Карта потока создания ценности: что такое VSM, как ее строят и что она показывает
Карта потока создания ценности (VSM, Value Stream Mapping) - представляет собой схему на одном листе, где путь изделия от поступления сырья до отгрузки разложен на операции. У каждой указаны время цикла, число операторов и доступность оборудования, между операциями проставлен объем запасов, внизу построена временная шкала.
Схема сводит две величины, которые предприятие обычно рассматривает по отдельности: суммарное время обработки и полный срок прохождения изделия по цеху. Разрыв между ними достигает десятков раз, поскольку изделие находится в запасе, ожидает комплектации и перемещается между участками.
Происхождение метода
Инструмент сформировался в практике Toyota, где схемы материальных и информационных потоков применяли при подготовке поставщиков. В систематическом виде метод изложили Майк Ротер и Джон Шук в книге «Учитесь видеть бизнес-процессы» 1998 года, предложив единый набор обозначений и порядок построения. После этого карта стала стандартным первым шагом в проектах бережливого производства.
Состав карты
На карту наносят три слоя данных.
- Материальный поток: операции в порядке маршрута, время цикла, число операторов, объем запасов между операциями.
- Информационный поток: как заказ приходит на предприятие, превращается в план и доходит до участка в виде задания.
- Временная шкала: чередование интервалов обработки и ожидания по всему маршруту.
Два показателя
Время протекания процесса отсчитывается от поступления материала до отгрузки и включает ожидания. Время создания ценности суммирует операции, за которые платит заказчик. Отношение второй величины к первой дает долю полезной работы. На необследованном производстве она составляет единицы процентов, и в этом основной результат картирования: резерв сокращения сроков находится за пределами ускорения операций.
Разбор на примере
Производитель игрушек в Центральной Яве со штатом свыше 8600 человек картировал поток выпуска игрушечных автомобилей: литье корпусов и сборка шасси.
Карта текущего состояния показала время протекания процесса 8755 секунд на партию при времени создания ценности 2945 секунд, то есть долю полезной работы 33,64%. Наибольший вклад в потери внесло перемещение: передача комплектующих из литейного участка на сборку занимала 3766 секунд при расстоянии 42 метра, превышая суммарное время операций литья. Две передачи между постами сборки занимали 756 и 466 секунд.
Карту будущего состояния строили вокруг этих трех переходов. После перепланировки они сократились до 168, 56 и 32 секунд, а время протекания процесса по имитационному расчету уменьшилось примерно вдвое. Состав операций и время цикла остались прежними, изменилось расположение участков.
Границы применимости
Карта строится на одно семейство изделий с общим маршрутом, при широкой номенклатуре требуется несколько карт. Вторая граница касается данных: время ожидания и объем запасов замеряют в цехе, а не берут из системы планирования, поскольку расхождение между учетными и фактическими величинами и является объектом анализа.
Место в методике АЦТ
Карта потока создания ценности значится под кодом A1-09 в группе A «Операционная эффективность»: 8 часов теории, 16 часов практики, категория сложности «средний».
В методике инструмент выполняет диагностическую функцию для всей группы, задавая отправную точку для быстрой переналадки (A3-05), организации рабочего пространства (A1-08) и работы точно вовремя (A3-07).
Вывод
Карта переводит обсуждение сроков из области оценок в область измерения: предприятие видит, какая доля срока приходится на обработку, а какая на ожидание и перемещение.
Практическое следствие касается инвестиционных решений. При доле полезной работы в треть и ниже приобретение более производительного оборудования сокращает наименьшую составляющую срока. Карта показывает альтернативу иной стоимости: изменение маршрута, расположения участков и порядка передачи изделий сокращает срок исполнения заказа без вложений в мощности.
Карта потока создания ценности (VSM, Value Stream Mapping) - представляет собой схему на одном листе, где путь изделия от поступления сырья до отгрузки разложен на операции. У каждой указаны время цикла, число операторов и доступность оборудования, между операциями проставлен объем запасов, внизу построена временная шкала.
Схема сводит две величины, которые предприятие обычно рассматривает по отдельности: суммарное время обработки и полный срок прохождения изделия по цеху. Разрыв между ними достигает десятков раз, поскольку изделие находится в запасе, ожидает комплектации и перемещается между участками.
Происхождение метода
Инструмент сформировался в практике Toyota, где схемы материальных и информационных потоков применяли при подготовке поставщиков. В систематическом виде метод изложили Майк Ротер и Джон Шук в книге «Учитесь видеть бизнес-процессы» 1998 года, предложив единый набор обозначений и порядок построения. После этого карта стала стандартным первым шагом в проектах бережливого производства.
Состав карты
На карту наносят три слоя данных.
- Материальный поток: операции в порядке маршрута, время цикла, число операторов, объем запасов между операциями.
- Информационный поток: как заказ приходит на предприятие, превращается в план и доходит до участка в виде задания.
- Временная шкала: чередование интервалов обработки и ожидания по всему маршруту.
Два показателя
Время протекания процесса отсчитывается от поступления материала до отгрузки и включает ожидания. Время создания ценности суммирует операции, за которые платит заказчик. Отношение второй величины к первой дает долю полезной работы. На необследованном производстве она составляет единицы процентов, и в этом основной результат картирования: резерв сокращения сроков находится за пределами ускорения операций.
Разбор на примере
Производитель игрушек в Центральной Яве со штатом свыше 8600 человек картировал поток выпуска игрушечных автомобилей: литье корпусов и сборка шасси.
Карта текущего состояния показала время протекания процесса 8755 секунд на партию при времени создания ценности 2945 секунд, то есть долю полезной работы 33,64%. Наибольший вклад в потери внесло перемещение: передача комплектующих из литейного участка на сборку занимала 3766 секунд при расстоянии 42 метра, превышая суммарное время операций литья. Две передачи между постами сборки занимали 756 и 466 секунд.
Карту будущего состояния строили вокруг этих трех переходов. После перепланировки они сократились до 168, 56 и 32 секунд, а время протекания процесса по имитационному расчету уменьшилось примерно вдвое. Состав операций и время цикла остались прежними, изменилось расположение участков.
Границы применимости
Карта строится на одно семейство изделий с общим маршрутом, при широкой номенклатуре требуется несколько карт. Вторая граница касается данных: время ожидания и объем запасов замеряют в цехе, а не берут из системы планирования, поскольку расхождение между учетными и фактическими величинами и является объектом анализа.
Место в методике АЦТ
Карта потока создания ценности значится под кодом A1-09 в группе A «Операционная эффективность»: 8 часов теории, 16 часов практики, категория сложности «средний».
В методике инструмент выполняет диагностическую функцию для всей группы, задавая отправную точку для быстрой переналадки (A3-05), организации рабочего пространства (A1-08) и работы точно вовремя (A3-07).
Вывод
Карта переводит обсуждение сроков из области оценок в область измерения: предприятие видит, какая доля срока приходится на обработку, а какая на ожидание и перемещение.
Практическое следствие касается инвестиционных решений. При доле полезной работы в треть и ниже приобретение более производительного оборудования сокращает наименьшую составляющую срока. Карта показывает альтернативу иной стоимости: изменение маршрута, расположения участков и порядка передачи изделий сокращает срок исполнения заказа без вложений в мощности.