О целях и как их достичь.
Мы ежедневно решаем огромное количество задач абсолютно разного характера. При этом вырабатывается собственный универсальный стиль решения этих самых задач, то есть, метод. Тот метод является более действенным, механизм которого мы понимаем лучше.
Как мне кажется, выбор подобного механизма должен начинаться с итоговой цели: так мы придаем проекту интенцию, а значит, не тратим ресурсы впустую. Чтобы это утверждение было справедливым, нужно выделить цель максимально четко. Если целей несколько, существуют варианты, как их рассортировать.
Первый вариант логичен и прост. Необходимо расставить цели по приоритетности и решать их постепенно, одну за одной. С этим вариантом в реальной жизни могут возникнуть сложности. Во-первых, не всегда возможно выбрать, что важнее, во-вторых, велик шанс обмануть себя и/или неправильно определить цель.
Второй вариант – это тот, при котором можно «бежать в двух и более направлениях», то есть, пытаться достичь нескольких целей одновременно. Одному человеку это осуществлять возможно, но сложно. Поэтому более эффективно бывает собрать команду, которая сможет достигать больше целей в единицу времени.
Если я выбираю этот вариант и решаю собрать команду, тогда мне надо формировать не метод, но идеологию, в которую необходимо встраивать участников команды. Как подобрать участников? Хороший руководитель должен видеть в кадрах ресурс. Ресурсом в данном случае будет метод решения поставленной задачи участником. Ведь я не могу (да это и нелепо) контролировать каждого участника. Делегируя участнику определенные полномочия, я ему доверяю.
Каков механизм этого доверия? Я оцениваю все факторы, влияющие на мое доверие человеку как участнику моей команды: потенциал, предыдущий опыт, отзывы, грамотность — по сути, я оцениваю инвестицию. Инвестируя в кадры, при их правильном их предварительном отборе, я инвестирую в понравившийся мне метод. Но в команде кадры работают на идею, мою идею, и помогают мне в достижении моих целей. Таким образом, инвестируя в кадры внутри созданной своими руками системы, я инвестирую в собственную идеологию, в себя.
Исходя из вышесказанного, метод мышления руководителя как идеолога должен как минимум включать в себя скилл видения «другого», его оценки. Неся ответственность за весь портфель, который он держит в руках, руководитель, тем не менее, должен быть рассудителен и, относясь к сотруднику как к ценному ресурсу, он должен его беречь - это же инвестиция.
Оговорюсь, что, конечно, иногда высоко рисковые инвестиции имеют место быть. Можно выиграть один бой, атакуя и жертвуя чем-то, но всю войну выгоднее вести от обороны. В мирное же время, пускай и номинально, мы отказываемся от насилия и культивируем разум и диалог. Правильность этого не зиждется на пустом месте — мы видим конкретные результаты. Разум не совместим с принуждением и физической силой. Физическая сила гарантированно проигрывает перед большей физической силой в прямом столкновении, разум же уничтожает шанс прямого столкновения, оставляя варианты развития. И хотя в борьбе со слабыми соперниками проще всего поднатужиться и надавить физически, чем думать, переубеждать и «строить» метод/тактику мышления, эпоха генералов прошла — наступила эра руководителей и их команд. Хороший руководитель играет от обороны.
Казалось бы, причем здесь футбол и 0-3?
Мы ежедневно решаем огромное количество задач абсолютно разного характера. При этом вырабатывается собственный универсальный стиль решения этих самых задач, то есть, метод. Тот метод является более действенным, механизм которого мы понимаем лучше.
Как мне кажется, выбор подобного механизма должен начинаться с итоговой цели: так мы придаем проекту интенцию, а значит, не тратим ресурсы впустую. Чтобы это утверждение было справедливым, нужно выделить цель максимально четко. Если целей несколько, существуют варианты, как их рассортировать.
Первый вариант логичен и прост. Необходимо расставить цели по приоритетности и решать их постепенно, одну за одной. С этим вариантом в реальной жизни могут возникнуть сложности. Во-первых, не всегда возможно выбрать, что важнее, во-вторых, велик шанс обмануть себя и/или неправильно определить цель.
Второй вариант – это тот, при котором можно «бежать в двух и более направлениях», то есть, пытаться достичь нескольких целей одновременно. Одному человеку это осуществлять возможно, но сложно. Поэтому более эффективно бывает собрать команду, которая сможет достигать больше целей в единицу времени.
Если я выбираю этот вариант и решаю собрать команду, тогда мне надо формировать не метод, но идеологию, в которую необходимо встраивать участников команды. Как подобрать участников? Хороший руководитель должен видеть в кадрах ресурс. Ресурсом в данном случае будет метод решения поставленной задачи участником. Ведь я не могу (да это и нелепо) контролировать каждого участника. Делегируя участнику определенные полномочия, я ему доверяю.
Каков механизм этого доверия? Я оцениваю все факторы, влияющие на мое доверие человеку как участнику моей команды: потенциал, предыдущий опыт, отзывы, грамотность — по сути, я оцениваю инвестицию. Инвестируя в кадры, при их правильном их предварительном отборе, я инвестирую в понравившийся мне метод. Но в команде кадры работают на идею, мою идею, и помогают мне в достижении моих целей. Таким образом, инвестируя в кадры внутри созданной своими руками системы, я инвестирую в собственную идеологию, в себя.
Исходя из вышесказанного, метод мышления руководителя как идеолога должен как минимум включать в себя скилл видения «другого», его оценки. Неся ответственность за весь портфель, который он держит в руках, руководитель, тем не менее, должен быть рассудителен и, относясь к сотруднику как к ценному ресурсу, он должен его беречь - это же инвестиция.
Оговорюсь, что, конечно, иногда высоко рисковые инвестиции имеют место быть. Можно выиграть один бой, атакуя и жертвуя чем-то, но всю войну выгоднее вести от обороны. В мирное же время, пускай и номинально, мы отказываемся от насилия и культивируем разум и диалог. Правильность этого не зиждется на пустом месте — мы видим конкретные результаты. Разум не совместим с принуждением и физической силой. Физическая сила гарантированно проигрывает перед большей физической силой в прямом столкновении, разум же уничтожает шанс прямого столкновения, оставляя варианты развития. И хотя в борьбе со слабыми соперниками проще всего поднатужиться и надавить физически, чем думать, переубеждать и «строить» метод/тактику мышления, эпоха генералов прошла — наступила эра руководителей и их команд. Хороший руководитель играет от обороны.
Казалось бы, причем здесь футбол и 0-3?