Почему команды замедляются, даже когда людей становится больше. И чем сможет помочь AI.
Есть популярная управленческая интуиция: если проект не успевает, нужно добавить людей. Логика простая: сказать "нас не хватает" психологически проще, чем признать архитектурные или организационные проблемы.
Но на практике часто происходит обратное: людей становится больше, а скорость падает. Про это ещё в 1975 году писал руководитель разработки в IBM, Фредерик Брукс. И "Законом Брукса" стали называть идею о том, что новые силы в проекте на поздних стадиях только отодвигают срок его сдачи.
На картинке показаны графы коммуникаций участников проекта. Если совсем просто: чем больше участников системы, тем больше усилий уходит не на работу, а на согласование работы. Сами графы коммуникаций - сильный визуальный инсайт.
Математика тут довольно жесткая. В команде из n человек количество потенциальных коммуникационных связей равно n(n−1)/2.
При росте команды с 5 до 10 человек людей становится вдвое больше, а связей - почти в пять раз.
Это явление называют communication overhead - издержки на коммуникацию.
На уровне ощущений увеличение команды проявляется быстро:
– появляется больше встреч
– растёт количество чатов
– решения принимаются дольше
– контекст всё чаще приходится пересказывать
Работа не исчезает, но вокруг неё нарастает шум. Возникает ложное чувсво прогресса: движухи больше, а проект не двигается. Вы сами могли заметить, сколько времени тратится на синки, выравнивания и координацию в больших проектах.
Важно, что Сommunication overhead - это не проблемы общения людей. Это структурная особенность любой сети. В компьютерных сетях ситуация точно такая же: чем больше узлов, тем выше доля служебного трафика. Полезная нагрузка растёт медленнее, чем координация.
Организации устроены аналогично. Процент полезных или бизнес-данных падает с ростом числа коммуникаций, а оверхед на синхронизацию контекста растёт. А это - плюс время и деньги.
Отсюда и эффект, описанный в законе Брукса: добавление людей в запаздывающий проект делает его ещё более запаздывающим. Новым участникам нужен контекст и/или обучение, а старые участники тратят время на его передачу и вкат новых людей. В моменте система становится тяжелее.
Важно понимать, что Communication overhead - не ошибка управления и не признак плохой команды. Это цена за масштаб. Пока команда маленькая, координация бесплатна. После определённого размера она становится основным ограничением.
Именно поэтому многие сильные организации сходятся в числе 5-7 человек на автономную команду. Это точка, где сеть ещё не начинает "говорить сама с собой" больше, чем работать.
А вот теперь, самое интересное. Как можно сократить число узлов и коммуникаций в "человеческой сети"?
В современных реалиях можно применять ИИ, и его уже применяют для этого. Но здесь важно не перепутать роли. Сам ИИ не уменьшает количество связей между людьми, а снижает трение в этих связях: сжимает контекст, делает саммари, помогает вспомнить решения. То есть уменьшает вес коммуникаций, но не отменяет их.
Для снижения оверхеда в команде можно:
1. Уменьшить число узлов сети. Или передать часть рутинной работы ИИ, снизив число участников проекта. При этом кратно упадет число связей.
2. Снизить уровень коммуникации. Это про сжатие контекста с помощью ИИ и использование его возможностей в качестве контекстного буфера.
Примеры по второму пункту:
Самая большая боль в командах не общение, а потеря контекста:
〰 можешь напомнить, почему мы так решили?
〰 где обсуждали?
〰 это актуально или уже поменялось?
ИИ может:
〰 читать чаты
〰 читать таски
〰 читать документы
〰делать саммари встреч
〰 помнить историю решений
Поэтому, ИИ может выступать как контекстный буфер. А это - минус сотни сообщений и минус десятки встреч. Кроме этого, ИИ может асинхронно взаимодействовать со всеми участниками команды, это - огромная экономия времени на синхронизацию контекста.
Сейчас уже есть агенты, частично покрывающие проблемы оверхеда. Я думаю, в будущем появятся корпоративные решения для полного контроля и синхронизации контекста
#AI
@data_bar 🍀
Есть популярная управленческая интуиция: если проект не успевает, нужно добавить людей. Логика простая: сказать "нас не хватает" психологически проще, чем признать архитектурные или организационные проблемы.
Но на практике часто происходит обратное: людей становится больше, а скорость падает. Про это ещё в 1975 году писал руководитель разработки в IBM, Фредерик Брукс. И "Законом Брукса" стали называть идею о том, что новые силы в проекте на поздних стадиях только отодвигают срок его сдачи.
На картинке показаны графы коммуникаций участников проекта. Если совсем просто: чем больше участников системы, тем больше усилий уходит не на работу, а на согласование работы. Сами графы коммуникаций - сильный визуальный инсайт.
Математика тут довольно жесткая. В команде из n человек количество потенциальных коммуникационных связей равно n(n−1)/2.
При росте команды с 5 до 10 человек людей становится вдвое больше, а связей - почти в пять раз.
Это явление называют communication overhead - издержки на коммуникацию.
На уровне ощущений увеличение команды проявляется быстро:
– появляется больше встреч
– растёт количество чатов
– решения принимаются дольше
– контекст всё чаще приходится пересказывать
Работа не исчезает, но вокруг неё нарастает шум. Возникает ложное чувсво прогресса: движухи больше, а проект не двигается. Вы сами могли заметить, сколько времени тратится на синки, выравнивания и координацию в больших проектах.
Важно, что Сommunication overhead - это не проблемы общения людей. Это структурная особенность любой сети. В компьютерных сетях ситуация точно такая же: чем больше узлов, тем выше доля служебного трафика. Полезная нагрузка растёт медленнее, чем координация.
Организации устроены аналогично. Процент полезных или бизнес-данных падает с ростом числа коммуникаций, а оверхед на синхронизацию контекста растёт. А это - плюс время и деньги.
Отсюда и эффект, описанный в законе Брукса: добавление людей в запаздывающий проект делает его ещё более запаздывающим. Новым участникам нужен контекст и/или обучение, а старые участники тратят время на его передачу и вкат новых людей. В моменте система становится тяжелее.
Важно понимать, что Communication overhead - не ошибка управления и не признак плохой команды. Это цена за масштаб. Пока команда маленькая, координация бесплатна. После определённого размера она становится основным ограничением.
Именно поэтому многие сильные организации сходятся в числе 5-7 человек на автономную команду. Это точка, где сеть ещё не начинает "говорить сама с собой" больше, чем работать.
А вот теперь, самое интересное. Как можно сократить число узлов и коммуникаций в "человеческой сети"?
В современных реалиях можно применять ИИ, и его уже применяют для этого. Но здесь важно не перепутать роли. Сам ИИ не уменьшает количество связей между людьми, а снижает трение в этих связях: сжимает контекст, делает саммари, помогает вспомнить решения. То есть уменьшает вес коммуникаций, но не отменяет их.
Для снижения оверхеда в команде можно:
1. Уменьшить число узлов сети. Или передать часть рутинной работы ИИ, снизив число участников проекта. При этом кратно упадет число связей.
2. Снизить уровень коммуникации. Это про сжатие контекста с помощью ИИ и использование его возможностей в качестве контекстного буфера.
Примеры по второму пункту:
Самая большая боль в командах не общение, а потеря контекста:
〰 можешь напомнить, почему мы так решили?
〰 где обсуждали?
〰 это актуально или уже поменялось?
ИИ может:
〰 читать чаты
〰 читать таски
〰 читать документы
〰делать саммари встреч
〰 помнить историю решений
Поэтому, ИИ может выступать как контекстный буфер. А это - минус сотни сообщений и минус десятки встреч. Кроме этого, ИИ может асинхронно взаимодействовать со всеми участниками команды, это - огромная экономия времени на синхронизацию контекста.
Сейчас уже есть агенты, частично покрывающие проблемы оверхеда. Я думаю, в будущем появятся корпоративные решения для полного контроля и синхронизации контекста
#AI
@data_bar 🍀