В последние годы на IT-рынке многие говорили о трансформации культуры и процессов, меняли манифесты на «Мы — не семья, мы — спортивная команда», вдохновляясь примером Netflix. Я тоже читал разные книги (рекомендации приведу ниже), пытался понять, какая культура «лучшая», и пробовал изменить подход в своей компании.
Проблема в том, что вокруг множество примеров успешных компаний с совершенно разными культурами: от «волка с Уолл-стрит» до бюрократических монстров, от токсичных до супер-человечных.
Недавно в одном из интервью Оскара Хартмана прозвучала история компании Aldi — немецкого ритейлера, основанного в 1913 году, который входит в десятку крупнейших розничных сетей мира. Мой вольный пересказ:
Жили-были два брата: один — жёсткий управленец, другой — мягкий. В 1962 году, устав от споров, они решили разделить компанию на Aldi Nord и Aldi Süd, чтобы проверить, чей подход лучше. Через 20 лет размеры двух компаний оказались примерно равными.
Мораль: любой стиль управления может работать, любая культура имеет право на жизнь, если бизнес-модель достаточно хороша.
Очень легко попасть в ловушку, когда бизнес-модель слабеет, а ты ищешь проблему в культуре. Ты перестаёшь верить в свою культуру, близкую тебе, и пытаешься адаптировать ту, в которую сам не веришь. Особенно это актуально сейчас, когда бизнес-модели испытывают давление со всех сторон: налоги, рост расходов на ФОТ, трансформация рынков и изменения структуры спроса.
Поэтому, мне нравится ответ на вопрос, какая культура лучшая — это та, которая близка именно тебе, и в которую ты веришь. Себя радикально не переделаешь, а вот бизнес-модель или продукт можно изменить.
Как обещал, пара рекомендаций:
— «Восхождение по спирали: Теория и практика реформирования организаций» (Марк Розин) — полезная книга, особенно если вы не знакомы со спиральной динамикой. Хотя я не со всем там согласен, она наглядно демонстрирует зависимость культуры от типа и стадии зрелости организации.
— «Ты — то, что ты делаешь. Как строить культуру в компании» (Бен Хоровиц) — о том, как построить эффективную и этичную корпоративную культуру, оставаясь самим собой.
Проблема в том, что вокруг множество примеров успешных компаний с совершенно разными культурами: от «волка с Уолл-стрит» до бюрократических монстров, от токсичных до супер-человечных.
Недавно в одном из интервью Оскара Хартмана прозвучала история компании Aldi — немецкого ритейлера, основанного в 1913 году, который входит в десятку крупнейших розничных сетей мира. Мой вольный пересказ:
Жили-были два брата: один — жёсткий управленец, другой — мягкий. В 1962 году, устав от споров, они решили разделить компанию на Aldi Nord и Aldi Süd, чтобы проверить, чей подход лучше. Через 20 лет размеры двух компаний оказались примерно равными.
Мораль: любой стиль управления может работать, любая культура имеет право на жизнь, если бизнес-модель достаточно хороша.
Очень легко попасть в ловушку, когда бизнес-модель слабеет, а ты ищешь проблему в культуре. Ты перестаёшь верить в свою культуру, близкую тебе, и пытаешься адаптировать ту, в которую сам не веришь. Особенно это актуально сейчас, когда бизнес-модели испытывают давление со всех сторон: налоги, рост расходов на ФОТ, трансформация рынков и изменения структуры спроса.
Поэтому, мне нравится ответ на вопрос, какая культура лучшая — это та, которая близка именно тебе, и в которую ты веришь. Себя радикально не переделаешь, а вот бизнес-модель или продукт можно изменить.
Как обещал, пара рекомендаций:
— «Восхождение по спирали: Теория и практика реформирования организаций» (Марк Розин) — полезная книга, особенно если вы не знакомы со спиральной динамикой. Хотя я не со всем там согласен, она наглядно демонстрирует зависимость культуры от типа и стадии зрелости организации.
— «Ты — то, что ты делаешь. Как строить культуру в компании» (Бен Хоровиц) — о том, как построить эффективную и этичную корпоративную культуру, оставаясь самим собой.