Я много лет строил программные системы и знаю, что такое технический долг. Это когда ты срезаешь угол: пишешь на скорую руку, подпираешь костылем, обещаешь себе переделать потом. Все потом работает, все довольны, а костыль лежит внутри и ждет. Чего ждет? Может нагрузки. Стоит трафику вырасти втрое, и все срезанные за годы углы всплывают разом, дружно и обязательно в самый неподходящий момент. А может ждет новых требований заказчика. Когда добавили сущность в логическую модель и надо все переделывать. Так вот, за последние годы я вблизи насмотрелся на кризисы в бизнесе. И понял такую штуку. В управлении работает ровно та же механика. Есть управленческий долг, он копится годами, его так же не видно в тучные времена. Но как только подует встречный ветер, так костыль в менеджменте норовит уничтожить компанию.
Смотрите, как это выглядит вживую. В спокойные годы компания вполне может позволить себе кривые процессы, размытую ответственность и совещания ни о чем. Рынок растет, и рост выручки прощает все. Менеджмент считает, что у него все настроено, потому что все ведь летит. А потом приходит кризис как нагрузочное тестирование менеджмента. Что он тестит в первую очередь? Вовсе не финансовую модель, ее как раз чинят быстро, за пару месяцев. Он тестирует то, что чинится дольше и больнее всего. И у всех компаний, чьи кризисы я разбирал рядом с фаундерами, под нагрузкой всплывал один и тот же главный долг. Не процессы и не учет. А люди, сотрудники, которым все равно.
В кризис компании нужно быстро меняться: докрутить продукт, урезать одно, усилить другое. И тут выясняется, что меняют все люди. Причем только те, кому не пофиг. Невовлеченный сотрудник не саботирует, в том и коварство. Он просто продолжает работать по инструкции, ждет указаний, делает ровно то, что написано, и ни миллиметра сверху. В спокойное время этого достаточно, и таких людей даже хвалят за исполнительность, ставят в пример и дают премию по итогам года. А в кризис компания, состоящая из исполнителей, реагирует со скоростью черепахи, когда надо бы со скоростью гепарда. Знаете, как это выглядит? Фаундер мечется и тушит пожар лично, а рядом сто человек внимательно ждут ценных указаний. И формально никто ни в чем не виноват.
Тут самое время сказать «вот такие пошли сотрудники», и я эту фразу слышал от директоров и основателей не раз. Только чей это косяк на самом деле? Точно не сотрудников. Лояльность нельзя включить приказом в первый понедельник месяца. Она либо накоплена до него, либо ее вовсе нет. Если людей годами нанимали впопыхах, лишь бы закрыть позицию, если обещания им не держали, потому что «ну ты же понимаешь, ситуация изменилась», если «вовлеченность» существовала только в виде опросника раз в год с отчетом для борда, то в кризис вы получите ровно то, что построили. Равнодушие сотрудников - это не их черта характера. Это следствие того, как ими управляли. Кризис ничего нового не создает, он только подсвечивает все, где менеджмент косячил раньше. В этом смысле нелояльная команда - честное мерило управленческого долга.
Технический долг хотя бы можно увидеть: открой код, и он весь перед тобой. Ну почти. Управленческий долг невидим до последнего, потому что он живет в головах людей, месте, как известно темном и анализу не поддающемуся. В мирное время оба состояния выглядят снаружи совершенно одинаково: люди ходят на работу, задачи закрываются, отчеты сдаются. Отличить одно от другого может только нагрузка, но тогда уже поздно. Поэтому единственный работающий способ - платить по этому долгу заранее и каждый день: держать слово, объяснять решения, делиться смыслом, а не только зарплатой и опционами. Рассказывать открыто о состояни дел. Доверять. Делегировать. Скучная ежедневная плата. Зато в кризис, когда все повернется, рядом окажутся люди, которые повернут вместе с тобой. А это, как выясняется под нагрузкой, и есть главный актив компании.
Смотрите, как это выглядит вживую. В спокойные годы компания вполне может позволить себе кривые процессы, размытую ответственность и совещания ни о чем. Рынок растет, и рост выручки прощает все. Менеджмент считает, что у него все настроено, потому что все ведь летит. А потом приходит кризис как нагрузочное тестирование менеджмента. Что он тестит в первую очередь? Вовсе не финансовую модель, ее как раз чинят быстро, за пару месяцев. Он тестирует то, что чинится дольше и больнее всего. И у всех компаний, чьи кризисы я разбирал рядом с фаундерами, под нагрузкой всплывал один и тот же главный долг. Не процессы и не учет. А люди, сотрудники, которым все равно.
В кризис компании нужно быстро меняться: докрутить продукт, урезать одно, усилить другое. И тут выясняется, что меняют все люди. Причем только те, кому не пофиг. Невовлеченный сотрудник не саботирует, в том и коварство. Он просто продолжает работать по инструкции, ждет указаний, делает ровно то, что написано, и ни миллиметра сверху. В спокойное время этого достаточно, и таких людей даже хвалят за исполнительность, ставят в пример и дают премию по итогам года. А в кризис компания, состоящая из исполнителей, реагирует со скоростью черепахи, когда надо бы со скоростью гепарда. Знаете, как это выглядит? Фаундер мечется и тушит пожар лично, а рядом сто человек внимательно ждут ценных указаний. И формально никто ни в чем не виноват.
Тут самое время сказать «вот такие пошли сотрудники», и я эту фразу слышал от директоров и основателей не раз. Только чей это косяк на самом деле? Точно не сотрудников. Лояльность нельзя включить приказом в первый понедельник месяца. Она либо накоплена до него, либо ее вовсе нет. Если людей годами нанимали впопыхах, лишь бы закрыть позицию, если обещания им не держали, потому что «ну ты же понимаешь, ситуация изменилась», если «вовлеченность» существовала только в виде опросника раз в год с отчетом для борда, то в кризис вы получите ровно то, что построили. Равнодушие сотрудников - это не их черта характера. Это следствие того, как ими управляли. Кризис ничего нового не создает, он только подсвечивает все, где менеджмент косячил раньше. В этом смысле нелояльная команда - честное мерило управленческого долга.
Технический долг хотя бы можно увидеть: открой код, и он весь перед тобой. Ну почти. Управленческий долг невидим до последнего, потому что он живет в головах людей, месте, как известно темном и анализу не поддающемуся. В мирное время оба состояния выглядят снаружи совершенно одинаково: люди ходят на работу, задачи закрываются, отчеты сдаются. Отличить одно от другого может только нагрузка, но тогда уже поздно. Поэтому единственный работающий способ - платить по этому долгу заранее и каждый день: держать слово, объяснять решения, делиться смыслом, а не только зарплатой и опционами. Рассказывать открыто о состояни дел. Доверять. Делегировать. Скучная ежедневная плата. Зато в кризис, когда все повернется, рядом окажутся люди, которые повернут вместе с тобой. А это, как выясняется под нагрузкой, и есть главный актив компании.