Ценообразование в процессе реализации
Тут все намного веселее, чем в процессе подготовки первичных стартовых цен. А почему? А потому что чаще всего появляются грабли, промахи и взаимные претензии. Продажи могут стоять или наоборот сливаться бешеными темпами. И то, и другое - это плохо. Хотя я видел коммерческих директоров, которые гордились тем, что продали пол полки за первый месяц реализации проекта. Что ж, я думаю, что уже спустя полгода, на совещании с финдиром и директором по строительству, они многое что узнают для себя, когда модель рушится и приходится искать выход в оптимизации продукта.
Ладно, вернёмся к более усредненным процессам и ситуациям. Цель этого процесса собственно - это рост цены м2 на пределе возможности рынка.
Что точно надо иметь в процессе реализации проекта для более эффективного формирования цен:
1. Понимание своих метрик, конверсий и прогнозируемость выбытия - все это для более точного планирования;
2. Отслеживание соответствия текущего факта с плановыми финмоделью/графиком продаж;
3. Понимание ситуации с покрытием эскроу-счетами кредитной линии на ближайший квартал с учетом прогнозируемых затрат на стройку. Если на этом участке реализации проекта все ок, то может и нет смысла гнать продажи? Подумайте;
4. Наблюдение за корреляцией себестоимости строительства с продаваемой ценой для обеспечения прибыльности проекта;
5. Составленный и принятый всеми стейкхолдерами регламент изменения цен, основанный на принципах стратегии реализации, конкурентном поле и выбытии ассортимента. Именно регламент со всеми разжеванными правилами и зависимостями, а не просто записка на один лист А4. В нем должны быть зафиксированы все квоты, все повышающие коэффициенты, все планы действий при оптимистичных и негативных сценариях.
Если вам нравится собираться и у вас хорошо налажен процесс коммуникации между отделами, то можно организовать комитет ценовой политики. В этой рабочей группе обычно помимо комдира еще финдир, РОМ, РОП, а также аналитик и руководитель проекта, если такие есть. Ну и генеральный по желанию. На практике у меня была два случая: в первом этот комитет качественно выполнял свою функцию, а во втором только тормозил. Здесь все индивидуально. Но и важно помнить, что в данном случае приобретается коллективная ответственность и снимается частная - это может быть и хорошо, и плохо, зависит от команды и личностей.
Что еще:
- Правильно сделанное ДЦО может отлично работать и в гугл-таблице на 1-3 проектах. Без необходимости покупки дорогого софта.
- Процесс согласования цен не должен занимать более 3 суток. Оптимально, если вы можете это сделать в рамках одного рабочего дня: подготовка дашбордов, презентация мнений, принятие решений, подписание протокола, загрузка, публикация.
- Скрытые или открытые цены в публичном доступе - вопрос спорный уже давно. Вот недавно коллеги из GMK писали об этом подробно. Я в целом за открытые цены всегда и везде. Сколько раз тестировали эти подходы и эффективности в скрытии ни разу не нашли.
Ну и самое главное - ценами занимается коммерческий отдел. Ответственность за доходную часть проекта на коммерческом директоре. Финансовый департамент может, да даже должен, быть экспертным консультантом, а не лицом принимающим решение. Это важно! У коммерческой службы должны быть равнозначные веса по ответственности и полномочиям. И если все в проекте идет хорошо, то не надо лезть в этот процесс всем остальным департаментам от скуки, как часто бывает. Формировать рабочие группы нужно только при существенных отклонениях и кризисных ситуациях. И то они должны быть временными, а не постоянными.
Ключевое во всей этой истории - сформировать процесс изменения цен в компании по всем понятным алгоритмам, а не стихийно. Потому что, когда работаешь ситуативно, то по умолчанию уже опаздываешь за своей же воронкой и постоянно теряешь в деньгах.
И пусть прибудет с вами только положительная динамика!
Тут все намного веселее, чем в процессе подготовки первичных стартовых цен. А почему? А потому что чаще всего появляются грабли, промахи и взаимные претензии. Продажи могут стоять или наоборот сливаться бешеными темпами. И то, и другое - это плохо. Хотя я видел коммерческих директоров, которые гордились тем, что продали пол полки за первый месяц реализации проекта. Что ж, я думаю, что уже спустя полгода, на совещании с финдиром и директором по строительству, они многое что узнают для себя, когда модель рушится и приходится искать выход в оптимизации продукта.
Ладно, вернёмся к более усредненным процессам и ситуациям. Цель этого процесса собственно - это рост цены м2 на пределе возможности рынка.
Что точно надо иметь в процессе реализации проекта для более эффективного формирования цен:
1. Понимание своих метрик, конверсий и прогнозируемость выбытия - все это для более точного планирования;
2. Отслеживание соответствия текущего факта с плановыми финмоделью/графиком продаж;
3. Понимание ситуации с покрытием эскроу-счетами кредитной линии на ближайший квартал с учетом прогнозируемых затрат на стройку. Если на этом участке реализации проекта все ок, то может и нет смысла гнать продажи? Подумайте;
4. Наблюдение за корреляцией себестоимости строительства с продаваемой ценой для обеспечения прибыльности проекта;
5. Составленный и принятый всеми стейкхолдерами регламент изменения цен, основанный на принципах стратегии реализации, конкурентном поле и выбытии ассортимента. Именно регламент со всеми разжеванными правилами и зависимостями, а не просто записка на один лист А4. В нем должны быть зафиксированы все квоты, все повышающие коэффициенты, все планы действий при оптимистичных и негативных сценариях.
Если вам нравится собираться и у вас хорошо налажен процесс коммуникации между отделами, то можно организовать комитет ценовой политики. В этой рабочей группе обычно помимо комдира еще финдир, РОМ, РОП, а также аналитик и руководитель проекта, если такие есть. Ну и генеральный по желанию. На практике у меня была два случая: в первом этот комитет качественно выполнял свою функцию, а во втором только тормозил. Здесь все индивидуально. Но и важно помнить, что в данном случае приобретается коллективная ответственность и снимается частная - это может быть и хорошо, и плохо, зависит от команды и личностей.
Что еще:
- Правильно сделанное ДЦО может отлично работать и в гугл-таблице на 1-3 проектах. Без необходимости покупки дорогого софта.
- Процесс согласования цен не должен занимать более 3 суток. Оптимально, если вы можете это сделать в рамках одного рабочего дня: подготовка дашбордов, презентация мнений, принятие решений, подписание протокола, загрузка, публикация.
- Скрытые или открытые цены в публичном доступе - вопрос спорный уже давно. Вот недавно коллеги из GMK писали об этом подробно. Я в целом за открытые цены всегда и везде. Сколько раз тестировали эти подходы и эффективности в скрытии ни разу не нашли.
Ну и самое главное - ценами занимается коммерческий отдел. Ответственность за доходную часть проекта на коммерческом директоре. Финансовый департамент может, да даже должен, быть экспертным консультантом, а не лицом принимающим решение. Это важно! У коммерческой службы должны быть равнозначные веса по ответственности и полномочиям. И если все в проекте идет хорошо, то не надо лезть в этот процесс всем остальным департаментам от скуки, как часто бывает. Формировать рабочие группы нужно только при существенных отклонениях и кризисных ситуациях. И то они должны быть временными, а не постоянными.
Ключевое во всей этой истории - сформировать процесс изменения цен в компании по всем понятным алгоритмам, а не стихийно. Потому что, когда работаешь ситуативно, то по умолчанию уже опаздываешь за своей же воронкой и постоянно теряешь в деньгах.
И пусть прибудет с вами только положительная динамика!