя выработка за смену у вахтовиков и постоянных сотрудников оказалась сопоставимой;
— при этом отдельные вахтовики показывали результат до 2,5 раза выше, чем местные сотрудники.
Есть и цена гибкости: вахтовик обходится примерно на 49% дороже. В расходы входят ФОТ, дорога в один конец и аренда жилья на 4–6 человек.
🔻 Что в итоге получил бизнес
Главный плюс — возможность быстро управлять численностью под загрузку производства.
Завод получил нужную амплитуду и скорость реакции на заказ, а ещё — универсальных сотрудников, готовых работать с разными типами заказов.
Главный минус тоже существенный: по показателю «ФОТ в себестоимости продукции» предприятие заметно превысило среднеотраслевой уровень.
🔻 А зачем такая работа самим вахтовикам?
На заводе отдельно поговорили с сотрудниками. Среди главных аргументов они называли:
— в родных посёлках мало работы, а вахта даёт возможность хорошо зарабатывать
— короткий график позволяет сочетать интенсивную работу и полноценный отдых
— дорога занимает не больше одного дня
— есть нормальные бытовые условия
— работа идёт в помещении, а не на открытом воздухе и высоте
— завод чётко и вовремя выполняет свои обязательства
🔻 Вахта — не дешёвое решение. Но в условиях нестабильной загрузки она может покупать бизнесу то, что бывает важнее прямой экономии: скорость и гибкость.
Что делать заводу, если сегодня нужны 80 рабочих, завтра — 20, а послезавтра — восемь? И всё это в закрытом городе, куда сотрудника ещё нужно оформить и привезти.
🔻 Наталья Агафонова, HR BP Урало-Сибирской промышленной группы - о том, как в Новоуральске выстроили гибкую модель управления рабочим персоналом
За семь лет «Нейва» выросла из одного сборочно-сварочного цеха в завод полного цикла площадью 10 000 м² и штатом более 200 человек. Сегодня здесь работают два сборочно-сварочных цеха, два цеха малярки и погрузки.
Но у производства есть особенность: практически каждый заказ индивидуален. Поток заказов и чертежей КМД неравномерный — вслед за ним резко меняется и потребность в людях.
🔻 Типичная ситуация: утром заводу нужны 80 сотрудников, после обеда — 20, а на следующий день — восемь. Пока классический подбор или аутстаффинг проходят все этапы согласования, потребность может уже исчезнуть.
Так появилась задача научить штат «пульсировать» вместе с производством — быстро расширяться под пик загрузки и так же быстро сокращаться, когда объём работ падает.
🔻 Как устроили модель
Постоянный костяк команды сохранили — это «ядерный штат» завода. Переменную потребность стали закрывать с помощью:
— вахтовиков
— срочных трудовых договоров
— ГПХ на разовые работы
Одновременно HR-фокус сместился с постоянного поиска людей на удержание и создание возвратного кадрового резерва. С бывшими сотрудниками стараются не терять связь, чтобы при новой загрузке они могли быстро вернуться.
Ещё один приоритет — универсальность. В подборе делают ставку на специалистов, которые могут совмещать несколько операций: например, сборку, сварку и зачистку.
🔻 Где находят людей
Основные каналы — «Авито», hh.ru и рекомендации сотрудников. География поиска давно вышла за пределы Новоуральска: Свердловская область, Башкирия, Поволжье и соседние регионы.
И здесь особенно хорошо работает эффект цепочки.
Через «Авито» нашли одного квалифицированного сварщика — а через него вышли на целую бригаду, которую в итоге привезли за 370 км
По рекомендации одного из мастеров нашли его дядю — и через него собрали ещё одну бригаду из Артёмовского, в 115 км от завода.
🔻 Вахта — это не только найм
Чтобы модель заработала, пришлось отдельно перестраивать быт.
Для сотрудников сняли бюджетные квартиры и оборудовали их всем необходимым. На заводе увеличили количество душевых и объём баков для нагрева воды.
То есть вахта превратилась не просто в HR-инструмент, а в отдельную инфраструктуру.
🔻 Что получилось в цифрах
С января 2025-го по январь 2026 года:
— на вахтовиков пришлось 52% выработки по сварке и 81% по сборке;
— среди сварщиков завода вахтовики составляли 50%, среди сборщиков — 66%;
— средняя выработка за смену у вахтовиков и постоянных сотрудников оказалась сопоставимой;
— при этом отдельные вахтовики показывали результат до 2,5 раза выше, чем местные сотрудники.
Есть и цена гибкости: вахтовик обходится примерно на 49% дороже. В расходы входят ФОТ, дорога в один конец и аренда жилья на 4–6 человек.
🔻 Что в итоге получил бизнес
Главный плюс — возможность быстро управлять численностью под загрузку производства.
Завод получил нужную амплитуду и скорость реакции на заказ, а ещё — универсальных сотрудников, готовых работать с разными типами заказов.
Главный минус тоже существенный: по показателю «ФОТ в себестоимости продукции» предприятие заметно превысило среднеотраслевой уровень.
🔻 А зачем такая работа самим вахтовикам?
На заводе отдельно поговорили с сотрудниками. Среди главных аргументов они называли:
— в родных посёлках мало работы, а вахта даёт возможность хорошо зарабатывать
— короткий график позволяет сочетать интенсивную работу и полноценный отдых
— дорога занимает не больше одного дня
— есть нормальные бытовые условия
— работа идёт в помещении, а не на открытом воздухе и высоте
— завод чётко и вовремя выполняет свои обязательства
🔻 Вахта — не дешёвое решение. Но в условиях нестабильной загрузки она может покупать бизнесу то, что бывает важнее прямой экономии: скорость и гибкость.