4.08.26 Психологический контрактПрим. Павла Безручко. Андрей Онучин – старший партнер ЭКОПСИ согласился написать несколько авторских статей в мой канал, за что я ему благодарен. Он автор книги о вовлеченности персонала, и один из лучших социологов в нашей стране. Проводя многочисленные исследования вовлеченности, я сталкивался с результатами, которые трудно было объяснить, опираясь только на классическую модель вовлеченности. Две компании работают на одном рынке, встречают похожие вызовы, но в одной вовлеченность сотрудников растет, а в другой - падает. Или другой случай: в компаниях с долгой историей, где в работе с персоналом почти не внедрялись современные HR-практики … вовлеченность людей годами оставалась стабильно высокой, несмотря на серьезные внешние и внутренние вызовы.
Сами сотрудники не всегда могли объяснить, почему сохраняют позитивное отношение к работодателю. Но в их ответах постоянно повторялись одни и те же характеристики: «надежная», «справедливо», «можно доверять». Постепенно мне стало ясно, что за этими оценками стоит не только вовлеченность в привычном смысле, но и более глубокая система ожиданий, обязательств, привычек и представлений о «правильных» отношениях между человеком и организацией.
Поэтому, анализируя состояние персонала в российских компаниях, я все чаще обращаюсь к понятиям, которые дополняют концепцию вовлеченности. Среди них - психологический контракт, организационная справедливость, трудовые этики, организационное молчание и др. Сегодня хочу поговорить про психологический контракт.
Психологический контракт - это неформальное представление сотрудника и компании о взаимных обязательствах сверх трудового договора. Компания ожидает лояльности, эффективности, честности, гибкости и ответственности. Сотрудник — справедливости, уважения, предсказуемости, безопасности, развития и честного отношения. В бизнесе психологический контракт важен потому, что определяет не только отношение людей к компании, но и их поведение. В исследовании «The Impact of Psychological Contract Fulfillment on the Performance of In-Role and Organizational Citizenship Behaviors (ссылка в комментариях)» было показано, что выполнение психологического контракта связано с личной результативностью и поведением сверх формальных обязанностей, а его нарушение — со снижением продуктивности и с ростом намерения уйти.
В кризис психологический контракт становится особенно значимым. Сотрудники проверяют, как компания принимает тяжелые решения: объясняет ли причины, одинаково ли применяет правила, не перекладывает ли издержки вниз, не использует ли кризис как оправдание произвола. А компания проверяет сотрудников: сохраняют ли они качество работы, готовы ли говорить о проблемах, не уходят ли в пассивность, саботаж или “тихое увольнение”.
В платформенных бизнесах конфликты часто возникают не вокруг трудового договора, а вокруг правил обмена. Исполнители и партнеры принимают правила платформы, пока верят, что они понятны и справедливы: “я получаю доступ к заказам или клиентам, а платформа берет комиссию и не меняет условия произвольно”. Когда платформа вводит непрозрачный алгоритм выплат, неожиданно повышает комиссии или перекладывает операционные риски вниз, это воспринимается как нарушение справедливости и ведет к прямому конфликту.
Наиболее жестко психологический контракт проверяется при сокращениях.
Показательный пример - Airbnb во время пандемии 2020 года. Компания была вынуждена сократить около 25% сотрудников - 1900 человек из 7500 из-за обвала travel-рынка и прогноза выручки ниже половины уровня 2019 года.
Но письмо Брайана Чески стало примером попытки сохранить психологический контракт даже при болезненном решении: он подробно объяснил причины, логику выбора, меры поддержки, выходное пособие, медицинскую страховку и помощь увольняемым через базу бывших сотрудников. Этот подход не отменил боли увольнений и не распространялся в той же мере на контрактных работников. Но для ядра сотрудников и внешнего рынка он сохранил доверие к лидерству, поддержал бренд работодателя и помог компании пройти кризис без разрушения управленческой легитимности. Сегодня Airbnb - прибыльная публичная компания с сильной выручкой и cash flow.
Негативный пример -
Better.com. В 2021 году CEO компании Вишал Гарг уволил около 900 сотрудников на коротком Zoom-звонке. После скандала он был вынужден временно отойти от управления. Позже совет директоров вернул Гарга на позицию CEO, но репутационный ущерб остался: история стала частью публичного образа компании и могла усилить недоверие сотрудников, рынка труда и инвесторов. В 2023 году Better вышла на Nasdaq, но размещение оказалось крайне неудачным: акции резко упали в первый день торгов. Сейчас компания продолжает работать, однако остается убыточной.
Нарушение психологического контракта не обязательно сразу разрушает бизнес. Компания может выжить. Но цена проявляется в репутации работодателя, доверии сотрудников, отношении инвесторов и необходимости долго восстанавливать управленческую легитимность.
Во многих российских компаниях отношения между сотрудниками и организацией можно назвать патерналистским контрактом: “компания заботится и защищает - сотрудник сохраняет верность и выдерживает трудные периоды”. Работники ожидают, что сильная организация должна не только покупать труд, но и защищать: помогать в трудных ситуациях, сохранять занятость, индексировать доходы, решать социальные вопросы, поддерживать семьи, быть “своей” для города или региона. В ответ сотрудник может быть готов к лояльности, терпению, дисциплине, принятию вертикальных решений.
Исследования в российских компаниях показывают, что решения руководства, которые сотрудники воспринимают как нарушение трансакционных обязательств - в индексации оплаты, снижении условий труда, отказ в предполагавшейся поддержке или нарушение конкретных обещаний - может быть особенно чувствительным, а реакция сотрудников чаще идет не через открытый “голос протеста”, а через уход, дистанцирование или молчаливое снижение личного вклада.
Таким образом высокая вовлеченность в результатах исследования может означать не только энтузиазм и готовность к развитию. Иногда за ней стоят: доверие к надежному работодателю, страх внешнего рынка, привязанность к коллективу, патерналистская лояльность или благодарность за стабильность. Это не обесценивает вовлеченность, но требует аккуратной интерпретации. Один и тот же высокий показатель может отражать как активную приверженность, так и долгосрочную защитную лояльность
#управление
Андрей Онучин
