Вы управляете бизнесом или прокачиваете интуицию?
За 20+ лет в финансах я поработал с десятками собственников и сотнями топ-руководителей. И знаете, что их объединяет?
Каждый уверен, что держит руку на пульсе и контролирует “свою поляну”.
На первый взгляд - какие могут быть сомнения? Отчетов куча, решения принимаются, задачи раздаются, за результат спрашивается. Всё выглядит как управление.
Но присмотритесь к характеру решений.
Они всё чаще звучат как “срочно”, “нужно ещё вчера”, “давай без деталей, у нас нет времени”. Финансисты и аналитики постоянно “в мыле”: руководитель запрашивает всё новые и новые отчеты.
В такие моменты руководитель напоминает ковбоя, который пытается обуздать необъезженного ретивого жеребца. Вроде и в седле, и поводья в руках. Только непонятно, кто рулит.
Бывает и наоборот: какие-то решения руководитель избегает, прокрастинирует, откладывает проработку. А в это время упущенная выгода уплывает, а скрытые потери сливают деньги.
Почему так?
На самом деле управление идёт на ощущениях. А отчеты используются не для выработки решений, а для прокачки интуиции.
Даже прогнозы и планы часто лишь статистическое продолжение исторических тенденций. “Выручка росла два месяца - значит, вырастет и в третьем”. Это не прогноз, а надежда, обернутая в таблицу.
Настоящий управленческий контроль начинается тогда, когда решения опираются не на ощущения, а на факторные модели с реальными причинно-следственными связями.
Ещё на заре карьеры я узнал простую народную мудрость - теорию “Ж.О.П.П.” (Жизненного Опыта, Получаемого в Процессе). Суть её проста: высокий уровень управления позволяет видеть потенциальные проблемы издалека. А не тогда, когда они встают перед носом во весь рост и требуют немедленного решения - срочно, больно и дорого.
Разница между уровнями видна по тому, какие решения принимает руководитель.
На одном уровне руководитель сталкивается с кассовым разрывом и мечется: где взять деньги? Увеличить кредитную линию? Отказаться от запланированной покупки? Это не управление, а реакция на уже случившееся.
На другом уровне руководитель видит отклонение заранее. Он понимает: финансовая модель “сбойнула”, дело движется к кассовому разрыву. И у него есть время выбрать: оптимизировать расходы и запасы, пересмотреть договорные условия. Это и есть управление.
В следующих постах я покажу, как понять, на каком уровне находитесь вы, и как перейти туда, где у вас всегда есть выбор.
А пока вопрос: были ли у вас риски кассового разрыва? Это было для вас внезапно или вы видели приближение и своевременно решали проблемы? Напишите в комментариях.
@maximkubar
➡️ MAX
За 20+ лет в финансах я поработал с десятками собственников и сотнями топ-руководителей. И знаете, что их объединяет?
Каждый уверен, что держит руку на пульсе и контролирует “свою поляну”.
На первый взгляд - какие могут быть сомнения? Отчетов куча, решения принимаются, задачи раздаются, за результат спрашивается. Всё выглядит как управление.
Но присмотритесь к характеру решений.
Они всё чаще звучат как “срочно”, “нужно ещё вчера”, “давай без деталей, у нас нет времени”. Финансисты и аналитики постоянно “в мыле”: руководитель запрашивает всё новые и новые отчеты.
В такие моменты руководитель напоминает ковбоя, который пытается обуздать необъезженного ретивого жеребца. Вроде и в седле, и поводья в руках. Только непонятно, кто рулит.
Бывает и наоборот: какие-то решения руководитель избегает, прокрастинирует, откладывает проработку. А в это время упущенная выгода уплывает, а скрытые потери сливают деньги.
Почему так?
На самом деле управление идёт на ощущениях. А отчеты используются не для выработки решений, а для прокачки интуиции.
Даже прогнозы и планы часто лишь статистическое продолжение исторических тенденций. “Выручка росла два месяца - значит, вырастет и в третьем”. Это не прогноз, а надежда, обернутая в таблицу.
Настоящий управленческий контроль начинается тогда, когда решения опираются не на ощущения, а на факторные модели с реальными причинно-следственными связями.
Ещё на заре карьеры я узнал простую народную мудрость - теорию “Ж.О.П.П.” (Жизненного Опыта, Получаемого в Процессе). Суть её проста: высокий уровень управления позволяет видеть потенциальные проблемы издалека. А не тогда, когда они встают перед носом во весь рост и требуют немедленного решения - срочно, больно и дорого.
Разница между уровнями видна по тому, какие решения принимает руководитель.
На одном уровне руководитель сталкивается с кассовым разрывом и мечется: где взять деньги? Увеличить кредитную линию? Отказаться от запланированной покупки? Это не управление, а реакция на уже случившееся.
На другом уровне руководитель видит отклонение заранее. Он понимает: финансовая модель “сбойнула”, дело движется к кассовому разрыву. И у него есть время выбрать: оптимизировать расходы и запасы, пересмотреть договорные условия. Это и есть управление.
В следующих постах я покажу, как понять, на каком уровне находитесь вы, и как перейти туда, где у вас всегда есть выбор.
А пока вопрос: были ли у вас риски кассового разрыва? Это было для вас внезапно или вы видели приближение и своевременно решали проблемы? Напишите в комментариях.
@maximkubar
➡️ MAX