Про людей «навырост»
Вот несколько вещей, о которых стоит помнить, принимая решение назначить на новую роль человека «который еще не совсем готов».
Давайте честно: мы все так делаем. Это абсотлютно нормальный и здоровый способ формировать команду, и только благодаря таким решениям появляются начальники. Потому что к руководящей роли никто никогда не готов, а если готов, то может уже быть перегретым и токсичным, потому что, как правило, люди думают, что доросли сильно раньше, чем это замечают боссы. Повышать нужно, но стоит помнить, что навыки из списка ниже не «заработают из коробки»
1. Начинающие менеджеры часто выдвигают более низкие требования к сотрудникам, чем на самом деле предполагает уровень их должности. Их ожидания от людей скорее занижены, системы мотивации лояльны и менее агрессивны по целям, и это из-за пункта 2
2. Новички тяжело, редко и со скрипом дают негативную обратную связь. Избегают ее, переносят срок принятия сложных решений, в редких случаях, сольют коллегу, но навык вот так беспристрастно, без перехода на личности и в лицо говорить о плохом появляется с опытом. И прикол в том, что на каждом новом уровне менеджмента этот навык приходится зарабатывать заново.
3. Почти никто сходу не разбирается, как работают системы KPI и управление через процессы. Это как водители, впервые открывшие капот: машина все время ехала, но что с чем там надо соединить, чтобы завелось, им не известно.
4. Навык найма людей - строго наживное. Особенно в поиске +- сеньорных специалистов. Сколько книг не прочитай, без 10-ка ошибок фактуры не наберешь. Переход в новую сферу или функцию = обнуление наработок.
К чему все это: продолжайте растить людей и не забывайте подробно погружаться в вопросы, которые наверняка всем кажутся очевидными. И еще важно, мы за последнее время трижды пострадали от разных факторов и пул реально классных сотрудников кратно сократился. Найти становится сложнее, чем вырастить.
Вот несколько вещей, о которых стоит помнить, принимая решение назначить на новую роль человека «который еще не совсем готов».
Давайте честно: мы все так делаем. Это абсотлютно нормальный и здоровый способ формировать команду, и только благодаря таким решениям появляются начальники. Потому что к руководящей роли никто никогда не готов, а если готов, то может уже быть перегретым и токсичным, потому что, как правило, люди думают, что доросли сильно раньше, чем это замечают боссы. Повышать нужно, но стоит помнить, что навыки из списка ниже не «заработают из коробки»
1. Начинающие менеджеры часто выдвигают более низкие требования к сотрудникам, чем на самом деле предполагает уровень их должности. Их ожидания от людей скорее занижены, системы мотивации лояльны и менее агрессивны по целям, и это из-за пункта 2
2. Новички тяжело, редко и со скрипом дают негативную обратную связь. Избегают ее, переносят срок принятия сложных решений, в редких случаях, сольют коллегу, но навык вот так беспристрастно, без перехода на личности и в лицо говорить о плохом появляется с опытом. И прикол в том, что на каждом новом уровне менеджмента этот навык приходится зарабатывать заново.
3. Почти никто сходу не разбирается, как работают системы KPI и управление через процессы. Это как водители, впервые открывшие капот: машина все время ехала, но что с чем там надо соединить, чтобы завелось, им не известно.
4. Навык найма людей - строго наживное. Особенно в поиске +- сеньорных специалистов. Сколько книг не прочитай, без 10-ка ошибок фактуры не наберешь. Переход в новую сферу или функцию = обнуление наработок.
К чему все это: продолжайте растить людей и не забывайте подробно погружаться в вопросы, которые наверняка всем кажутся очевидными. И еще важно, мы за последнее время трижды пострадали от разных факторов и пул реально классных сотрудников кратно сократился. Найти становится сложнее, чем вырастить.