⚡️ No guts, no glory
Еще одна емкая фраза из английской речи (как no pain, no gain), которая точно характеризует мой подход к стратегическому управлению в девелопменте. "No guts, no glory" можно перевести, как "Кто не рискует, тот не пьет шампанское". И именно расположение компании в системе координат рисков и возможностей позволяет некоторым компаниям развиваться намного быстрее остальных, а другим сильно отставать и терять позиции.
Давайте к примерам, чтоб наглядно:
1️⃣ На моем пути встречалась строительная компания, которая была очень крутой по продукту, маркетингу, качеству строительства и т.д. Но она сильно тормозилась в своем развитии из-за портфеля земельного банка. Компания просто не покупала те участки, в которых было хоть 5% сомнений того, что может что-то пойти не так или экономика может не дать свои 20% рентабельности. В то время на ее высококонкурентном рынке другие застройщики покупали эти самые участки, реализовывали там проекты и развивались. В итоге я одним глазом вижу, как из компании уходят сильные специалисты и она теряет свою крутость в продукте, коммуникациях и позиции на рынке.
2️⃣ Помню еще релевантный кейс ребрендинга одного локального застройщика, которому местное небольшое агентство придумало очень крутой амбициозный нейминг. Этот вариант нравился абсолютно всем в компании, но они сомневались, как потенциальная ЦА воспримет его, поймут ли и т.д. Потому что слово было и правда нестандартным для рынка. В итоге они долго думали, думали, думали, пока с точно таким же ребрендингом не вышел один из федеральных игроков, сделав это громко и красиво. И тут, конечно, локальному девелоперу уже было поздно пить боржоми.
3️⃣ И последний пример - про людей. На опыте многие компании боятся брать в команду ярких людей или сотрудников с нестандартной позицией. Так было и с одним застройщиком в небольшой городе, где он долго искал нового РОПа. И в один момент каким-то чудом на рынок вышел сильный опытный специалист, который мог бы привнести в компанию все то, что от этой позиции ждали и даже больше. Но на собеседовании стало понятно, что:
- он по ЗП требует больше, чем в компании привыкли платить;
- он скорее всего попросит заменить часть текущих сотрудников;
- он будет перестраивать под себя многие процессы;
- он будет требовать ответственности и полномочий;
- ему не будут нужны советы собственников для достижения целей.
Таким образом стало понятно, что этот новый специалист изменит множество привычных паттернов в компании и это сильно напугало топ-менеджмент застройщика.
В итоге они отказались от этого почти идеального кандидата, нашли компромиссного специалиста и, конечно, не вышли на прогнозируемый уровень развития. А кандидат уехал в город миллионик, где стал директором по продажам у одного крупного девелопера и успешно там работает по сей день.
Такие вот примеры. Не утверждаю, что надо везде и всегда рисковать и идти на пролом, но точно нужно не бояться принимать ответственность за подобные стратегические решения, которые влекут за собой много работы, решений и возможностей. И тогда glory прибудет с вами!
Еще одна емкая фраза из английской речи (как no pain, no gain), которая точно характеризует мой подход к стратегическому управлению в девелопменте. "No guts, no glory" можно перевести, как "Кто не рискует, тот не пьет шампанское". И именно расположение компании в системе координат рисков и возможностей позволяет некоторым компаниям развиваться намного быстрее остальных, а другим сильно отставать и терять позиции.
Давайте к примерам, чтоб наглядно:
1️⃣ На моем пути встречалась строительная компания, которая была очень крутой по продукту, маркетингу, качеству строительства и т.д. Но она сильно тормозилась в своем развитии из-за портфеля земельного банка. Компания просто не покупала те участки, в которых было хоть 5% сомнений того, что может что-то пойти не так или экономика может не дать свои 20% рентабельности. В то время на ее высококонкурентном рынке другие застройщики покупали эти самые участки, реализовывали там проекты и развивались. В итоге я одним глазом вижу, как из компании уходят сильные специалисты и она теряет свою крутость в продукте, коммуникациях и позиции на рынке.
2️⃣ Помню еще релевантный кейс ребрендинга одного локального застройщика, которому местное небольшое агентство придумало очень крутой амбициозный нейминг. Этот вариант нравился абсолютно всем в компании, но они сомневались, как потенциальная ЦА воспримет его, поймут ли и т.д. Потому что слово было и правда нестандартным для рынка. В итоге они долго думали, думали, думали, пока с точно таким же ребрендингом не вышел один из федеральных игроков, сделав это громко и красиво. И тут, конечно, локальному девелоперу уже было поздно пить боржоми.
3️⃣ И последний пример - про людей. На опыте многие компании боятся брать в команду ярких людей или сотрудников с нестандартной позицией. Так было и с одним застройщиком в небольшой городе, где он долго искал нового РОПа. И в один момент каким-то чудом на рынок вышел сильный опытный специалист, который мог бы привнести в компанию все то, что от этой позиции ждали и даже больше. Но на собеседовании стало понятно, что:
- он по ЗП требует больше, чем в компании привыкли платить;
- он скорее всего попросит заменить часть текущих сотрудников;
- он будет перестраивать под себя многие процессы;
- он будет требовать ответственности и полномочий;
- ему не будут нужны советы собственников для достижения целей.
Таким образом стало понятно, что этот новый специалист изменит множество привычных паттернов в компании и это сильно напугало топ-менеджмент застройщика.
В итоге они отказались от этого почти идеального кандидата, нашли компромиссного специалиста и, конечно, не вышли на прогнозируемый уровень развития. А кандидат уехал в город миллионик, где стал директором по продажам у одного крупного девелопера и успешно там работает по сей день.
Такие вот примеры. Не утверждаю, что надо везде и всегда рисковать и идти на пролом, но точно нужно не бояться принимать ответственность за подобные стратегические решения, которые влекут за собой много работы, решений и возможностей. И тогда glory прибудет с вами!