5 причин, почему процессный подход не продается и никогда не продастся в корпорациях сам по себе
Процессный подход существует десятилетиями: BPMN, регламенты, карты процессов, процессные офисы.
И при этом он по-прежнему плохо продается, редко становится управленческим инструментом и почти никогда не входит в ядро принятия решений.
Это следствие того, как на самом деле принимаются решения в организациях.
—
1. Процессный подход не попадает в реальную точку принятия решения
Классическая ошибка - считать, что управленцы выбирают “лучшие” решения.
Герберт Саймон показал, что в реальности люди и организации:
- ограничены временем
- ограничены вниманием
- ограничены объемом информации, особенно новой (которой капец как много в процессном подходе)
Поэтому управленцы не оптимизируют, они удовлетворяют (satisfice) - выбирают первое "достаточно хорошее" решение, которое укладывается в сроки, проходит процедуры, не создает новых рисков.
А BPM почти всегда долгий, требует предварительной работы, обещает пользу "потом".
Вместе с тем решения принимаются под давлением, в условиях дефицита внимания и с фокусно на немедленную управляемость.
В терминах Саймона: процессный подход не снижает когнитивную нагрузку в момент решения, а часто увеличивает ее.
—
2. Процессный подход воспринимается как зона потерь
Даниэль Канеман и Амос Тверски показали:
люди оценивают решения относительно точки отсчета, а потери ощущают сильнее, чем эквивалентные выигрыши.
Процессный подход внутри корпораций почти всегда ощущается как:
- фиксация того, что "сейчас плохо"
- появление ответственности
- снижение гибкости
- потеря неформального контроля
В терминах теории перспектив процессный подход попадает в loss domain, где растет сопротивление, усиливается осторожность, хорошие идеи блокируются
—
3. Процессный подход не дает выбора, а без выбора нет решения
Исследования Генри Минцберг и его коллег показали, что стратегические и управленческие решения:
- не линейны
- не следуют схеме "анализ - выбор"
- формируются итеративно, через переосмысление проблемы
Часто BPM подается ответ на вопрос "как сейчас устроено" (хотя это и не так, но вспомним про когнитивную нагрузку), но управленческое решение требует альтернатив, сценариев, понимания последствий.
Без этого процесс остается описанием или документов для отчетности.
BPM не встраивается в реальный поток принятия решений, если из него не следует управленческий выбор.
—
4. Процессный подход плохо проходит через организационную политику
Джеймс Марч и Ричард Сайерт показали, что фирма - это коалиция, а решения - результат торга, а не оптимизации.
Грэм Аллисон дополнил: решения - это то, что “продавили” игроки с властью, а не то, что “лучше”.
А наш любимый BPM - межфункциональный, вскрывает конфликты, перераспределяет влияние, не имеет явного владельца власти ( за исключением CEO, у которого полно дел).
В политической логике корпораций это слабая позиция, если процессный подход не привязан к конкретному управленческому решению или риску.
—
5. Процессный подход не снижает риск принятия решения
Карл Вейк показал, что в условиях неопределенности организации сначала создают интерпретацию происходящего, а потом рационализируют решение.
Пол Натт разобрался, что до половины управленческих решений проваливаются не из-за плохой аналитики, а из-за раннего выбор решений и плохого внедрения.
BPM, продаваемый как методология, не снижает персональный риск, не дает безопасного пространства для обсуждения, не позволяет "проиграть" решение без последствий ( в масштабах компании).
В результаты решения принимают без процессов, а процессы делаются после решений.
Главный вывод
Внедрение процессного подхода вообще не является управленческим решением, он не снижает когнитивную нагрузку, не выводит обсуждение из зоны потерь, не дает альтернатив и не проходит политическую логику (он является одной из альтернатив). Поэтому-то BPM не продается и не будет продаваться сам по себе. Просто потому что так работают организации.
Процессный подход существует десятилетиями: BPMN, регламенты, карты процессов, процессные офисы.
И при этом он по-прежнему плохо продается, редко становится управленческим инструментом и почти никогда не входит в ядро принятия решений.
Это следствие того, как на самом деле принимаются решения в организациях.
—
1. Процессный подход не попадает в реальную точку принятия решения
Классическая ошибка - считать, что управленцы выбирают “лучшие” решения.
Герберт Саймон показал, что в реальности люди и организации:
- ограничены временем
- ограничены вниманием
- ограничены объемом информации, особенно новой (которой капец как много в процессном подходе)
Поэтому управленцы не оптимизируют, они удовлетворяют (satisfice) - выбирают первое "достаточно хорошее" решение, которое укладывается в сроки, проходит процедуры, не создает новых рисков.
А BPM почти всегда долгий, требует предварительной работы, обещает пользу "потом".
Вместе с тем решения принимаются под давлением, в условиях дефицита внимания и с фокусно на немедленную управляемость.
В терминах Саймона: процессный подход не снижает когнитивную нагрузку в момент решения, а часто увеличивает ее.
—
2. Процессный подход воспринимается как зона потерь
Даниэль Канеман и Амос Тверски показали:
люди оценивают решения относительно точки отсчета, а потери ощущают сильнее, чем эквивалентные выигрыши.
Процессный подход внутри корпораций почти всегда ощущается как:
- фиксация того, что "сейчас плохо"
- появление ответственности
- снижение гибкости
- потеря неформального контроля
В терминах теории перспектив процессный подход попадает в loss domain, где растет сопротивление, усиливается осторожность, хорошие идеи блокируются
—
3. Процессный подход не дает выбора, а без выбора нет решения
Исследования Генри Минцберг и его коллег показали, что стратегические и управленческие решения:
- не линейны
- не следуют схеме "анализ - выбор"
- формируются итеративно, через переосмысление проблемы
Часто BPM подается ответ на вопрос "как сейчас устроено" (хотя это и не так, но вспомним про когнитивную нагрузку), но управленческое решение требует альтернатив, сценариев, понимания последствий.
Без этого процесс остается описанием или документов для отчетности.
BPM не встраивается в реальный поток принятия решений, если из него не следует управленческий выбор.
—
4. Процессный подход плохо проходит через организационную политику
Джеймс Марч и Ричард Сайерт показали, что фирма - это коалиция, а решения - результат торга, а не оптимизации.
Грэм Аллисон дополнил: решения - это то, что “продавили” игроки с властью, а не то, что “лучше”.
А наш любимый BPM - межфункциональный, вскрывает конфликты, перераспределяет влияние, не имеет явного владельца власти ( за исключением CEO, у которого полно дел).
В политической логике корпораций это слабая позиция, если процессный подход не привязан к конкретному управленческому решению или риску.
—
5. Процессный подход не снижает риск принятия решения
Карл Вейк показал, что в условиях неопределенности организации сначала создают интерпретацию происходящего, а потом рационализируют решение.
Пол Натт разобрался, что до половины управленческих решений проваливаются не из-за плохой аналитики, а из-за раннего выбор решений и плохого внедрения.
BPM, продаваемый как методология, не снижает персональный риск, не дает безопасного пространства для обсуждения, не позволяет "проиграть" решение без последствий ( в масштабах компании).
В результаты решения принимают без процессов, а процессы делаются после решений.
Главный вывод
Внедрение процессного подхода вообще не является управленческим решением, он не снижает когнитивную нагрузку, не выводит обсуждение из зоны потерь, не дает альтернатив и не проходит политическую логику (он является одной из альтернатив). Поэтому-то BPM не продается и не будет продаваться сам по себе. Просто потому что так работают организации.